Внутренние компоненты организационной культуры

Внутренние компоненты организационной культуры. В отличие от внешних индикаторов, которые открыты для стороннего наблюдателя и их можно заметить, просто побродив по коридорам организации и послушав разговоры, внутренние компоненты организационной культуры находятся на более глубинных уровнях, и необходимо приложить целенаправленные познавательные усилия, чтобы их идентифицировать. К ним относятся:

  • • представления сотрудников о миссии организации;
  • • организационные ценности;
  • • правила и нормы;
  • • структура и культура управления;
  • • система служебной коммуникации;
  • • система поощрения и санкций в организации.

Миссия организации включает в себя представления сотрудников о предназначении организации, основных целях существования и связанных с ними философских положениях, идеях и кредо, определяющих общий корпоративно-психологический настрой (дух) сотрудников. При этом значение имеет именно субъективное представление сотрудников о миссии организации (т.е. принимаемое ими значение), а не просто декларируемое в лозунгах.

Миссия представляет собой важнейший инструмент стратегического управления, способ выделения организации среди конкурентов и распознавания потребителем ее продукции. Она задает основное направление развития организации, является важным инструментом мотивации персонала, определяет критерии контроля качества производимой продукции и оказываемых услуг, способствует формированию позитивного имиджа компании и др.

Следует особо отметить, что в настоящее время в менеджменте стало общепринятым убеждение, что миссия организации не может быть сформулирована в терминах извлечения прибыли.

В зависимости от содержания и назначения, миссии организаций разделяются на ряд групп:

  • • миссия как общечеловеческое предназначение (делать жизнь людей лучше, объединять людей, нести людям здоровье и т.п.);
  • • миссия как национальная идея (каждой семье отдельная квартира, персональный компьютер в каждом доме, создать народный автомобиль и т.п.);
  • • миссия как рекламная акция (мы выпускаем лучшие изделия, наши клиенты уверены в будущем и т.п.);
  • • миссия как главная стратегическая идея организации (иметь лучшие результаты, стать лучшими в профессиональной области, быть всегда на шаг впереди конкурентов и т.п.)[1].

Примеры официальных миссий:

  • • миссия оператора сотовой связи «МТС» — «Построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий, обогащающий жизнь людей и раскрывающий их потенциал на работе и дома»;
  • • миссия компании Nike — «Быть всегда на шаг впереди спортивной индустрии»;
  • • миссия сети аптек «36,6» — «Нести здоровье и красоту людям». Для того чтобы миссия могла выполнять свое предназначение,

ее формулировка должна быть простой, лаконичной и легкой для восприятия и запоминания, конкретной и реалистичной, подходить компании и отражать ее специфические особенности, динамичной, способной стимулировать персонал, внушать им уверенность в общественной полезности их деятельности, содержать неявный намек потребителю и партнерам на выгоду от использования продукции и услуг компании, сотрудничества с ней и т.п.

Организационные ценности — это совокупность ценностей, общих для членов организации или отдельных ее групп и влияющих на организационное поведение персонала и результативность его деятельности. Это принятые в организации общие социально-психологические и деятельностные приоритеты, имеющие значение для большинства сотрудников и оберегаемые ими. Иными словами, индивидуальные ценности — это то, что ценно для человека, ради чего он готов действовать и к чему он стремится.

На основе анализа организационных культур различных преуспевающих компаний исследователями описан ряд ценностей, следование которым обеспечило эффективность этих компаний. В подобных перечнях наиболее часто встречаются следующие ценности:

  • • приверженность сотрудников своему делу;
  • • максимальная производительность каждого человека;
  • • самостоятельность и предприимчивость сотрудников;
  • • скромный штат сотрудников;
  • • связь с жизнью и ценностное руководство;
  • • ориентация на потребителя.

При этом успешность компании предопределяется не количеством поддерживающихся в ней позитивных ценностей, а глубиной их принятия.

Различие системы основных ценностей хорошо прослеживается в описании различных типов организационных культур. Для примера кратко рассмотрим широко известную типологию Уильяма Оучи, крупнейшего американского специалиста по проблеме менеджмента и социологии организации. Эта типология базируется на различиях в ценностной регуляции взаимодействия в организации и описывает рыночную, бюрократическую и клановую культуры.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений (эффективности и рентабельности). В ней поощряются целеустремленность и производительность сотрудников. Ведущие ценности: качественное выполнение задач, продуктивность, конкурентоспособность, лидерство и соревновательность.

Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Приветствуются дисциплинированность и ответственность, уважение к устоявшимся процедурам. Ведущие ценности: порядок и дисциплина, иерархия власти, нормированность процедур, предсказуемость и надежность.

Клановая культура базируется главным образом на отношениях. Поощряются командная работа, приверженность традициям, почитание «старших» и т.п. Ведущие ценности: люди, участие, солидарность и взаимная поддержка, благоприятные отношения.

Ценности управляют поведением человека и социальной группы. Поэтому в последнее время наиболее успешные фирмы переходят к ценностному руководству (V-business'). Управление людьми посредством ценностей легло в основу ценностных моделей и теорий лидерства.

Преимущества ценностного руководства таковы:

  • • формируются ясные организационные принципы;
  • • повышается управляемость организации за счет самоуправляемо- сти сотрудников на основе ценностей и норм;
  • • устанавливается оптимальный уровень сплоченности коллектива;
  • • повышается удовлетворенность сотрудников условиями и результатами труда;
  • • повышается эффективность и результативность работы и др. Знание ценностных приоритетов в организации позволяет понять

логику принятия решений, предсказывать перспективное направление ее дальнейшего развития и прогнозировать возможные варианты взаимодействия и сотрудничества с ней. Например, в организациях, в которых ценность креативности выше ценности времени или денег, можно ожидать сложных, хотя порой запаздывающих или рискованных, решений.

Правила и нормы. С формальной точки зрения правила — это закрепленные в организации (письменно или устно) стандарты поведения [2]

и действий, которых придерживаются ее сотрудники в процессе деятельности и взаимодействия. Нормы могут быть не прописаны, но выполняться, потому что «так принято в организации». С точки зрения организационной культуры не имеет большого значения, закреплены ли существующие образцы поведения сотрудников в каких-либо организационных документах или сотрудники их придерживаются, потому что «так принято». В любом случае исполняемые правила и существующие нормы предопределяют реакции сотрудников и обеспечивают предсказуемость их поведения. По наличию и выполнению сотрудниками правил и норм можно судить о том, насколько управляема организация и насколько системно управление. При этом важно, из чего выводились эти правила и нормы, какие ценностные приоритеты за ними стоят, насколько эти правила и нормы соответствуют миссии и целям организации, а также требованиям, задаваемым извне (внешним общекультурным, профессиональным или технологическим нормам). Нередко внутри организации правила и нормы поведения различаются на разных уровнях управленческой иерархии. Это может быть показателем наличия в организации нескольких субкультур.

Структура и культура управления включают в себя структурную взаимосвязь элементов и уровней управления, особенности управленческого взаимодействия руководителей различных уровней в организации, а также предпочитаемые стили руководства. Классификация последних подробно рассмотрена в главе «Стили руководства (лидерства)».

Система служебной коммуникации включает в себя специфичные для данной организации особенности использования деловой коммуникации. Письменная служебная коммуникативная система очень информативна. Она может быть четко отрегулирована и осуществляться посредством деловой почты: поручений, служебных записок, контрольных карточек и т.п., а может быть несистемной. В то же время и устная деловая коммуникация может быть предельно формализована совещаниями, собраниями, советами, официально фиксированным временем приема по служебным и личным вопросам, а может быть спонтанной, ситуативно обусловленной.

Система поощрения и санкций в организации. Система поощрений и санкций в организации во многом задает внутренние критерии оценки эффективности и мотивации ее сотрудников, а также общую трудовую этику. Например, в одних организациях поощряются зарплатой и премией преимущественно те, кто имеет лучшие результаты в деятельности, в других — те сотрудники, кто имеет более высокую должность; в третьих организациях решающим значением при поощрении может являться лояльность сотрудника руководителю.

Представления сотрудников о том, за что их могут наказать, также характеризуют отношения в организации. Они могут находиться в широком диапазоне, например, за «опоздание», «проявленную инициативу», «невыполнение конкретных должностных обязанностей», «разглашение организационных тайн», или «за что угодно, если просто не понравишься руководству».

Изучение системы вознаграждений и наказаний позволяет определить критерии оценки эффективности людей в организации. При этом значение имеет и то, едины ли эти критерии для всех или различны на разных уровнях иерархии.

В заключение можно отметить, что вышеописанные внешние индикаторы и внутренние характеристики в совокупности характеризуют организационную культуру, а грамотное управление этими компонентами позволяет управляемо формировать и изменять культуру в организации. В свою очередь, организационная культура является дополнительным управленческим ресурсом руководителя и в отсутствие прямых предписаний о том, как поступить в определенной ситуации, именно организационная культура предопределяет поведение сотрудников и их отношение к работе. Поэтому в настоящее время мало у кого из эффективных руководителей возникают сомнения в том, что материальный и моральный вклад в формирование организационной культуры необходим и оправдан.

Основные понятия и определения

  • ? Организационная культура — это совокупность коллективных базовых представлений, групповых норм и ценностей, определяющих особенности поведения и взаимодействия сотрудников организации в различных видах деятельности.
  • ? Уровни структуры организационной культуры: поверхностный, внутренний, глубинный.
  • ? Индикаторы и компоненты организационной культуры: символика организации, внешний вид и одежда сотрудников, структурирование пространства и оформление помещений, структурирование времени, коммуникационная система, языки общение, традиции и ритуалы, миссия, организационные ценности, правила и нормы, структура и культура управления, система поощрения и санкций.

Вопросы для самоконтроля

  • 1. Дайте определение организационной культуры.
  • 2. Почему организационная культура признается важным управленческим ресурсом руководителя?
  • 3. Опишите три уровня структуры организационной культуры.
  • 4. Перечислите внешние индикаторы организационной культуры.
  • 5. Перечислите внутренние характеристики организационной культуры.

  • [1] Организационная культура / Под ред. Н.И. Шаталовой. М.: Экзамен, 2006.
  • [2] Vот англ, value — ценность.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >