ПРИМЕРЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ, КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ И ПО СОЗДАНИЮ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ЦЕННОСТИ

ПРИМЕР 1. ЗАО «Аркада»

I. Общая характеристика

ЗАО «Аркада», образованное в 1993 г., в настоящее время является одним из ведущих в России производителей профильной продукции и оборудования по переработке тонколистовых металлов; имеет шесть региональных представительств в России, а также в СНГ и Балтии.

II. Результаты стратегического анализа в 2002 г.

ЗАО «Аркада» являлась по сути диверсифицированным предприятием, но управление им продолжалось как монопредприятием.

С 2002 г. обозначались две бизнес-единицы двух различных отраслей бизнеса:

  • • отрасль производства профильного оборудования (СЕБ,);
  • • отрасль производства строительного профиля (СЕБ2).

Различие бизнесов определялось также:

  • • разными рынками, клиентами, потребителями;
  • • различным кругом конкурентов;
  • • различием в цепочке ценообразования, разной длительностью финансовых циклов;
  • • доходами, невзаимозаменяемостью продукции и др.

В результате стратегического анализа была выявлена основная проблема: неэффективность управления компанией с точки зрения производственных и финансово-экономических показателей вследствие:

  • • отсутствия системы стратегического планирования;
  • • использования организационной структуры, не соответствущей новым целям и стратегиям развития компании;
  • • отсутствия эффективных систем управления финансами и персоналом.

III. Принятие решения

После глубокого анализа возникшей проблемы и ее причин было решено выделить две самостоятельные бизнес-единицы (СЕБр СЕБ2) и рассмотреть стратегии дальнейшего развития компании на этой основе.

IV. Формирование корпоративных целей компании

Видение: ЗАО «Аркада» — это компания, объединяющая людей, желающих быть лучшими в отрасли по производству современного оборудования, удовлетворяющего самые высокие потребности покупателей в металлопрокате, изделий из металлического профиля и комплекса дополнительных услуг.

Стратегические цели компании на 2002—2004 г.:

  • 1) улучшить структуру баланса и обеспечить необходимый нормативный уровень финансовых показателей фирмы, гарантирующий ее финансовую независимость и устойчивость к началу 2004 г.;
  • 2) повысить операционную эффективность производства в 2,5 раза за счет:
    • — увеличения производительности труда в 2 раза (введение новых технологий, обучение персонала);
    • — снижения переменных издержек производства на 10—15%;
    • — снижения постоянных затрат на 20%;
  • 3) увеличить конкурентоспособность фирмы и выпускаемой продукции путем:
    • — увеличения объема продаж до 1,3 млрд, руб.;
    • — увеличения доли рынка на 10% и закрепления лидерами на своих рынках;
    • — увеличения рентабельности продаж до 18%;
    • — увеличения чистой прибыли до 55 млн руб. в год;
    • — обеспечения уровня валовой прибыли не менее 25% для СЕБ j и 60% для СЕБ2;
    • — увеличения доли продаж дополнительных услуг в общем объеме продаж не менее 35% для СЕБ2 и 15% для СЕБр
  • 4) разработать и внедрить систему оценки эффективности работы персонала всех структурных подразделений на основе финансово-экономических показателей, аттестации и сертификации персонала;
  • 5) внедрить в действие организационную модель управления компанией, предусматривающую:
    • — новую организационную структуру с двумя бизнес-единицами;
    • — модифицированные системы управления — стратегического планирования; управления финансами; управления персоналом; управления затратами.

Корпоративная стратегия: усиление конкурентной позиции бизнес-единиц в действующих отраслях бизнесов.

V. Стратегический анализ позиции компании по отношению к выбранным целям и стратегиям

Анализ производственно-технических показателей за 2000—2001 гг. показывает, что бизнес-единица «Профиль» (СЕБ2) развивается более динамично и ее вклад в общий объем продаж составляет более 60%.

Стратегический анализ отдельных бизнес-единиц

Анализ стратегической позиции CEBj

Целевые ориентиры для СЕБ, включают формулировку миссии, определение целевых установок и разработку стратегической позиции. Миссия

«Мы предлагаем спецтехоборудование разных модификаций и комплектаций для производства профильного проката.

Мы реализуем принцип полного производственного цикла от разработки технологии и изготовления под нее оборудования до выпуска на этом оборудовании готовой продукции.

Работая с нами, вы сможете решить конструкционные или архитектурные задачи способом “сухого” строительства, осуществить самые необычные и оригинальные идеи по проведению переплани- ровочных и ремонтных работ любого уровня.

Мы гарантируем высокое качество продукции и четкость в деловых отношениях».

Целевые установки и цели на 2002—2004 гг.:

  • • повысить эффективность производства, его технический и технологический уровень за счет постоянного поиска новых возможностей и перспективных направлений деятельности, снижения затрат на изготовление оборудования на 5%, сокращения длительности производственного цикла;
  • • улучшить качество продукции за счет придания новых свойств и оказания дополнительных услуг;
  • • обеспечить прибыльность деятельности и финансовую стабильность за счет увеличения объема производства в 1,2 раза, активизации продвижения на существующих и новых рынках и завоевания максимальной доли рынка;
  • • поддерживать и развивать взаимовыгодное партнерство с покупателями и поставщиками путем регулярного проведения /^-мероприятий;
  • • обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.

Стратегическую позицию СЕБХ характеризует матрица SPACE.

Анализ стратегической позиции позволяет сделать следующие

выводы:

  • • достаточно привлекательная отрасль;
  • • хорошие конкурентные преимущества;
  • • недостаточный стратегический потенциал;
  • • недостаточно благоприятные условия бизнеса (макросреда). Положение вектора стратегической позиции СЕБ, соответствует

направлению и развитию выбранных стратегических ориентиров.

Цели реальны и достижимы.

Для достижения миссии рекомендуется реализовать конкурентную

стратегию дифференциации, заключающуюся в создании уникальных

дополнительных ценностей для потребителя на широком рынке. Текущие стратегии:

  • повышение стратегического потенциала 2002 г. Повышение эффективности системы управления. Целевые ориентиры: повышение качественного состава персонала, создание единой информационно-аналитической корпоративной системы;
  • развитие рынка 2002—2003 гг. Выведение своей продукции на рынок в новых географических районах. Целевые ориентиры: максимизировать объем продаж, завоевать возможно большую долю рынка, используя активный маркетинг;
  • развитие продукта 2003 г. Стратегия проникновения на рынок и снижения издержек. Улучшение и модификации продукции с целью увеличения объема реализации. Целевые ориентиры: развитие конкурентных преимуществ предприятия на основе расширения ассортимента выпускаемой продукции и сопутствующих услуг, постоянного совершенствования качества продукции и технологических процессов;
  • прямая вертикальная интеграция и горизонтальная интеграция в 2003— 2004гг. Укрепление собственных представительств. Усиление контроля над конкурентами за счет создания (покупки) собственных производств в регионах. Стратегия дает возможность лучше узнать и понимать рынки, оценивать жизненный цикл товаров, использовать прогрессивные технологии в строительстве и ремонте и как следствие значительно улучшить обслуживание потребителей.
  • захват рынка 2004—2005 гг. Концентрация усилий на удержание лидирующих позиций. Целевые ориентиры: обеспечение лидирующих позиций предприятия на рынке и финансовой устойчивости. Текущие стратегии для СЕ Б х на 2002—2003 гг. (развитие продукта

и развитие рынка), выявленные с использованием метода SPACE, подтверждаются матрицей И. Ансоффа.

Стратегия проникновения на рынок предусматривает усиление мероприятий маркетинга для имеющейся продукции на имеющихся рынках с целью стабилизации положения и расширения рынка за счет:

  • • увеличения объемов продаж (снижения себестоимости, увеличения объемов производства и т.п.);
  • • интенсификации маркетинговых усилий (PR, привлечение покупателей конкурентов и т.п.).

Стратегия расширения рынка предусматривает выход на новые рынки с уже выпускаемой продукцией за счет:

  • • сбыта на новых региональных и зарубежных рынках;
  • • внедрения на новые сегменты рынка.

Стратегия развития товара предполагает разработку новой продукции или радикальное улучшение потребительских свойств с целью продажи на старом рынке.

Анализ стратегической позиции СЕБ2

Целевые ориентиры

Миссия

«Мы предлагаем широкий ассортимент металлических профилей, используемых в современных технологиях строительства.

Работая с нами, вы сможете решить конструкционные или архитектурные задачи способом “сухого” строительства, осуществить самые необычные и оригинальные идеи по проведению переплани- ровочных и ремонтных работ любого уровня.

Мы гарантируем высокое качество продукции и четкость в деловых отношениях».

Целевые установки и цели па 2002—2004 гг. :

  • • повысить эффективность производства за счет постоянного поиска новых возможностей и перспективных направлений деятельности, снижения собственных издержек на 5% к концу 2002 г. и еще на 3% к концу 2003 г.;
  • • увеличить долю рынка в среднем до 30% за счет увеличения ассортимента продукции на 80 изделий к концу 2003 г., увеличения объема продаж на 120% к концу 2003 г., открытия двух региональных представительств и семи розничных точек, увеличения объема продаж сопутствующих товаров в три раза к концу 2003 г. и оказания дополнительных услуг;
  • • обеспечить прибыльность деятельности и финансовую стабильность за счет увеличения объема продаж до 1 млрд руб. в год, повышения уровня рентабельности в среднем на 3% в год, активизации продвижения на существующих и новых рынках и завоевания максимальной доли рынка;
  • • поддержка и развитие взаимовыгодного партнерства с покупателями и поставщиками путем регулярного проведения /^-мероприятий;

• обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.

Описание матрицы

rij (оконные системы) находится в квадранте с высокой привлекательностью отрасли и сильной конкурентной позицией. Стратегия ЗАО «Аркада» должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

П2 (фасадные системы) и П4 (строительное направление) находятся в квадранте со средней привлекательностью отрасли и сильной конкурентной позицией. Для ЗАО «Аркада» необходимо прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности всего предприятия. Стратегия ЗАО «Аркада» должна быть нацелена на выборочное развитие на основе своих сильных сторон и способности противостоять конкурентам.

П3 (подвесные потолки) находится в квадранте со средней привлекательностью отрасли и средней конкурентной позицией. Данный вид бизнеса характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств. Здесь необходима осторожная стратегическая линия поведения — инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Стратегия должна укреплять позиции предприятия в сегментах с высокой прибылью и там, где сохраняются барьеры для входа конкурентов.

СЕБ3 (ООО «Аркада-Юг») находится в квадранте с высокой привлекательностью отрасли и сильной конкурентной позицией. Стратегия должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

СЕБ, (ЗАО «Аркада»), СЕБ2 (ООО «Аркада-Магнит») и СЕБ4(000 «Аркада-Урал») находятся в квадранте со средней привлекательностью отрасли и сильной конкурентной позицией. Для данных региональных представителей необходимо прежде всего определить наиболее привлекательные потребительские и продуктовые сегменты.

Далее был проведен анализ бизнес-портфеля в отношении долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции (также с помощью соответствующей модели).

По результатам анализа можно сделать вывод о стремлении к сбалансированности бизнес-портфеля.

  • - СЕБр СЕБ5 — сегодняшние лидеры;
  • - СЕБ2, СЕБ6 — развивающиеся регионы;
  • - СЕБ3, СЕБ4 — данные регионы неплохо развиваются, но требуют развития и закрепления конкурентных преимуществ.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >