Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ВВЕДЕНИЕ

Взлет и падение корпоративных героев

Все любят Боба. Ведь Боб — корпоративный герой. Буквально пару дней назад он смотрел телевизор после ужина. Но на самом деле, он его, конечно, не смотрел, так как думал о работе. Так бывает почти всегда по вечерам. Вдруг Боба осенило: он не проверил, положили ли сотрудники инженерного отдела новую монтажную схему в коробку с оборудованием, которую должны были отправить на следующее утро. Без этой схемы оборудование будет бесполезным.

«Не знаю, когда вернусь!» — крикнул он жене, пулей вылетая из дома, запрыгнул в машину и умчался на завод.

На входе его приветствовал охранник Джерри, заступивший в ночную смену. Джерри давно привык к внезапным появлениям Боба в любое время дня и ночи. Боб направился прямиком на отгрузочный склад. Конечно, так и есть, коробка готова к отправке, а монтажной схемы в ней нет. Бобу понадобился час, чтобы разыскать схему, сделать копию, положить ее в коробку и заново ее запечатать. Домой он вернулся около полуночи.

Подобными делами Боб занимается постоянно. Начальство очень ценит его преданность делу и часто поощряет. Ему поднимают зарплату, его повышают в должности. За последние два года Бобу пять раз присуждалось почетное звание «Лучший работник месяца». Многие сослуживцы берут с него пример и сами начинают выкладываться по полной.

Спору нет, Боб — отличный парень. Беда в том, что подход к выполнению работы в компании никуда не годится. Бобу просто приходится быть героем, ведь иначе ему не справиться с тем хаосом, который порождают неорганизованные бизнес-процессы. Он преданно служит своему делу, и его очень ценят за умение сохранить клиента. Однако для этого Боб постоянно ищет обходные пути, так как процессы, существующие в организации, создают проблемы, которых быть не должно. Но, что еще хуже, поведение Боба и получаемые им похвалы поддерживают всеобщее представление о том, что каждый должен приноравливаться к системе, какой бы плохой она ни была. Похоже, никто не понимает, что если наладить работу как следует, то надобность в таких героях, как Боб, попросту отпадет.

Предприятий, где общая задача разделена на фрагменты, а эффективность работы оставляет желать лучшего, великое множество. Они выживают только благодаря людям вроде Боба, которые постоянно латают прорехи в системе. На выполнение заказа порой уходит месяц, и только три дня из него действительно посвящены работе. Все остальное время сотрудники спорят, кто несет ответственность за ту или иную часть заказа, или бланк заявки лежит в пачке документов, ожидающих своего часа. Это происходит не потому, что исполнителям не хватает ума или трудолюбия, чтобы все сделать быстро. Как раз наоборот. Большинство людей честно стараются выполнить работу как можно лучше. Они стремятся быстрее достичь своих целей, стараются хорошо и без ошибок выполнить свою задачу и получают вознаграждения за усилия. Но лишь немногие понимают, как плохо их узко определенная задача укладывается в целостную картину того, что пытается сделать компания. В результате большинство сотрудников, выполняя свою работу, так или иначе мешают работе других сотрудников.

Приведем наш любимый пример того, как работники одного предприятия, выполняя каждый свою задачу, так и не смогли удержать нового перспективного клиента. Торговый представитель нашел покупателя — крупную компанию, занимающуюся продажей потребительских товаров, и от этой компании поступил небольшой заказ. Было ясно, что этот заказ — пробный, и если предприятие выполнит его хорошо, за ним последует серьезное деловое сотрудничество. Торговый представитель отлично это осознает, он густо облепляет заявку стикерами со словами «срочно» и «безотлагательно», а затем передает ее в обработку. Заявка переходит из отдела в отдел, заказ формируется и в конечном итоге попадает на склад отгрузки. Менеджер склада, взглянув на упакованный заказ, понимает, что он не заполнит грузовой фургон полностью. В таких случаях принято ждать, пока фургон заполнится другими товарами, иначе доставка выходит слишком дорогой. Кроме того, от умения сэкономить затраты на доставку зависит размер премиальных менеджера. В результате готовый к отправке заказ остается на складе до тех пор, пока машина не будет полностью загружена.

Конечно, мы понимаем, чем может обернуться такая отсрочка, но, с другой стороны, менеджер склада сделал все правильно. Его задача — по максимуму сократить затраты на доставку, за это ему и платят деньги. Перенося отправку на другой срок, менеджер сделал все так, как должен был сделать, и не совершил ни единой ошибки. Быстро отослав товар, он нарушил бы те принципы, которых обязан придерживаться в своей работе. Менеджер доставки, как назло, оказался отличным исполнителем, и это не его вина, что компания потеряла клиента. Проблема заключается в самой системе, частью которой является склад отгрузки. Задачи менеджера определены так узко и так обособлены от задач других отделов, что, выполняя их на отлично, он только мешает достижению общей цели предприятия.

И это проблема встречается не только в бизнесе. Подобные нестыковки постоянно можно увидеть в правительственных, медицинских и образовательных учреждениях. Если вам приходилось когда-нибудь ходить по врачам, вы представляете, о чем идет речь: сначала вы тратите время на то, чтобы записаться на прием, затем просиживаете несколько часов в очереди перед кабинетом, а потом вас посылают от одного специалиста к другому. Бардак и только!

Такое положение дел не случайно. Больше 100 лет менеджеры успешно повышали эффективность работы крупных предприятий путем дробления работы на мелкие задачи. В результате появились современные корпорации, состоящие из множества отделов, каждый из которых специализируется на выполнении какой-то определенной функции, например отдел продаж, отдел проектирования, отдел маркетинга, производства, операционный отдел, бухгалтерия. Сотрудники полностью сосредоточены на задачах своего участка: отдел рекламы продвигает продукт на рынок, отдел доставки перевозит товар клиенту, отдел снабжения покупает запчасти. Руководитель отдела оценивает работу подчиненных и рассчитывает их вознаграждение, опираясь на показатели эффективности, которые характерны именно для этого отдела. Такой способ ведения дел достался нам в наследство от промышленной революции, но ведь революция закончилась давным-давно, и те методы организации труда, что она принесла с собой, давно устарели. Они уже бесполезны в мире, где появилась масса новых возможностей для общения. Темп жизни повысился, а конкуренция стала острее, чем когда бы то ни было. Чтобы поверить в неэффективность старых методов, достаточно вспомнить последствия недавнего экономического кризиса, когда мировая финансовая система оказалась на краю пропасти. Обанкротились такие гиганты, как General Motors и Chrysler, а миллионы людей, про которых говорили «персонал — наш самый ценный актив», потеряли работу, пенсионные сбережения и даже жилье.

Сегодня благодаря бурному развитию информационных технологий потребитель — главное лицо в любом бизнесе. Вы и сами знаете, как просто теперь сравнить цены двух магазинов. Хотите купить телевизор с плоским экраном? Интернет в считаные секунды выдаст вам технические характеристики и цены по всем моделям. Нажмите на кнопку, и телевизор появится у вас дома через пару дней. Ваши покупатели могут сделать то же самое. Когда клиент составляет заказ, его совершенно не заботит то, что ваши продукты разработаны в Техасе, запчасти к ним производятся в Испании и Бразилии, а сборочный цех находится в Турции. Слишком часто руководство заявляет, что компания вышла на мировой уровень только потому, что ее сотрудники работают в разных странах. Предположим, у нее имеются офисы или производственные подразделения по всему миру, но если компания не может обеспечить им слаженную работу, то до мирового уровня ей еще очень далеко. Все проблемы, возникающие в результате непродуманной организации рабочего процесса, ложатся на клиентов — это и разные валюты в прайсе, и расхождения в сроках доставки. Из-за языкового барьера выявить нестыковки и исправить ошибки становится еще сложнее. Компания по-настоящему выходит на мировой уровень только тогда, когда клиенты из любой страны не испытывают никаких затруднений при работе с ней. Руководство такой корпорации знает, что покупателям нужно совсем немного: качественный продукт в нужное время, в нужном месте и за хорошую цену. Предположим, ваша компания похожа на завод, где Боб постоянно борется с хаосом. Нужно понимать, что клиенты вряд ли оценят те героические поступки, которые совершают ваши сотрудники. В один прекрасный день вы по какой-нибудь причине не справитесь с ситуацией — или Боб не подоспеет вовремя, или конкуренты окажутся проворнее и предложат цену ниже — и потеряете клиента. Это лишь вопрос времени. Настал момент изменить свой подход к делу и научиться работать быстрее, лучше и дешевле.

Быстрее, лучше, дешевле — неуловимое триединство, лежащее в основе эффективного бизнеса. Каждый предприниматель мечтает достичь его, но это так сложно] Если мы выполняем работу быстрее и за меньшую цену, то вряд ли сможем обеспечить лучшее качество. Если мы работаем лучше и не берем за это дополнительную плату, то едва ли сможем делать это быстро. И наконец, если мы выполняем задачу быстро и обеспечиваем высочайшее качество, то как же обеспечить при этом низкую стоимость? Казалось бы, достичь одновременно всех трех показателей эффективности почти невозможно.

Но теперь это не так. Все изменится, если вы поверите в простую концепцию — в то, что способ организации рабочего процесса является решающим фактором его эффективности. У вас есть возможность выбрать другой подход, который позволит компании достигать своих целей быстрее, лучше и дешевле. Этот подход — отличная альтернатива фрагментированному рабочему процессу, доставшемуся нам в наследство от промышленной революции. Воплотить его в жизнь непросто, и на это вам потребуется время, но результаты превзойдут все ожидания. Если сейчас работа представляет собой последовательность отдельных шагов, то после внедрения нового подхода она превратится в непрерывный сквозной процесс. Люди, участвующие в этом процессе, будут сосредоточены не только на своих задачах. Они осознают, как их труд влияет на выполнение задач другими работниками или даже клиентами. Сотрудники будут воспринимать рабочий процесс целиком, а не по частям, они будут стремиться достичь результата, а не просто выполнить набор действий, и работать в связке со всем коллективом. Разрозненные владения превратятся в организационную структуру, объединенную общей целью — максимально удовлетворить клиента. Майкл Хаммер впервые ввел понятие сквозного процесса в 1993 г. в своей книге «Реинжиниринг корпорации». С тех пор прошло почти два десятилетия. Все это время Майкл проповедовал свой подход, обучал ему людей и получал поразительные результаты. Все больше и больше компаний берут его концепцию на вооружение, и мы уверены, что способ организации рабочего процесса, который предлагает Майкл, действительно позволяет достигать целей быстрее, лучше и дешевле. Мы написали эту книгу, чтобы распространить его учение и сделать новый подход к выполнению работы доступным для любой организации, руководство которой хочет процветать и не уступать конкурентам. В книге «Реинжиниринг корпорации» объяснялось, почему сквозные процессы являются лучшим способом организации работы на предприятии. В книге «Быстрее, лучше, дешевле» мы показываем, как можно использовать огромный потенциал этой простой концепции для увеличения прибыльности и повышения конкурентоспособности компании.

Внедряя сквозные процессы на предприятии, вы полностью меняете те принципы, которыми руководствуются сотрудники в своей работе. Вам и самим придется в корне изменить свое представление о рабочем процессе и освоить новый подход к выполнению задач. Но самое трудное при внедрении сквозных процессов — продержаться и не бросить все на полпути. Часто бывает так: компания только начинает переходить на процессный метод менеджмента, и руководство, увидев неожиданный прирост эффективности, тут же трубит о победе, решает, что все уже сделано, и забывает о необходимости поддерживать нововведения или, что еще хуже, постепенно возвращает компанию к привычным старым методам. Остановившись на полпути, компания не сможет воспользоваться теми выгодами, что получила бы, пройди она чуть дальше.

Если вы считаете, что процессный подход заключается в составлении схем на бумаге, то вы понимаете все неправильно. Процессный подход представляет собой новый способ ведения бизнеса и достижения целей, обеспечивающий клиентам максимальный уровень удовлетворенности. Он охватывает каждый аспект деятельности организации: от применяемых технологий до организации продаж, от способов выполнения задач работниками до мотивации и вознаграждения за труд. Давайте проследим, как изменилась ситуация на одном предприятии, с которым мы в свое время работали. Мы назовем эту компанию Andren Aerospace и посмотрим, как она преобразилась, используя сквозные процессы.

В конце 2004 г. у компании Andren Aerospace — крупного производителя деталей и оборудования для авиации — возникли серьезные проблемы: с ней отказался работать ее главный клиент. Обычно сотрудничество строилось следующим образом: клиент передавал компании свои пожелания, в ответ получал схематическое описание оборудования, которое она собиралась произвести, а вместе с ним расчет стоимости и дату выполнения заказа. Если клиент одобрял представленный проект, то компания Andren Aerospace получала заказ и выполняла его, допуская при этом массу ошибок. Поставка почти никогда не производилась в срок. Даже когда оборудование наконец попадало к получателю, качество оставляло желать лучшего. Проблемы возникали то из-за плохой сборки, то из-за нехватки отдельных элементов, то из-за брака, то из-за неправильно составленных сопроводительных документов. Время от времени клиент негодовал и ругался, угрожая компании расторжением договора. Руководство Andren Aerospace приносило извинения и заверяло, что в будущем постарается не совершать подобных ошибок. На самом же деле ничего не происходило, и все повторялось заново. В конце концов клиент заявил, что больше не будет сотрудничать с компанией, и дал 60 дней на сворачивание деятельности.

Примерно в это же время руководство Andren Aerospace решило воспользоваться помощью нашей консалтинговой фирмы и перейти на процессный способ менеджмента. Отказ крупного клиента от сотрудничества предоставил нам отличную возможность показать все преимущества нового подхода. Если нам удастся так хорошо перестроить работу в Andren Aerospace, что крупный клиент решит вернуться, это сделает компанию более надежной в глазах остальных заказчиков, поскольку и у них были те же самые проблемы.

Руководство Andren Aerospace и раньше пыталось наладить работу на предприятии. В компании уже применялись методы популярной статистической методики постепенного улучшения бизнес-процессов «шесть сигм», но результатов не последовало. Этот факт свидетельствовал о том, что проблема заключалась не в качестве выполнения работы сотрудниками, она носила системный характер — на предприятии были плохо налажены процессы.

Мы начали с того, что собрали многофункциональную команду, члены которой до этого работали в отделах, занимающихся приемом и обработкой заказов. В команду вошли сотрудники отдела продаж, отдела обслуживания, отдела проектирования, производственного и других отделов. Собравшись вместе, мы прошли через весь рабочий процесс, начиная с приема заявки и заканчивая поставкой продукции, и схематично изобразили его этапы на бумаге. Оказалось, что до сих пор никто в компании Andren Aerospace не знал, как выглядит рабочий процесс от начала до конца. Каждый помнил свои обязанности и задачи своего отдела, но ни один сотрудник не представлял себе общую картину. Схема процесса, которую мы составляли на бумаге, растянулась на 3,5 метра. В начале схемы значился звонок клиента торговому представителю и описание необходимого оборудования. Затем в процесс вступал отдел проектирования, его сотрудники разрабатывали проект, составляли список деталей, необходимых для сборки системы, и оформляли сопутствующую техническую документацию. Отдел обслуживания клиентов занимался составлением смет, сообщал клиенту расчетную стоимость оборудования и дату поставки. Когда клиент соглашался с ценой, сотрудники отдела обслуживания проверяли, все ли необходимые детали имеются на складе, и отправляли складским работникам заявку, чтобы те послали детали на сборку в производственный отдел. Но нужных деталей на складе могло и не оказаться, и тогда в дело вступал отдел управления запасами, сотрудники которого должны были купить недостающие запчасти или найти им подходящую замену.

На первый взгляд, на предприятии все было отлично организовано, но на самом деле рабочий процесс представлял собой хаос. Главная проблема заключалась в том, что каждый сотрудник был сосредоточен лишь на своем участке работы и никто не знал и знать не хотел, чем занимаются другие. Все старательно выполняли свои задачи, но часто волей-неволей мешали работе коллег.

  • • Сотрудники отдела проектирования могли выявить неполадку или усовершенствовать конструкцию и никому об этом не сказать. Они обговаривали все изменения лишь с техническими специалистами компании клиента, не советуясь ни с работниками других отделов Andren Aerospace, ни с торговыми агентами компании-клиента. В результате было столько путаницы, что и представить сложно.
  • • Если нужных для производства деталей не было на складе, работники отдела управления запасами спрашивали у инженеров, какими деталями можно их заменить. Переговоры по этому вопросу могли длиться неделями. После замены одних деталей на другие обязательно появлялись ошибки в счетах на оплату, так как разные детали стоили по-разному.
  • • Отдел обслуживания клиентов нес ответственность за точность расчетов при выполнении заказов. На то, чтобы сверить все цифры, иногда уходили недели, даже если при этом приходилось переносить обещанную дату поставки.
  • • Отдел управления запасами мог направить на другие цели те детали, которые отдел обслуживания клиентов планировал использовать при выполнении заказа.
  • • Случалось и так, что торговый представитель, получавший премию за умение сэкономить средства компании, останавливал работу по заказу, чтобы дождаться поступления на склад более дешевых запчастей.

В результате постоянных задержек возникали все новые и новые проблемы. Когда в производственный цех попадали все необходимые детали, сроки уже поджимали, и работникам, собирающим оборудование, приходилось очень торопиться, что неизбежно приводило к браку и порче оборудования. Кроме того, компания была вынуждена отправлять готовый заказ ускоренной доставкой, которая обходилась очень дорого. В конечном итоге оборудование с большим опозданием прибывало на склад клиента, где для него к тому времени уже не было свободного места.

Нельзя сказать, что так получалось из-за непрофессионализма и глупости работников или какого-то злого умысла. Сотрудники Andren Aerospace были умными и отлично обученными людьми, они всегда стремились как можно лучше выполнить работу. Они старались, пожалуй, даже слишком сильно и, видимо, не успевали согласовать свои действия с работой коллег. Каждый сотрудник отлично вел свой участок работы, каждый мог сам выбрать лучший способ выполнения конкретной задачи, многие при этом напрямую общались с клиентами. У каждого отдела имелись свои цели и показатели эффективности — одним необходимо было обеспечить высокую точность выполнения заказов, другим улучшить оборачиваемость запасов или увеличить выручку. Но не было ни одного показателя эффективности, общего для нескольких отделов, и ни один показатель не учитывал интересы покупателей. Никто не отвечал за рабочий процесс в целом, начиная с поступления заявки и заканчивая своевременной доставкой. А раз не было ответственных, то и внимания этому никто не уделял.

Подобно большинству компаний, Andren Aerospace страдала от недостатков системы разделения труда. Рабочий процесс на предприятии был разбит на фрагменты, каждый из которых представлял собой узкую задачу, предполагающую выполнение определенной последовательности шагов, и для каждого фрагмента имелись свои показатели эффективности. Мы видим классические симптомы фрагментированного рабочего процесса: неумение воспринять общую картину, незнание того, чем занимаются другие сотрудники, полное равнодушие к делам компании, никто не несет ответственности за конечный результат, и никто не виноват, если клиент оказывается недоволен. Если эту болезнь не лечить, она может оказаться для компании гибельной.

Мы документ за документом изучали весь процесс производства в Andren Aerospace, и члены команды изумлялись все больше и больше.

«Я понятия не имел, что предприятие работает именно так», «Кто мне объяснит, зачем мы вообще это делаем?», «Какой в этом смысл?» — вот какие слова мы слышали от сотрудников компании. Посмотрев на деятельность предприятия в контексте процессов, мы увидели многие моменты совершенно в ином свете. Мы разбили весь рабочий процесс на 94 этапа и разделили их на группы: действия, прибавляющие ценность продукту, действия, не прибавляющие ценности, и действия, являющиеся напрасной тратой времени. Работа, прибавляющая ценность, — это то, за что клиент платит деньги, т. е. те действия, которые напрямую способствуют достижению желаемого результата. Работа, не прибавляющая ценности, — это действия, позволяющие организовать основную работу. Для клиента эти шаги не имеют никакого значения, но они необходимы для нормального функционирования рабочих процессов. Это проверка, отслеживание результатов, расстановка приоритетов, составление графиков и т.д., т.е. работа по организации работы, которая не вносит вклада в конечный результат, но поддерживает в действии основной процесс. Работа, являющаяся напрасной тратой времени, — это потери: ненужные и бесполезные действия, например повторно выполняемая работа, исправление ошибок, составление отчетов, которые никто не читает. Оказалось, что из 94 выявленных нами шагов, только 11 прибавляли ценность. Только 11 действий действительно имели значение для клиента. Все остальное было либо бессмысленной тратой времени, либо работой по организации рабочего процесса.

Первое, что пришло в голову членам команды, — реорганизовать компанию Andren Aerospace. Многие руководители уверены, что любую проблему можно решить, перекроив организационную структуру. Одна наша знакомая говорила, что способность провести реорганизацию является ключевым качеством руководства ее компании. При проведении реорганизации возникает временное чувство уверенности в будущем, ведь вы принимаете решения, что-то кардинально меняете. Но корень проблем низкой эффективности лежит не в ошибках конкретного человека, а в организации работы на предприятии в целом.

Поэтому мы решили продолжить и, определив основные недостатки рабочего процесса в Andren Aerospace, взялись за создание нового процесса. Главной проблемой старого процесса была фрагментация. Решение — интеграция разрозненных фрагментов в единый процесс. В данном случае мы предложили ввести две новые должности и назначить исполнителей, которые занимались бы процессом в целом и несли ответственность за его эффективность. Первый специалист должен был стать единственным работником, занимающимся заявками от клиентов, в обязанности второго входило выявлять и решать проблемы, возникающие при обработке заказа. На эти должности мы нашли исполнителей с большим опытом работы, которые понимали, в чем заключается смысл сквозного процесса, обладали способностью мыслить нестандартно и достаточным мужеством, чтобы внедрять новые процессы на предприятии.

Амаль — ведущий специалист по продажам в компании. На новой должности он выполнял обязанности торгового представителя и работника отдела обслуживания клиентов, а также собирал технические данные по заказу. Кроме того, он стал единственным человеком, с которым общался клиент до момента окончательного одобрения заказа. Амаль принимал заявку, придумывал решение, проверял наличие необходимых деталей, рассчитывал стоимость и называл дату поставки готового оборудования. Когда нужно, ему помогали специалисты отдела проектирования, но только он вел все переговоры с клиентами и нес всю ответственность. Амаль знал общую картину отношений с заказчиком.

Как только клиент одобрял расчетную стоимость оборудования, процесс переходил в руки Джейн, которая заведовала операционной частью. Она проверяла, есть ли в наличии необходимые для производства детали. Если они отсутствовали, Джейн заказывала детали и отслеживала их поступление. Она также отвечала за то, чтобы производственные рабочие были готовы в нужный момент приступить к сборке оборудования. Как и Амаль, Джейн могла обратиться за помощью к другим специалистам, но только она несла всю ответственность за выполнение заказа и только она общалась с клиентом с момента запуска заказа в производство. Создание этих двух новых должностей означало, что теперь отпадает необходимость во многих задачах старого процесса, которые не прибавляли ценности продукту. Больше не приходилось по несколько раз проверять платежеспособность клиентов и проводить бесчисленные сверки между отделами. Эти бесполезные операции стали просто не нужны. Новый процесс содержал всего 28 шагов: 11 шагов, прибавляющих ценность, и лишь 17 шагов, помогающих организовать работу.

На место прежнего хаоса и несогласованности пришли новые методы работы, обеспечивающие порядок, дисциплину и ответственность за весь процесс. Два человека с обширным опытом работы теперь управляли деятельностью предприятия от начала до конца. Чтобы обеспечить слаженную работу всех подразделений, был принят один общий показатель эффективности — «своевременная поставка».

Потребовалось около трех месяцев, чтобы разработать новый процесс, и около полутора месяцев, чтобы применить его в работе с клиентом. Результат превзошел все ожидания. Раньше компания Andren Aerospace успевала доставить продукцию к сроку лишь в 15% случаев, теперь же ей это удавалось на 90%. Прежде требовалось 48 часов, чтобы на основании заявки рассчитать цену, а после введения процессного подхода это время сократилось до шести часов. Качество производимой продукции повысилось почти вдвое. Теперь, когда рабочих никто не торопил, а неразбериха с документацией и материалами исчезла, для брака и ошибок в работе почти не осталось причин. Доля «безупречных заказов», т.е. заказов надлежащего качества, выполненных правильно, в срок, к которым прилагается отлично составленная документация, выросла с 10 до 85%. Клиент, разорвавший отношения с компанией Andren Aerospace, был изумлен качественными переменами, которые вызвало наше вмешательство в работу компании, и повел себя так, как мы и надеялись. Он решил возобновить контракт, а на следующий год даже увеличил объем заказов на 34%, что превысило наши самые оптимистичные прогнозы (мы нацеливались на 25%). И что приятно, если раньше при подобном увеличении деловой активности пришлось бы нанять 12 новых работников, то после введения на предприятии процессного подхода оказалось достаточным взять на работу всего двух человек. И наконец, прибыль от работы с данным клиентом удвоилась, а работа была налажена таким образом, что компания могла и дальше без труда наращивать объемы производства.

Предприятие заработало быстрее, лучше и дешевле. Это стало результатом переосмысления его деятельности как единого рабочего процесса. Каждый сотрудник теперь стремится к достижению общей цели, а не просто выполняет свои обязанности.

Сквозной рабочий процесс — непростая концепция. Иногда руководство компании объясняет ее следующим образом: «Посмотри налево, посмотри направо». Это значит, что не надо зацикливаться на своих задачах: нужно думать о той работе, что была проделана до тебя, и о той, что будет сделана после. Думайте о задачах компании в целом и о том, какую ценность получат клиенты в результате их выполнения. Сквозные процессы применимы не только для организации рутинной работы, такой, как обработка заказов. Процессный подход отлично подходит и для реализации творческих задач, например для разработки продукта или создания спроса на рынке. Он применим для всех трех типов процессов: основных (например, разработка продукта, привлечение клиентов, выполнение заказов), организационных (проверка платежеспособности клиентов, обучение персонала) и управленческих (стратегическое планирование). Процессный подход не вводит новые правила, не добавляет бумажной работы и не накладывает ограничений на творческую активность. Один генеральный директор ответил своим инженерам, когда те высказали опасения, что процессный подход помешает их творческой работе: «Я хочу, чтобы вы задействовали свой творческий потенциал, но направьте его на продукт, а не на процесс». Когда мы впервые попадаем в компанию клиента и заходим в офис, то сразу видим, используется ли здесь процессный подход. Для этого достаточно взглянуть на столы и компьютеры работников — чем больше стикеров на них наклеено, тем хуже согласована работа персонала. Множество записок говорит о том, что у каждого сотрудника имеется собственный способ ведения дел, который часто не понятен его коллегам. Когда вступает в силу процессный подход, стикеры и записки бесследно исчезают.

Сама идея сквозных процессов не так уж и сложна, но не думайте, что сможете воплотить ее в жизнь за пару дней. Имейте в виду: мы говорим сейчас о принципиально новом способе организации работы, который изменит жизнь каждого сотрудника. Некоторым людям будет сложно свыкнуться с этими преобразованиями и тем более с переменами, которые последуют далее. Появится новая система вознаграждений, изменятся иерархические связи, усилится личная ответственность работников за дела компании. Вам на некоторое время придется стать проповедником и при каждом удобном случае убеждать людей в преобразующей силе процессного подхода. И все равно некоторые люди не поймут и не поддержат вашу идею. Нужно будет как следует постараться, чтобы объяснить им суть преобразований, но если они и после этого не согласятся с вами, значит, им придется покинуть компанию. Тем, кто останется, вначале будет очень трудно, но большинство из них сможет противостоять трудностям. Многие сотрудники начнут проповедовать процессный подход уже на свой лад. Самое удивительное бывает, когда вы, занимаясь внедрением сквозного рабочего процесса на предприятии, начинаете понимать, что компания выходит на новый уровень производительности, а сотрудники находят все новые способы с помощью процессного подхода улучшить свою работу и доставить радость клиентам. Находить применения процессному подходу можно бесконечно.

Успешная реализация сквозного процесса на предприятии требует немалых усилий на каждом организационном уровне. Хотя основная цель процессного подхода — улучшить обслуживание клиентов, поняв их нужды и потребности (услышать голос покупателя), но нельзя забывать и об интересах бизнеса (услышать голос бизнеса). Поначалу вам будет непросто достигнуть этого равновесия. Опыт внедрения процессов в различных компаниях позволил нам выде-

ЗЛ лить девять ключевых принципов, которыми необходимо руководствоваться при внедрении процессного подхода. В последующих главах мы подробно изучим эти принципы и то, как они влияют друг на друга. В качестве примера мы приведем множество историй из опыта работы компаний. Некоторые из этих компаний вам, скорее всего, знакомы. О других вы никогда не слышали по одной простой причине: мы изменили названия, чтобы не смущать их руководство, которому вряд ли захочется выставлять напоказ свои промахи и неудачи или, напротив, разглашать секреты успеха. Чтобы вы могли лучше себе представить, о чем пойдет речь на страницах этой книги, давайте еще раз вернемся к ситуации в компании Andren Aerospace, изучим выявленные проблемы и в качестве решения предложим внедрить сквозной процесс.

В первой главе описаны основные подходы к планированию сквозного процесса в компании. В проекте процесса должны быть учтены как организационная структура компании, так и особенности товара или услуги и потребности клиентов. Работа в Andren Aerospace была организована просто ужасно. Она сопровождалась постоянными задержками, многие сотрудники не понимали, чем занимаются их коллеги, и почти никому не было дела до нужд клиентов. Если вы посмотрите на деятельность своего предприятия с точки зрения процессного подхода, то некоторые серьезные проблемы сразу же всплывут на поверхность. При дальнейшем проектировании сквозного процесса проявятся и менее серьезные проблемы. Используя процессный подход, вы сможете решить их все.

Большинство компаний совершенно неправильно подходит к оценке эффективности. Руководство каждого отдела само решает, что и как следует измерять, в результате чего показатели эффективности у всех отделов разные, и их невозможно сравнить или как-то сопоставить. То же самое имело место и в компании Andren Aerospace. Во второй главе мы внимательно изучим, что, как и почему нужно измерять, чтобы успешно внедрить на предприятии сквозной процесс. Для этого нам, скорее всего, придется заново определить цели компании, которые, обычно сводятся к одному: «привлечь и удержать клиентов». Показатели, характеризующие успех в достижении этой цели, и являются тем, что вам необходимо.

В результате внедрения сквозного процесса в Andren Aerospace изменилась роль руководителей отделов. Теперь они уже не ведут отдельные участки работы, а управляют процессом в целом. Задачи и особенности работы руководителей процесса описываются в третьей главе. Для успешного внедрения на предприятии сквозного процесса необходимо обеспечить тесное сотрудничество руководителей процесса и начальников отделов. Для этого и тем и другим придется переосмыслить свои цели и взглянуть на работу по-новому.

Производительность труда в организации зависит не только от зарплаты и способов измерения эффективности, но также и от поддержки со стороны начальства. Вопросам, связанным с работниками, т.е. с исполнителями вашего процесса, посвящена четвертая глава. В ней также описано, какие возможности необходимо обеспечить сотрудникам, чтобы они могли участвовать в сквозном процессе. Как показал опыт компании Andren Aerospace, разработка новых процессов и создание новых способов измерения эффективности в корне меняет подход исполнителей к своей работе. Им больше не нужно передавать задачи из отдела в отдел и отчитываться перед начальством за каждый свой шаг. Работники компании становятся «профессионалами», они теперь делают именно то, что нужно для достижения общей цели, а не тратят впустую время и силы. Не все с радостью воспримут новый подход к организации работы, некоторые покинут свое место по собственному желанию или как-нибудь еще. Но те, кто останется и поверит в силу сквозных процессов, покажут такую производительность, готовность действовать и преодолевать любые трудности, которые вам и не снились. Вот кто станет вашим по-настоящему ценным активом]

Но чтобы новый подход к работе закрепился надолго, потребуются определенные организационные нововведения. В компании Andren Aerospace пришлось внести изменения в систему оплаты труда для специалистов, участвующих в реализации процессов, обеспечить возможности обучения и профессиональной подготовки, ввести новую систему отчетности и предоставить исполнителям все необходимые инструменты (речь идет о внедрении информационных систем).

Ни одна организация не выживет и не будет процветать без правильного руководства. В пятой главе объясняется, почему для предприятия так важен лидер, понимающий стратегические задачи сквозных процессов, умеющий найти равновесие между пожеланиями клиентов и интересами бизнеса. Первым порывом руководства Andren Aerospace было начать немедленную реорганизацию компании. Это классическая ошибка, которую совершают многие менеджеры. К счастью, представители руководства Andren Aerospace согласились выслушать нас до конца и быстро осознали, что без понимания общей картины работы компании и отношений с клиентами, они вряд смогут задействовать весь потенциал сквозных процессов.

В пятой главе также затрагиваются вопросы корпоративной культуры, которую при внедрении процессного подхода создают сильные лидеры. Как только лидер поймет и научится применять всю мощь сквозных процессов, он станет настоящим проповедником нового подхода и сможет убедить всех сотрудников организации в том, что именно этот путь приведет к повышению качества обслуживания клиентов и, как следствие, к сохранению рабочих мест на предприятии. Некоторые сотрудники Andren Aerospace с радостью встретили новую корпоративную культуру, а некоторые наотрез отказались принимать ее. Но все-таки большинство работников должно поверить в идею, и задача лидера — обратить их в эту веру, иначе процессный подход не сможет надолго утвердиться в компании.

В шестой главе мы изучим работу тех, кто руководит сквозным процессом. Это целая управленческая структура, члены которой занимаются такими вопросами, как постановка целей и распределение ресурсов. Другими словами, они управляют сквозными процессами на предприятии. Одной из первых задач данной структуры является подготовка специалистов по внедрению процессов, которые впоследствии смогут обучить этому и других.

Седьмая глава относится уже ко второй части книги, и в ней рассказывается, как собрать воедино все девять элементов, необходимых для успешной работы компании, которая ориентирована на процессы. В главах с восьмой по двенадцатую описаны реальные истории внедрения процессного подхода на пяти предприятиях. Это привело к совершенно разным результатам. Для двух компаний — Tetra Рак и Gamesa — опыт оказался исключительно успешным. Другие три компании (их названия мы изменили), несмотря на героические усилия руководства, постигла неудача. Мы приводим эти примеры, чтобы показать преимущества процессного подхода, подсказать, на каком этапе обычно возникают проблемы и как их решить, и убедить вас в том, что эта игра действительно стоит свеч. Тринадцатая глава называется «Модель зрелости процессов». Руководствуясь этой моделью, вы можете планировать и оценивать свои усилия по внедрению процессов в организации.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>