Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Gamesa: создание культуры бизнес-процессов в масштабе компании

Долгие годы компания Gamesa была одним из ведущих мексиканских производителей печенья и сладостей. Она была основана в 1921 г. как семейное предприятие и, подобно многим другим компаниям, отличалась сильными иерархическими связями внутри организации. За работой сотрудников следили контролеры, а над ними стояли другие контролеры, над которыми располагалось еще несколько уровней контролирующих должностей. Строгий контроль сослужил неплохую службу на раннем этапе, когда компания увеличивалась в размере благодаря слияниям и поднимала свои продажи, привлекая оптовиков и владельцев супермаркетов. В итоге ей удалось завоевать почти треть потребительского рынка. Но когда в 1990 г. компанию приобрела корпорация PepsiCo, старые методы управления оказались не актуальны. В компании Gamesa не знали, что такое инновации, руководство интересовали только затраты, а не потребительская ценность продуктов. Качество продукции тоже оставляло желать лучшего, а производственные процессы были неэффективными. Сотрудникам платили мало, они работали в ужасных условиях и, конечно, не были заинтересованы в успехе предприятия. Но хуже всего было то, что клиенты компании Gamesa, как оптовики и владельцы крупных розничных сетей, так и собственники крошечных уличных ларьков, были недовольны качеством продукции и обслуживания, и то же самое можно было сказать и про конечных покупателей продуктов Gamesa.

Когда руководство PepsiCo стало настаивать на повышении эффективности компании, начальство принялось искать выход из положения. Фрагментированная бюрократическая структура предприятия представляла собой одну большую проблему. У компании имелось великое множество начальников, и к каждому требовался свой подход. Руководство не понимало, к чему стремиться, никто не знал, как именно следует повышать производительность предприятия. Несчастные рабочие были еще одной большой бедой. Gamesa уже давно конфликтовала с профсоюзом, представлявшим интересы ее сотрудников. Иногда заключению коллективного трудового договора предшествовали месяцы переговоров. Мнением рабочих никто не интересовался, сотрудники компании чувствовали, что от них ничего не зависит, и выполняли работу как придется. Да и в самом профсоюзе им советовали «сидеть тихо и просто проводить на работе положенное время». И начальству, и работникам было ясно, что компанию интересуют только результаты труда, а не чьи-то мысли или пожелания. Прибавьте к этому еще и традиционную для Мексики 48-ча- совую рабочую неделю, оставляющую лишь несколько часов драгоценного времени для выезда с семьей на природу, и то, что переработки для предприятия были не редкостью. Кроме того, производство некоторых продуктов зависело от сезонного спроса. Так, например, во время поста многие покупатели в этой католической стране отказывались от сладостей, выпускаемых Gamesa, и продажи в это время неизменно падали. В результате рабочие часы сокращались, а некоторых работников приходилось увольнять. Сотрудникам компании действительно приходилось несладко.

Но так было до тех пор, пока главой Gamesa не стал Хуа- нито.

В то время генеральным директором компании был Сальвадор Альва. Он понимал, что компании нужны радикальные перемены во всем, начиная с корпоративной культуры и заканчивая методами производства. Но Сальвадор понимал и то, что любые смелые преобразования обречены на провал, если только для них не найдется простой, но по-настоящему воодушевляющей идеи, которая объединит вокруг себя всех сотрудников компании — от топ-менеджеров до ремонтных рабочих ночной смены. Однако такая идея Сальвадору на ум не приходила. В один из дней 1996 г. Сальвадор прогуливался по рынку города Монтеррей, в котором располагается центральный офис Gamesa, и думал, что же предпринять, чтобы вернуть компании былую силу и финансовое благополучие. Повернув за угол, генеральный директор увидел мальчика, который, усевшись на бордюре, уплетал печенье, произведенное Gamesa. Внезапная мысль поразила Сальвадора: вот он, клиент нашей компании! В Монтеррее печенье для ребенка — не просто перекус, а важная часть дневного рациона. Генеральный директор подошел к мальчику и спросил:

  • — Как тебя зовут?
  • — Хуанито.

В этот момент Хуанито стал решением проблем компании Gamesa. Для нее больше не существовало множества начальников. Вот он, новый начальник — потребитель в лице маленького Хуанито. Так у Сальвадора появилась вдохновляющая идея. И он начал убеждать каждого сотрудника компании, начиная с руководства и заканчивая рабочими цехов, в том, что отныне нужно сосредоточить все внимание на потребителе. Девиз Сальвадора звучал так: «Покупатель заслуживает качественный продукт по разумной цене». Если компания сможет постоянно производить такой продукт, она будет преуспевать. Цель Сальвадора была проста: он хотел, чтобы компания стала для покупателей любимым производителем аппетитных и питательных продуктов. Но для этого требовалось изменить в ее работе почти все. Итак, Сальвадор объявил, что отныне будут поощряться только те действия, которые действительно приносят пользу потребителю. Теперь Хуанито, а не генеральный директор или любой другой сотрудник компании, определяет, что хорошо и что плохо.

Легко сказать, да трудно сделать. Сальвадор понимал, что полное изменение культуры и методов работы предприятия — задача исключительно сложная и на ее выполнение уйдут годы. Он почти сразу решил внедрить в компании процессный подход, поскольку видел в нем единственный способ достичь поставленных целей. Однако переход к бизнес-процессам был связан с серьезными трудностями. Функциональные отделы должны были уступить место сквозным процессам, каждый из которых имел целью порадовать маленьких Хуанито и других покупателей Gamesa. Но перед этим требовалось вывести на новый уровень трудовые отношения, чтобы дать сотрудникам возможность использовать свои знания, высвободить их энергию и направить ее в нужное русло — дело не из легких, особенно если учесть длительную историю постоянных конфликтов между руководством и персоналом предприятия. Сальвадор полагал, что, если работники получат новую цель — накормить и развеселить Хуанито, — они наверняка найдут отличный способ сделать это, лишь бы менеджеры согласились выслушать их предложения. Но это было лишь частью решения проблемы. Сотрудники предприятия не ждали от руководства ничего хорошего, поэтому прежде всего требовалось завоевать доверие персонала. Отталкиваясь от этой задачи, Сальвадор сформулировал простое правило: работники верят начальству только тогда, когда видят его серьезную заинтересованность в деле.

Сальвадор понимал, что завоевать доверие персонала нелегко и это станет лишь первым большим шагом на долгом пути. На определенном этапе компания должна будет полностью изменить организацию работы персонала. Как быстро это случится и какую форму примет, Сальвадор пока не знал, но, сделав процессный подход основным принципом будущего построения организации, он был уверен, что компания, так или иначе, найдет способ повысить свою эффективность.

Первой нелегкой задачей было убедить недоверчивых работников в том, что руководство компании, так долго с презрением относившееся к участникам производственного процесса, вдруг решило изменить свой подход. Сотрудникам миллион раз показывали, что они для предприятия не люди, а всего лишь рабочая сила. Длинная рабочая неделя и низкая зарплата были лишь верхушкой айсберга. Добавьте к этому грязные, десятилетиями не видевшие ремонта туалеты, отсутствие столовых и каких-либо возможностей для организации досуга, а также и то, что в стране, одержимой футболом, предприятие не могло организовать футбольную команду для участия в корпоративной лиге.

Как только руководство Gamesa вступило на путь преобразований, для решения проблемы плохих отношений с персоналом был создан процесс, который получил название «завоевание доверия людей». Его суть сводилась к следующему: работникам сообщили о готовности руководства изменить существовавшие годами отношения, но как это сделать, должны были подсказать сами работники.

«Мы не знаем, как именно будем менять эти отношения, — услышали сотрудники, — вы должны сами дать нам ответ. Мы выслушаем любые предложения и передадим бизнес в ваши руки».

Снова пустые обещания? Работники явно не поверили этим словам. Однако в компании начали проводиться большие собрания, на которых сотрудникам предлагалось поделиться своими идеями. Сначала люди боялись высказываться, но страх перед репрессиями начальства постепенно угасал, и стали появляться десятки, а потом и сотни предложений о том, как улучшить отношения между руководством и персоналом, а вместе с ними и условия работы на предприятии. Некоторые идеи касались рабочего процесса, больше всего досталось контролерам, которые, по словам сотрудников, просто изводили их своими замечаниями. Другие предложения были направлены на улучшение условий труда, и жалобы на плачевное состояние туалетов уверенно заняли первое место. Свое слово сказали и любители футбола: у компании должно быть футбольное поле. Но главными требованиями были, конечно, увеличение заработной платы и сокращение рабочей недели.

От сотрудников компании поступило более 1000 предложений, и теперь руководству предстояло разобрать их, изучить и приступить к работе. Если бы реальных действий не последовало, люди восприняли бы это как еще одну попытку компании получить за их счет выгоду, не заплатив ни копейки. Но руководство Gamesa с самого начала объявило своим сотрудникам, что передает бизнес в их руки. В соответствии с этим сотрудникам было предложено найти способы повышения эффективности предприятия, чтобы сэкономленные деньги или дополнительную прибыль можно было потратить на улучшение условий труда. И, конечно же, эти способы нашлись, причем их становилось все больше и больше.

Сэкономленные средства составили половину стоимости футбольного поля, а вторую половину предприятие профинансировало за счет собственных средств. Это произошло не за один день. Созревание процесса «завоевания доверия людей» длилось несколько лет. Но зато его успех был очевиден: руководство компании и рядовые сотрудники начали действительно доверять друг другу.

Возможно, самым явным признаком поворота к новым отношениям стало то, что руководство спрашивало у работников совета по улучшению эффективности предприятия: «Как нам увеличить доходы, чтобы повысить оплату труда и вкладывать больше денег в рост бизнеса?»

На этот вопрос был дан ясный ответ: «Не мешайте нам работать так, как мы считаем нужным». Сотрудники компании уже давно жаловались на то, что контролеры мешают им трудиться, что своими придирками они тормозят весь процесс, а иногда, наоборот, так подгоняют работников, что качество неизбежно страдает. «Мы лучше знаем, как делать свое дело, дайте нам спокойно работать», — говорили сотрудники. Но не была ли вся эта затея слишком рискованной? В конце концов, руководство компании отдавало в руки рядовых сотрудников такие важные аспекты рабочего процесса, как контроль качества, безопасность и обслуживание оборудования. При успехе задуманного работники действительно становились хозяевами бизнеса.

Конечно, для проведения бизнес-преобразований требовалось время и сильное руководство. В 2002 г. генеральным директором подразделения Gamesa Quaker стал Хосе Луис Прадо. Он рассказывает: «Для преобразований нужны были последовательность и согласованность». Но в конечном итоге работники освоились с новым деловым подходом. Качество продукции, безопасность производства и стандарты обслуживания техники значительно повысились, несмотря на постоянное сокращение числа контролеров. На некоторых заводах компании из управляющего персонала у дел остались только директора, несколько специалистов отдела кадров, инженеры и работники снабжения, а остальными сотрудниками были рабочие цехов. Иногда в ночные смены на предприятии вообще не оставалось никого, кто бы выполнял контролирующую функцию.

Экономия затрат была налицо, да и доходность компании заметно повысилась. И как «собственники бизнеса» работники, естественно, захотели получить свою долю. Когда руководство подкрепило свое стремление наладить отношения с персоналом реальными делами, переговоры с профсоюзом стали проходить в куда более дружественной обстановке. Одним из главных достижений нового подхода стала система дифференцированной оплаты труда — беспрецедентный случай в мексиканской промышленности. Зарплату привязали к набору показателей, которые зависели исключительно от самих сотрудников. Различные факторы, такие как производительность и качество продукции, контролировались бригадами рабочих самостоятельно. Рабочие знали свои показатели и в конце каждой смены обсуждали и анализировали их, а также искали способы повысить производительность, от которой напрямую зависел размер их зарплаты. На первый взгляд это кажется хитрым способом контроля, но на самом деле перед вами яркий пример самоуправления, при котором в участии контролеров нет необходимости.

Низкая зарплата была лишь одной из серьезных причин для недовольства персонала. Другой причиной была шестидневная рабочая неделя. Когда сотрудники освоились с новой ролью хозяев бизнеса, они решили изменить ситуацию: руководству было предложено перевести предприятие на четырехдневную неделю и 12-часовой рабочий день. Руководство согласилось попробовать этот вариант при условии, что сотрудники уладят все вопросы, связанные с новой организацией труда: расписание смен, графики отпусков, больничные, переработки, обучение персонала, потребности в ресурсах — и, помимо всего этого, обеспечат выполнение производственных задач.

Организационная культура в компании Gamesa изменилась раз и навсегда. Сотрудники, почувствовав себя партнерами по бизнесу, стали предлагать все новые и новые идеи. Например, они заставили руководство вспомнить о работни- ках-инвалидах, которые не имели никаких шансов для профессионального роста. Совместно с руководством была разработана программа обучения сотрудников с ограниченными возможностями, и теперь они могут профессионально расти и даже получать управленческие должности. Также со временем нашли способ позаботиться и о работниках, уволенных во время сезонного падения спроса. Тем самым компания отдавала долг тем, кто пожертвовал собой ради ее благополучия.

Уже через год Gamesa достигла поразительных результатов. По мере созревания новых процессов соотношение числа контролеров и числа рабочих снизилось с 1:12 до 1:55. Заработная плата, которая ранее представляла собой твердый оклад, сейчас на 100% зависит от производительности труда, причем базовая ставка равняется нулю. Зарплату теперь рассчитывают исходя из эффективности процесса. Для этого доход, полученный от его выполнения, делится между всеми членами команды в соответствии с характером выполняемой работы. Финансовое состояние предприятия тоже улучшилось: объем оборота увеличился на 50%, затраты на оплату труда снизились на 12%, показатель выработки повысился на 15%, при этом качество стало в два раз лучше, а заработная плата выросла на целых 160%.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>