Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Изменение роли менеджера

Давайте вернемся к энергетической компании, о которой уже рассказывалось в начале главы. Представьте себе, что специальный менеджер, назначенный для нового процесса подключения к электросети, находится у вас в прямом подчинении. Сможете ли вы уследить за работой этого менеджера, учитывая, что каждый его рабочий день не похож на другой, а его действия, на первый взгляд, сложны, непонятны и даже нелогичны? В организациях, ориентированных на процессы, сотрудники достаточно самостоятельны, они вправе принимать важные решения и чувствуют себя хозяевами положения. За ними не нужно постоянно присматривать, чем, как правило, и занимаются менеджеры в традиционных организациях. В процессно-ориентированной компании менеджеры играют другую роль — они становятся руководителями процесса и наставниками. В предыдущей главе мы рассмотрели обязанности руководителя процесса, а теперь давайте уделим некоторое внимание роли наставника — его еще называют ресурсным менеджером.

В нашем примере с энергетической компанией ключевую роль в процессе играет специальный менеджер. А если человек играет ключевую роль, значит, он является достойным объектом для вложения инвестиций, которые пойдут на его обучение и профессиональное развитие. Хорошо подготовленный сотрудник уже не нуждается в постоянном руководстве и вполне может справиться со всеми проблемами самостоятельно. В результате у специальных менеджеров высвобождается время для выполнения других задач, они теперь могут обучать специалистов или руководить процессом. Некоторые возвращаются к «настоящей работе» и начинают приносить прямую пользу предприятию. В традиционных организациях талантливых инженеров и коммерческих специалистов обычно вознаграждают за труды назначением на руководящую должность. Этим специалистам приходится забыть про работу, которая им нравилась и удавалась. Предполагается, что раз они стали отличными инженерами, то смогут руководить и всем отделом проектирования. Для эффективности предприятия эта перестановка не имеет никакого смысла, но тем не менее именно так принято вознаграждать сотрудников за их вклад в общее дело. Поскольку других вариантов не предлагается, эффективные исполнители охотно принимают предложение и становятся начальниками. Однако в компаниях, ориентированных на процессы, есть иные механизмы вознаграждения сотрудников за труды, кроме привычного «продвижения к месту директора».

Что можно и чего нельзя делать при построении инфраструктуры и организации работы исполнителей процесса

  • • Советуйтесь с теми, кто будет участвовать в процессе, для этого включите их в команду по проектированию.
  • • Разработайте программы обучения для участников процесса, чтобы они знали, как будет измеряться их эффективность в дальнейшем, и не боялись неизвестности.
  • • Сначала перестройте процесс и только потом займитесь внедрением технологий, которые помогут еще больше повысить его эффективность.
  • • Убедитесь в том, что новые показатели эффективности учитывают порядок определения заработной платы и премий для сотрудников. Это позволит вам избежать путаницы в расчетах.
  • • Обязательно протестируйте новые роли исполнителей процесса, порядок расчета зарплаты и премий, систему подотчетности и другие изменения на этапе моделирования и во время проведения опытных испытаний.
  • • Привлекайте к оценке эффективности исполнителей и руководителя процесса, а также начальников отделов. [1]

  • [1] Не допускайте, чтобы технологии определяли вашпроцесс. • Не допускайте, чтобы ограниченный бюджет или другие организационные барьеры мешали вам правильноорганизовать новый процесс и найти для него хороших исполнителей.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>