ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА ПО ВНУТРИФИРМЕННОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ
Анализ зарубежной практики внутрифирменного планирования показывает, что в повседневной деятельности на современных промышленных предприятиях в целом и в отдельных ее звеньях осуществляется долгосрочное, текущее, краткосрочное планирование. Внутрифирменное планирование деятельности современных промышленных предприятий должно:
- • основываться на оценке перспектив в области политики, экономики, технологии;
- • опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции;
- • выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства.
Деятельность в области внутрифирменного планирования, как и любая другая управленческая деятельность, должна строиться на основании определенных принципов, которые определяют характер и содержание плановой деятельности в различных организациях и могут быть распространены в полной мере на современных промышленных предприятиях. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Четыре основных принципа планирования, так называемые общие черты хорошей программы действий, были определены еще в 40-е гг. XX в. Это принципы единства, непрерывности, гибкости и точности. Позднее (в 50-е гг.) один из основоположников менеджмента И. Ан- софф1, обосновал еще один ключевой принцип планирования — принцип участия.
Процесс внутрифирменного планирования (рис. 11) представляет собой комплекс необходимых расчетов производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени[1] [2].
Цели организации обеспечивают руководство и унифицируют направление деятельности для работников предприятия. Они помогают работникам понять, где находиться в настоящий момент и как достичь желаемого.
Установление цели и развитие планов ее достижения активизирует деятельность фирмы. Без целей планы имеют мало смысла, цели могут служить источником мотивации. Определенные, умеренно сложные цели стимулируют людей работать больше, особенно если результатом достижения цели является вознаграждение. Наконец, цели дают эффективный механизм оценки и контроля. Это означает, что функционирование должно следовать определенным промежуточным пунктам, если достижение цели идет успешно (рис. 11).
Необходимо четко различать виды целей. По уровню управления выделяют миссию; стратегические, тактические, оперативные цели.
Миссия — назначение, глобальная цель предприятия, особая для каждого отдельного предприятия, пусть даже в этой же сфере. Стратегические цели разрабатываются топ-менеджерами и для топ-менеджеров на длительный период и охватывают общие проблемы. Тактические цели разрабатываются менеджерами среднего звена для
Рис. 11. Процесс планирования
них же, а оперативные — для линейных руководителей и или же реализуется.
По сфере управления различают цели маркетинга, финансовые, производственные цели (качество, производительность).
По временному интервалу цели делятся на стратегические (долгосрочные), тактические (среднесрочные) и оперативные (краткосрочные).
Все менеджеры должны участвовать в процессе установления целей, и каждый в отдельности ответственен за цели, соответствующих его уровню управления и сфере деятельности.
Когда в организации устанавливается большое число целей, возможен конфликт целей. Фирма, производящая высококачественную обувь (производственная цель), не может при этом обеспечить особую стильность (маркетинговая цель). В результате теряется часть рынка.
Менеджеры должны отвечать за баланс и неконфликтность целей. Если цели конфликтуют, можно либо исключить менее важную, либо найти третью, в какой-то мере объединяющую обе цели.
Система внутрифирменного планирования обеспечивает тесную связь всех направлений деятельности фирмы, начиная с маркетинга и заканчивая сбытом готовой продукции. Основными инструментами процесса внутрифирменного планирования считаются отдельные планы, предоставляемые каждым структурным подразделением или отделом современного промышленного предприятия, и в итоге составляющие единый план развития всего предприятия. Такими инструментами являются:
- • план сбыта — устанавливается на несколько лет вперед по количеству требующейся на рынке продукции (согласно спросу) в разрезе различных видов рынков и сегментов;
- • план производства — рассчитывается по исходным данным плана сбыта;
- • план создания производственных мощностей;
- • план инвестиционной деятельности;
- • план по персоналу;
- • план материально-технического снабжения;
- • план материальных запасов;
- • финансовый план;
- • план ликвидностей;
- • план по рекламе;
- • плановый баланс — представляет собой данные сравнения экономико-финансового состояния предприятия с его обязательствами;
- • план результатов — содержит расчетные данные, отражающие различные виды предполагаемых результатов: экономических, финансовых, производственных, трудовых, социальных, экологических;
- • план по экологии.
Процесс планирования в целом состоит из ряда этапов, следующих один за другим. Рассмотрим кратко каждый из них.
На первом этапе фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, осуществляет сбор и обработку информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
На втором этапе устанавливаются желаемые направления и ориентиры деятельности (видение, миссия, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.
На третьем этапе осуществляется стратегический анализ, в процессе которого сравниваются цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяется допустимый разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
На четвертом этапе производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
В процессе реализации пятого этапа подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Шестой этап представляет собой среднесрочное планирование, в процессе которого готовятся среднесрочные планы и программы.
На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования на седьмом этапе фирма разрабатывает годичные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.
Крупные фирмы часто имеют специальный персонал, занимающийся только планированием. Это уменьшает перегруженность других менеджеров, помогает координировать планирование между отдельными менеджерами, позволяет использовать для решения сложных вопросов специальные средства и методы.
В одних фирмах совет директоров играет активную роль в планировании, в других — делегирует полномочия исполнительному директору.
Исполнительный директор — обычно президент или председатель совета директоров, как правило, он отвечает за планирование и реализацию стратегии.
Другие подразделения обычно участвуют в планировании как советчики или консультанты.
