Специфика проявления мотивации и стимулирования труда на различных стадиях жизненного цикла организации

Формируемые профессиональные компетенции: ПК65 — способность и готовность участвовать в составлении и реализации планов социально-экономического развития с учетом фактического состояния социальной сферы и экономического состояния и общих целей развития организации.

Люди — самые ценные активы организации, поэтому привлечение и удержание ценных работников является первостепенной задачей любого руководителя.

Формирование и запуск мотивационного процесса происходит в несколько этапов: возникновение потребности; осознание возможного способа удовлетворения возникшей потребности посредством трудовой деятельности; выбор трудового поведения для удовлетворения потребности; получение некоего блага (заработной платы, льгот, бонусов и т.п.). При этом сегодня в отличие от тейлоровского времени потребности людей имеют большую ориентацию на удовлетворение социальных и духовных потребностей.

Мотивация характеризуется двумя составляющими элементами — деятельностью и направленностью. Деятельность, по Н.Г. Чернышевскому, есть «феномен приятности и удовольствия»[1]. Именно в деятельности заключен, по словам А.И. Герцена, смысл человеческой жизни и главный источник формирования человеческой личности. Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности нет прямой зависимости, которая объясняется опосредованным действием природных способностей человека и приобретенных в течение жизни навыков труда.

Специфика проявления мотивации — адекватные отношения между мотивацией работников и целями организации — состоит в том, что необходимо удовлетворять потребности и желания работников, способствующие достижению задач и целей организации. Однако исследования показывают, что около 75 % работников считают, что руководство не знает, как их мотивировать.

Управление процессом мотивации и стимулирования труда служит одной основной цели — повысить производительность труда персонала. С одной стороны, мотивация — это побуждение индивида, навязанное извне, а с другой — самопобужде- ние. Отметим, что поведение человека всегда мотивировано.

Следует предостеречь менеджеров от погони за бесконечным ростом производительности труда. Вначале с ростом производительности труда результаты улучшаются, но при определенной трудовой активности результаты сохраняются неизменными. Этот этап именуется диапазоном оптимальной активности, когда достигаются лучшие результаты[2]. После того как активность выходит за границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Можно сказать, что менеджер должен добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимальной. Активность не обеспечивает необходимой мотивации. Работник может трудиться старательно, быть активным, но не достичь положительных результатов, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы из-за неосведомленности, недостаточного контроля, неудовлетворительного руководства его деятельностью. При этом реально возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотив труда выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации — сложное дело, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же существуют общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван искать мотивацию персонала в привлекательности труда, ее творческом характере.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, причем мотивы находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню воздействия на человека. Поэтому мотивационная структура индивида является основой для реализации определенных действий. Структура мотивации в определенной мере стабильна, но способна изменяться, в том числе сознательно в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

Деятельность человека осуществляется под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, а также мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда внешняя среда выдвигает мотивы, побуждающие человека к решению задачи. В первом случае мотив именуют внутренним, так как мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примерами такой мотивации могут быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. Во втором случае мотивы деятельности, связанной с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать внешним. В этом качестве выступают оплата, распоряжение, правила поведения и др.

Конечно, в реальной жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней»; иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации.

Общеизвестно, что между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности нет прямой зависимости. Это обусловлено тем, что на конечный результат оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи и многое другое.

Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Специфика мотивации заключается в ее проявлении на различных стадиях жизненного цикла организации (рис. 1.8).

Пошаговые стадии мотивации

Рис. 1.8. Пошаговые стадии мотивации

Успешные организации, достигшие значительных результатов, своим примером показывают, что возможно побуждение у десятков и даже сотен работников приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям и нет никаких причин, которые препятствуют созданию систем, где большинство персонала чувствуют себя победителями.

Основной причиной того, что работник занимает определенную должность, часто является внешняя мотивация. Но человек может получать от работы и внутреннее удовлетворение.

Как показывают исследования, как правило, работники не трудятся в полную силу и экономят свою энергию для решения сторонних задач, а выкладываются тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в том, чтобы обеспечить для работников возможность удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Опираясь на теорию Ф. Герцберга, можно утверждать, что во многом факторы мотивации имеют психологическую основу — достижение, признание, интересная и сложная работа, ответственность, продвижение по службе и профессиональный рост. Работник получает удовлетворение, когда понимает, что задача сложная, но интересная и что выполнение определенных операций требует знаний и опыта ответственности.

Знание менеджером логики процесса мотивации не обеспечивает конкурентных преимуществ в управлении данным процессом вследствие неочевидности мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в «чистом» виде их трудно вычленить.

Кроме того, на эффективность мотивационного процесса большое влияние оказывают и стадии жизненного цикла организации.

И.К. Адизес

Ицхак Кальдерон Адизес (1937). Мы не можем позволить себе роскошь сидеть и ждать наступления будущего до того, как решим, что следует делать сейчас... Преданность — или ее отсутствие — это то, что поддерживает или, напротив, разрушает создаваемую организацию... То, что нормально на одном этапе жизненного цикла, может оказаться аномальным на другом этапе... Чем значительнее успехи организации, тем самонадеяннее ее основатели... Если дух предпринимательства дремлет, то в результате страдает способность компании удовлетворять изменяющиеся потребности потребителей... В растущих компаниях работают верующие. В стареющих компаниях работают скептики... Когда вы начинаете существовать исключительно для себя, вы становитесь подобны раковой опухоли. Раковые клетки используют энергию не для достижения функциональных целей. Они не обслуживают никого, кроме самих себя. Некоторые люди подобны раковым клеткам в теле организации, а некоторые организации подобны раковым клеткам в теле общества... Если у вас есть мотивация достижения, но вы не знаете, чего или каким образом нужно добиваться, то вы опасны для окружающих. Вы подобны неуправляемой ракете. Такое сочетание качеств часто наблюдается у амбициозных молодых руководителей[3].

Согласно концепции И. Адизеса, жизненный цикл любой организации включает в себя десять предсказуемых стадий (рис. 1.9). Для каждой стадии характерны свои проблемы и задачи.

Жизненный цикл организации по И. Адизесу

Рис. 1.9. Жизненный цикл организации по И. Адизесу

Первая стадия «Выхаживание», когда организации как таковой еще не существует. В это время будущие собственники бизнеса имеют сформулированную идею, пока не ставшую бизнес-идеей. Именно на этом этапе мотивация и стимулирование персонала (а это, как правило, несколько человек) происходят спонтанно, люди работают «за идею», «на будущее». На данном этапе не происходит управление мотивацией. Людьми руководят высшие внутренние потребности — в самореализации, самовыражении, общении с единомышленниками. Естественно, это очень сильные мотивы, они имеют кратковременный характер.

Вторая стадия «Младенчество» характеризуется наличием бизнес-плана, малочисленным персоналом (в команду начинают нанимать первых исполнителей, как правило, технических), а также отсутствием четкой организационной структуры и системы распределения и делегирования полномочий. В этот период не отработаны многие бюрократические процедуры — отбора и приема на работу, адаптации персонала, учета количества и качества трудовых результатов. Вследствие отсутствия четкой организационной структуры принимаются быстрые управленческие решения, зачастую ошибочные, которые могут привести организацию к «смерти в младенчестве». Управление организацией персонифицировано, не существует сформулированной системы мотивации и стимулирования труда. Основное внимание организация уделяет удовлетворению потребностей ее клиентов и созданию деловой репутации. На этой стадии залогом успеха являются бесперебойное поступление денежных средств и безграничная вера основателей бизнеса в успех.

Именно первые две стадии хороши для выпускников вузов, средних специальных учебных заведений, так как возможность получения профессионального опыта, реальность карьерного роста выступают существенным мотивационным стимулом (который не стоит организации дополнительных денежных средств). Важную роль играет также поддержание среди персонала ощущения сопричастности к результатам работы организации в целом, через различные формы нематериального стимулирования труда — грамоты, благодарности, подарки от организации, способные улучшить психологический климат и развить лояльность работников по отношению к организации.

Третья стадия «Детство», или «Давай-давай» характеризуется бурным ростом организации, стабильностью денежных поступлений и деятельности, часто наблюдается рост рыночной доли. Однако четкой структуры управления еще нет вследствие того, что в это время организация в основном занята решением внутренних организационных задач и отдельными работниками (ключевые игроки), решающими внешние проблемы.

В это время мотивация работников уже четко структурируется — у основателей бизнеса в дополнение к высшим потребностям подключаются материальные; у ключевых игроков — как материальные, так и потребности во власти; у технических исполнителей — это исключительно материальные потребности. Именно в этот период развития собственники бизнеса должны начать делегировать свои полномочия и ответственность ключевым игрокам, иначе организация попадет в так называемую ловушку основателя, или ловушку семейственности, за которой следует крах организации.

Четвертая стадия «Юность» — организация хорошо зарекомендовала себя на рынке, имеет свою нишу, устойчивую долю рынка, постоянных потребителей и конкурентов. В этот период организация начинает нанимать новый персонал, который по численности больше, чем «старая гвардия». «Молодые» приходят с новыми ценностями, ориентирами, вследствие чего организацию начинают «сотрясать» конфликты и противоречия вплоть до кардинального переосмысления стратегических целей. На этой стадии очень важно не только разработать и внедрить организационную структуру, но и привлечь профессиональных менеджеров. Как справедливо отмечал Ф. Тейлор, «...в связи с появлением существенных различий в специфике управленческого и исполнительского труда, когда в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы — совершенно другой, для управления людьми следует нанимать подготовленных для этих целей людей»[4].

Профессиональные управленцы должны разработать локальные документы, внедрить и добиться единообразия в понимании и следовании корпоративной культуре организации, структурировать персонал и разработать первые корпоративные документы по мотивации и стимулированию труда. В зависимости от эффективности этой работы организацию ждет или дальнейшее развитие, или потеря части рынка и спад денежных поступлений, критичность которого может спровоцировать либо стадию «несостоявшегося предпринимателя», либо «преждевременное старение».

Пятая стадия «Расцвет» наступает, если на предыдущей стадии административные процедуры оказались эффективными. Организационная структура создана, она одновременно и гибкая, и управляемая. Организация разработала стратегические и тактические планы развития, ориентирована на максимальное удовлетворение потребностей своих потребителей. В организации сформировалась сплоченная команда. На этой стадии мотивация и стимулирование происходят согласно разработанной на предыдущей стадии программе. Для удержания ключевых работников путем предоставления им дальнейшего карьерного роста и удовлетворения их потребности во власти создаются дочерние компании и филиалы.

В российских организациях, находящихся на стадии расцвета, фиксированная часть заработной платы в среднем превышает рыночное предложение на 7—10 %. Переменная часть вознаграждения жестко увязывается с результатами деятельности и закрепляется во внутреннем положении по премированию. В зависимости от специфики бизнеса на этапе интенсивного роста размер переменной части составляет 50—60 % общего объема выплат.

Ш естая стадия «Стабилизация», или «Поздний расцвет» знаменует начало старения организации. Адизес считает, что это возникает вследствие роста бюрократического аппарата, уменьшения гибкости, сокращения инноваций и самоуспокоенности персонала, ориентирующегося на внешнее благополучие. В организации вырабатывается набор жестких ограничений, ориентированный на отбор из потока заказов только наиболее перспективных. В противном случае справиться с объемом заказов очень сложно, но именно в это время появляются другие организации, которые способны удовлетворить отвергнутых заказчиков (начинается рост рыночной доли конкурентов). Владельцы бизнеса, провоцируемые «старой, проверенной» гвардией, пытаются гасить растущие межличностные конфликты в организации, тратя на это много времени и упуская из внимания главный конкурентный ресурс — рынок. Подобное пренебрежение интересами потребителей и смена ориентации на удовлетворение внутренних противоречий в будущем могут привести к краху организации.

В области мотивации и стимулирования организация начинает оптимизировать затраты на персонал, пересматривая ранее действовавшие подходы. В большинстве случаев сокращаются затраты на оплату труда за счет снижения заработной платы и премий, принятых на стадии интенсивного роста, до уровня среднерыночного предложения по аналогичным должностям. Поэтому на данной стадии довольно высокая текучесть кадров и штат быстро обновляется, что позволяет сократить затраты на оплату труда работников, одновременно удерживая ключевых специалистов. Общее снижение заработной платы на стадии стабилизации компенсируется увеличением объема предоставляемых социальных льгот и компенсаций. Для того чтобы социальный пакет был максимально эффективным, некоторые организации используют бонусы и бене- фиты: в зависимости от занимаемой должности, результативности труда и стажа устанавливается фиксированная сумма, в рамках которой он может приобрести различный набор социальных льгот, таких, как обучение, медицинская страховка, абонемент в спорт-клуб и т.д.

Седьмая стадия «Аристократизм» характеризуется стабильным денежным потоком, достаточным не только для текущей деятельности организации, но и для развития ресурсной базы, систем контроля, страхования, обучения, технологии производства. Руководство организации периодически внедряет некоторые инновации в производственный процесс, однако энтузиазм руководства и топ-менеджмента, их трудовая активность значительно ниже, чем ранее, что свидетельствует о повышении вероятности психологического конфликта. Для сохранения (иногда для некоторого повышения) прибыли компания повышает цены на продукцию и услуги, что в определенный момент приведет к отказу части потребителей от организации, началу «сжатия рынка», вместо того чтобы увеличивать прибыль за счет снижения издержек (что невозможно вследствие «раздутого» штата, погони за престижными офисами, транспортом и т.п.). Мотивация и стимулирование на данной стадии, как правило, традиционные, связаны с материальными стимулами, удовлетворение высших потребностей возможно только для лиц из «ближнего круга» руководства, что не может не вызывать отторжения от интересов организации большого числа работников.

Восьмая стадия «Ранняя бюрократизация». Просчеты прошлых лет в отношении как с потребителями, так и с персоналом приводят к резкому увеличению проблем во внешней и внутренней среде. Внимание руководства концентрируется на поиске виновных, их наказании, а не на антикризисном управлении. О мотивации и стимулировании как целенаправленном управляемом процессе не приходится говорить. В организации царит тяжелый психологический климат, сотрудники начинают потихоньку подыскивать себе другие места работы.

Девятая и десятая стадии «Бюрократизация» и «Смерть» практически неизбежны в любой организации. На этих стадиях она похожа на затравленного зверя, у которого уже нет сил бороться. Путем введения тотального контроля, жесткой бюрократизации руководство пытается продлить агонию организации. Для выхода вновь на стадию младенчества необходимо, как правило, получить либо нового собственника с большим капиталом, либо прямые государственные инвестиции.

Непрерывное самосовершенствование организации является базисом достижения и, главное, удержания успеха. Дж. Коллинз[5] в своих разработках показал, что, даже применяя в качестве идеологии транспарентность, передовой управленческий инструментарий, вводя ключевые показатели эффективности, многие организации не достигают желаемого результата из-за того, что не могут идентифицировать стадию ее жизненного цикла. Коллинз на основе изучения истории «падения», воскрешения или гибели величайших компаний мира выделил пять стадий упадка организации. Ниже эти стадии рассмотрены с учетом мотивации и стимулирования персонала (рис. 1.10).

Стадия 1: высокомерие, порожденное успехом. Зачастую организации, достигнув успеха, впадают в некую эйфорию и воспринимают успех как нечто само собой разумеющееся. Именно в этот момент, когда, казалось бы, стратегические планы организации менее востребованы, руководству следует задаться вопросом: что лежит в основе успеха организации? Обобщение ответов ведущих руководителей позволило выявить два подхода: 1) «Везение», 2) «Мы лучшие». Подход 2

опасен тем, что организации, как правило, игнорируют роль везения.

Пять стадий упадка по Дж. Коллинзу

Рис. 1.10. Пять стадий упадка по Дж. Коллинзу1

На гребне успеха руководство организаций перестает проявлять интерес к обучению персонала, откладывая его «на потом». Это связано с тем, что занятые внешними угрозами, борьбой за удержание своего сегмента рынка, организации слишком мало внимания уделяют инновациям, которые требуют постоянного совершенствования персонала.

Мотивацией персонала на этой стадии должно стать не только привлечение лучших представителей отрасли (и соответственно высокая заработная плата), но и постоянные обучающие ринги как внутриорганизационные, так и внеоргани- зационные.

В стратегической карте следует зафиксировать составляющую «Обучение и развитие», имеющую два направления — поддержание высокого общего образовательного и компетентностного уровня работников и обучение перспективным новинкам отдельных специалистов, которые должны «креативить» с будущим продуктом.

Стадия 2: неконтролируемое стремление к большему. На данной стадии организации нарушают закон Паккарда, согласно которому ни одна организация не может наращивать выручку быстрее, чем способна привлекать необходимое число [6]

специалистов для обеспечения этого роста, оставаясь при этом «великой организацией». Если наращение выручки не сопровождается привлечением достаточного числа компетентных работников для обеспечения его роста, она обречена на стагнацию. В погоне за все большей выручкой на ключевые позиции ставят некомпетентных людей, скрывая их некомпетентность бюрократическими процедурами, что формирует следующий порочный круг: для соблюдения этих процедур следует увеличить штат, для чего опять приглашают некомпетентных работников, так как компетентные специалисты, работая под их руководством, либо покидают организацию, либо сами становятся посредственностью. Как справедливо заметил Коллинз, «бюрократические правила вымывают этику свободы и ответственности из каркаса ключевых ценностей и высочайших стандартов, организация оказывается зараженной вирусом посредственности»[7]. Кроме того, легкие деньги на этой стадии подрывают контроль издержек: организация реагирует на рост финансовых проблем повышением цен, а не анализом проблем. Личные интересы руководителей и их окружения (материальные запросы, слава, заслуги) оказываются выше интересов организации. «Ближний круг» формирует у руководителя убежденность в его исключительности, в связи с чем «выпадает» процедура преемственности власти.

На этой стадии при разработке стратегических карт организации для мотивации и стимулирования персонала следует в составляющей «обучение и развитие» выделить финансирование, предназначенное для «покупки» ведущих специалистов и «выращивания» преемников на ключевые топ-позиции.

Стадия 3: отрицание риска и опасности. На данной стадии наблюдаются усиление позитивных данных и недооценка негативных. Руководство организации провозглашает амбициозные цели, которые не подкреплены ресурсами, и это прямое следствие воздействия на руководителей их ближнего, «прикормленного» окружения. В организации пресекается инакомыслие, практически не проводятся конструктивные обсуждения. Как следствие, увеличивается число провалов, при

этом руководитель осуществляет поиск виновных, вместо того чтобы принять на себя ответственность за неудачи.

В этот период для повышения мотивации персонала в составляющей «Обучение и развитие» следует организовывать ринги, команды качества, выделять финансирование на стимулирование инновационной активности работников.

Стадия 4: попытки спастись. Как правило, компании пытаются провести радикальные изменения, сопровождающиеся рекламой будущих достижений, в надежде повысить мотивацию работников и внешнего окружения к эффективному труду. Вместе с тем радикальные изменения энергетически и финансово буквально обескровливают организацию и персонал. Ключевые ценности организации обесцениваются, персонал начинает подыскивать новое место работы.

На данной стадии в составляющей «обучение и развитие» следует больше внимания уделять программам внутреннего переобучения персонала, повышению их психологического статуса и адаптации ключевых ценностей организации к существующим реалиям при условии их активного обсуждения в коллективе. Чтобы не допустить снижение качества работы сотрудников, целесообразно внедрение внутрикорпоративной траспарентности.

Стадия 5: капитализация перед кризисом или гибелью. Профессор высшей школ бизнеса Стэнфордского университета Б. Лейзер, описывая данную стадию финального упадка компаний, сформулировал главный признак начала стадии 5 — отсутствие денег. Он говорил: «Помните, можно быть прибыльным — и при этом быть банкротом». Ярким примером служит обращение в 2008 г. к правительству компании General Motors за финансовой помощью. При вхождении в стадию 5 все составляющие стратегической карты организации должны быть переосмыслены и заново сформулированы, например выбор в качестве возможного продолжения жизни организации слияния или поглощения другой компанией; поиск нового лидера и команды «агентов перемен».

При формулировке составляющей «Обучение и развитие» руководству следует прежде всего расставить приоритеты по социальной защите персонала, чтобы у работников был сформирован положительный психологический настрой. Если организация нацелена на борьбу, то стадия 5 может быть трансформирована в стадию «Восстановление и обновление». Здесь уместно привести слова У. Черчилля: «Никогда не сдавайтесь, никогда, никогда, никогда — ни в чем, ни в большом, ни в мелком, если только это не противоречит чести и здравому смыслу. Никогда не поддавайтесь силе, никогда не поддавайтесь очевидно превосходящей мощи вашего соперника»[8].

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ КОНТРОЛЯ И САМОПРОВЕРКИ

ВОПРОСЫ

  • 1. Охарактеризуйте основные стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу.
  • 2. В чем специфика мотивации и стимулирования труда на каждом этапе жизненного цикла организации?
  • 3. Какие стадии жизненного цикла организации наиболее выгодны для молодого специалиста? Почему?
  • 4. Перечислите стадии упадка великих компаний по Дж. Коллинзу. Что вы думаете относительно стадии 5 «Капитализация перед кризисом или гибелью» и возможных мероприятий по повышению мотивации и стимулирования труда персонала?
  • 5. Сформулируйте свои предложения по мотивации труда персонала на стадии 5 по Дж. Коллинзу.

АКТИВНЫЕ И ИНТЕРАКТИВНЫЕ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ

1. Кейс-стади

Руководство западногерманской компании Siemens на одном из этапов развития, определивших ее будущее, было обеспокоено тем, что профессиональный и образовательный уровень работников не вполне удовлетворяет возрастающим требованиям. Настораживало, что на протяжении длительного периода оставалась неизменной структура персонала, не увеличивалась доля работников высокой квалификации, ведущих специалистов, относительная численность инженерно-технического персонала и управляющих. Как вы оцениваете положение с мотивацией и кадровым составом западногерманской компании Siemens с точки зрения возрастающей конкурентной борьбы? Что бы вы предприняли на месте руководства компании?

Проанализируйте, выразите свое мнение о проблеме и оцените понимание факторов мотивации и кадрового состава персонала.

2. Используя веб-круиз, проведите сравнительный анализ кадрового состава на разных стадиях жизненного цикла организации. Постройте диаграмму динамики изменения кадровой политики на стадиях жизненного цикла организации. Сделайте выводы.

ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ

Официальный сайт Siemens в России: http://www.siemens.com Федеральный портал управленческих кадров: http://gossluzhba.gov.ru/ [9] [10]

  • [1] Чернышевский Н.Г. Антропологический принцип в философии // Поли. собр.соч. В 15 т. М, 1950. Т. 7. С. 27.
  • [2] Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.: ЭКМОС, 2000. С. 134.
  • [3] См.: Адизес И. К. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012.С. 34.
  • [4] Тейлор Ф. Научная организация труда. М.: Республика, 1998. С. 289.
  • [5] Коллинз Дж. Как гибнут великие, и почему некоторые компании никогда несдаются. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.212с.; Онже. От хорошего к великому.Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М. : Манн, Иванов иФербер, 2012; Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний,обладающих видением. СПб.: Стокгольмская школа экономистов в Санкт-Петербурге, 2005.
  • [6] Коллинз Дж. Как гибнут великие. С. 28.
  • [7] 2 Коллинз Дж. Как гибнут великие. С. 59.
  • [8] Цит. по: Коллинз Дж. Как гибнут великие. С. 118.
  • [9] Мозговой штурм «У каждого есть причины каждый день ходить на работу».Разделитесь на две команды. Выделите в команде 2—3 кандидатов в социологическую выборку (родители, знакомые, одногруппники).Проведите опрос, выясняя причины, заставляющие их работать. Всепричины можно разделить на два типа: /) внутренние причины;2) внешние причины. Одна команда раскрывает первый тип причин,вторая — второй и реальность их достижения. Параллельно каждая изкоманд формирует «хит-парад» из каждого типа причин, выясняя реальные предпочтения респондентов. Сделайте обоснованный вывод,какой тип причин влияет на то, что человек работает в зависимости отвозраста, гендера, образовательного и квалификационного уровня,стажа работы. Подготовьте презентацию.
  • [10] Используя ресурсы Интернета, распишите в виде примера пять стадий упадка по данным известных российских и западных компаний, потерпевших крах. Что послужило причиной упадка этих компаний?Был ли у этих компаний шанс стабилизироваться и не допуститькраха?
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >