Бюджетирование как основа оперативного финансового планирования на предприятиях индустрии туризма и гостеприимства

Бюджет — финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам.

Бюджетирование—технология составления, коррекции, контроля и оценки исполнения финансовых планов, поэтому бюджетирование выступает основой основ всех технологий внутрифирменного управления.

В экономической литературе зачастую высказывается точка зрения, согласно которой «план» как таковой и «бюджет» как инструмент плана идентичны. Понятия «план» и «бюджет» действительно можно считать близкими. В английском языке используется слово «бюджет» и соответствующая процедура называется «бюджетирование». В нашей стране более распространен термин «план».

Каждое предприятие может выбирать те обозначения, которые ему больше подходят. Однако представляется, что бюджетирование деятельности предприятий в условиях рыночной экономики существенно отличается от прежних подходов к организации планирования. Прежде всего это касается органичного соединения планирования с контролем и ответственностью в рамках отдельных подразделений компании.

Бюджетирование широко развито за рубежом. Например, бюджетирование в японских компаниях включает следующие позиции: цели компании в целом, прогнозирование среды и анализ конкуренции, анализ сильных и слабых сторон компании; прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии, проблемы и возможности компании, цели и стратегии компании в целом, вертикальная интеграция, разработка нового продукта, проектирование нового рынка, зарубежная деятельность, усиление рыночной конкурентоспособности, план снижения издержек, информационная система, приобретения, исследования и разработки, план произволства, капитальные вложения, инвестиции в дочерние предприятия, план материально-технического снабжения, обучение и развитие системы управления, социальное обеспечение занятых, отношение к отрасли, планирование или организация, выявление возможных потерь и выгод, оценка финансовых потоков, оценка платежного баланса, ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

Внедрение системы бюджетирования в гостиницах позволяет получить ответы на следующие вопросы: о какую прибыль можно получить в результате деятельности гостиницы за год;

О какая сумма денежных средств необходима для деятельности гостиницы;

О когда точно понадобятся денежные средства;

О насколько устойчивым будет финансовое положение гостиницы в конце планируемого года.

Составление бюджета может производиться:

О сверху вниз, например исходя из целевой прибыли, намеченной собственниками;

О снизу вверх — при формировании центрами финансовой отчетности своих частных бюджетов.

По механизму использования различают бюджеты:

О статичный, рассчитанный только на один уровень деловой активности гостиницы, — средний коэффициент загрузки;

О гибкий, рассчитанный для диапазона деловой активности; обычно выбирают два уровня, соответствующие минимальному и максимальному коэффициентам загрузки.

По степени обобщения информации различают бюджеты:

О главный (генеральный, мастер), который охватывает всю деятельность отеля; его цель — объединить бюджеты всех центров финансовой отчетности, для которых составляются частные бюджеты;

О частные (сметы) — бюджеты центров финансовой отчетности с учетом особенностей каждого подразделения, которые могут включать в себя как доходную и расходную части, так и только одну расходную часть.

Интервал (период планирования) бюджетирования устанавливают перед началом процесса, и для гостиниц он обычно составляет месяц с нарастанием по кварталам (первый квартал, полугодие, девять месяцев, год). Заметим: чем больше интервал, тем менее надежным будет бюджет. Поэтому по мере исполнения бюджета необходимы его коррекция и уточнение с учетом всех выявленных изменений.

При составлении бюджета гостиницы по соответствующим показателям указывают плановые данные, а также их фактическое значение за прошедший период. Это позволяет на основе анализа показателей при утверждении бюджета выявить негативные тенденции и выработать необходимые меры по их преодолению.

При внедрении бюджетирования на предприятиях индустрии туризма следует уделить особое внимание определению состава, структуры и формы бюджетов. При этом логика построения бюджетов хозяйствующего субъекта должна быть основана прежде всего на утвержденных Министерством финансов РФ формах публичной бухгалтерской отчетности. Так, бюджет доходов и расходов соответствует отчету о прибылях и убытках (форма № 2 указанной выше отчетности) и определяет результаты деятельности предприятия, причем на формирование статей бюджета доходов и расходов существенно влияют положения учетной политики предприятия.

Поскольку финансовое положение предприятия фиксируется в формате трех основных отчетов — бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств, определяющих систему координат для экономической оценки результатов деятельности предприятия, эффективный финансовый менеджмент достигается на основе бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия, позволяющего увязывать воедино все указанные формы отчетности.

Финансовое планирование организуют по одной из двух схем в зависимости от того, как осуществляется формирование бюджета движения денежных средств (прямым или косвенным методом):

• 1) бюджет доходов и расходов => бюджет движения денежных средств (прямым методом) => бюджет по бухгалтерскому балансу;
• 2) бюджет доходов и расходов => бюджет по бухгалтерскому балансу => бюджет движения денежных средств (косвенным методом).

При внедрении системы бюджетирования на предприятии индустрии туризма целесообразно использовать 1-й вариант, который соответствует традиционному построению отчета о прибылях и убытках: доходы и расходы по обычным видам деятельности, операционные, внереализационные и чрезвычайные доходы и расходы. Независимо от принятой схемы расчетов бюджетирование начинается с планирования доходов и расходов предприятия.

На рис. 2.7 представлена система бюджетов гостиничного предприятия.

Рис. 2.7. Система бюджетов гостиничного предприятия

Главный бюджет гостиницы состоит из нескольких разделов:

1. Бюджет продаж, который включает:

О доходы от продажи номерного фонда;

О доходы, полученные от предприятий питания (рестораны, кафе, бары);

О доходы, полученные от продажи дополнительных услуг — связи, прачечной и химчистки, парикмахерской, фитнес-центра, экскурсионного бюро, продажи сувениров, транспорта и т.д.

2. Бюджет прямых затрат, который отражает расходы гостиницы на плановый период, необходимые для реализации бюджета продаж, и включает:

О прямые затраты материалов;

О стоимость постельного белья, полотенец, форменной одежды, чистящих и моющих средств, скатертей, посуды, продуктов питания, напитков и проч.;

О прямых затрат труда;

О заработной платы работников отеля, непосредственно связанных с обслуживанием гостей, — горничных, официантов, барменов и т.д.;

о затрат на их питание;

О отчислений на социальные нужды и др.

3. Бюджет постоянных (операционных) расходов — общие и административно-управленческие расходы. Для гостиниц это:

О арендная плата;

О плата за электроэнергию, тепло и воду;

О заработная плата администрации;

О проценты за кредит;

О расходы отдела маркетинга и продаж;

О расходы на рекламу;

О командировочные и представительские расходы;

О амортизация зданий, сооружений, оборудования и мебели;

О расходы на техническое обслуживание и ремонт;

О налоги и сборы (кроме налога на прибыль).

• 4. Бюджет прочих доходов и расходов, включающий, например, положительные курсовые разницы, проценты по банковским депозитам, т.е. доходы и расходы, не связанные с основной деятельностью гостиницы.
• 5. Бюджет доходов и расходов, рассчитываемый как разница между операционной прибылью и прочими доходами и расходами.

Приблизительная структура доходов и расходов европейского отеля приведена ниже:

Доходы, %

От номерного фонда...............................55—60

От ресторанов (не включая напитки).....................20—25

От напитков.....................................8—10

Расходы (на единицу дохода), %

Заработная плата.................................35—40

Закупка продуктов для ресторанов.........................10

Закупка напитков..................................2—5

Процент за кредит..................................4—6

Амортизация.....................................6—7

Расходы отдела маркетинга и рекламы......................3—5

• 6. Налоговый бюджет, определяемый в соответствии с действующим законодательством.
• 7. Инвестиционный бюджет, включающий затраты на капитальный ремонт, реконструкцию гостиницы, капиталовложения при внедрении новых услуг.
• 8. Бюджет движения денежных средств (БДДС), который содержит информацию обо всех денежных потоках гостиницы на планируемый период, прошедших через кассу и расчетный счет, что позволяет оценить платежеспособность гостиницы, а также потребность в заемных средствах. В случае необходимости интервал составления БДДС может быть меньше (например, декада, неделя), чем интервал главного бюджета.

В БДДС все денежные средства группируются следующим образом:

• 0 поступления и выплаты по основной (операционной) деятельности, а именно: поступления средств от продажи номерного фонда, услуг предприятий питания гостиницы и дополнительных услуг, проценты по кредитам, предоставленным другим организациям; выплаты поставщикам, оплата заработной платы работникам гостиницы, налоговые платежи, выплата процентов по полученным кредитам;
• 0 поступления и выплаты по инвестиционной деятельности, например поступления от продажи основных средств гостиницы, суммы возвращенных долгосрочных займов, предоставленных другим организациям;
• 0 поступления и выплаты по финансовой деятельности, например выплата дивидендов, возврат долгосрочных кредитов, денежные средства, направленные на выкуп собственных акций, и проч.

По каждой группе поступлений и выплат рассчитывается чистый поток денежных средств (приток или отток), а затем определяется суммарное значение увеличения или уменьшения денежных средств гостиницы. В заключение к начальному сальдо денежных средств (сумма сальдо по кассе и всем счетам в банке) прибавляют (в случае его роста) или вычитают из него (в случае его уменьшения) суммарное значение чистого потока денежных средств и таким образом получают конечное сальдо денежных средств.

Опираясь на внутренние и внешние исследования, составляют прогнозы относительно объема продаж, которые затем пересчитывают во входящие денежные потоки с учетом распределения продаж за наличный расчет и с отсрочкой платежа.

Раздел бюджета БДДС является основным в системе бюджетов, так как если оказание услуг будет неритмичным, то поступление денежных средств на расчетный счет тоже будет неравномерным. Платежеспособность предприятия снизится, и даже прибыльное предприятие может стать банкротом, если не будет вовремя погашать свои обязательства. Раздел БДДС важен для выбора оптимального варианта привлечения собственных и заемных средств в тот или иной период времени, а также эффективного вложения временно свободных денежных средств. Платежеспособность предприятия может снизиться по непредвиденным причинам, например необходимость капиталовложений в повышение качества услуг, расширение ассортимента услуг и проч. Поэтому главная задача БДДС в том, чтобы вовремя выявить такие проблемы и принять своевременные меры по их устранению.

9. Прогнозный баланс отражает результаты прогнозирования состава и структуры активов и капитала на конец бюджетного периода. В табл. 2.3—2.6 представлены примеры бюджетов гостиничного предприятия.

Традиционно в качестве бюджетного периода устанавливается год с разбивкой по кварталам и месяцам. Специфика туристской деятельности позволяет предложить в качестве периода планирования доходов не календарный год (период с января по декабрь), а период сезонного цикла, включающий в себя ближайшие летний и зимний сезоны: 1 -й сезон: октябрь—март, 2-й сезон март—октябрь. Эти периоды детализируют далее с помесячной и подекадной разбивкой, а также с разбивкой на высокие, средние и низкие сезоны. При этом бюджеты доходов и расходов и движения денежных средств разрабатываются с разбивкой бюджета доходов и расходов по месяцам, а БДДС — по неделям. На рис. 2.8 представлена система бюджетов туроператора.

Глава 2. Финансовое планирование на предприятиях

Окончание табл.2.3

2.3. Бюджетирование как основа финансового планирования

Таблица 2.4. Бюджет затрат на заработную плату работников

Таблица 2.5. Бюджет доходов и расходов деятельности гостиничного предприятия, усл. ед.

Глава 2. Финансовое планирование на предприятиях

Окончание табл.2.6

2.3. Бюджетирование как основа финансового планирования

Рис. 2.8. Система бюджетов туроператора

Такой подход, актуальный прежде всего для организаторов туризма, представляется обоснованным по следующим причинам:

О для планирования на календарный год, включающий в себя сразу два сезона, требуется намного больший физический объем исходных данных, чем при предлагаемом делении. При этом качество исходной информации будет весьма низким: основная доля договоров по приобретению входящих в турпаке- ты услуг заключается не ранее чем за 1 —2 месяца до начала летнего или зимнего сезона, поэтому при планировании на календарный год возрастает доля вероятностных, не имеющих под собой фактической основы данных, что скажется на достоверности итоговых плановых показателей;

О планирование на календарный год не отвечает принципу, согласно которому доходы и потери, связанные с сезонной цикличностью туристской деятельности, должны взаимно уравновешиваться. Вследствие этого финансовая оценка перспектив ближайших зимних сезонов будет неполноценной, что приведет к возможной необъективности установленных планов по продажам и доходам. Более того, недостоверной будет и оценка плановых результатов летнего сезона: компания не может быть уверена в достаточности плановых доходов от летнего сезона, не имея оценки убытков, ожидаемых в зимний (или наоборот) сезон.

Однако необходимо отметить, что предлагаемый подход к определению временных рамок текущего планирования не является единственно верным для любого туроператора или гостиничного предприятия. Так, если туроператор работает исключительно на круглогодичных направлениях, пользующихся стабильным спросом в течение всего года, он вполне может построить систему финансового планирования на базе календарного года. Предлагаемый подход приемлем для более распространенного и одновременно более сложного случая, когда в ассортименте основных направлений деятельности туроператора есть как круглогодичные направления, так и сезонные.

Учет сезонного фактора в ходе организации планового процесса туристской компании имеет свои особенности.

Сезонность спроса характерна для большинства предприятий самых разных отраслей и определяется не только их отраслевой принадлежностью, но и местоположением, качественными характеристиками потребителей и т.д. Однако для планирования деятельности туроператоров принципиальное значение имеет отнесение к тому или иному сезонному циклу не только даты реализации (даты выезда туриста), но и потребляемых им услуг. При этом даты начисления доходов и прямых затрат по конкретному туру с точки зрения учета могут совпадать, однако по своей сущности они могут относиться к разным сезонным циклам. Например, возможна следующая ситуация: два туриста, выехавшие за рубеж в один день (одинаковая дата реализации) и даже проживающие в одном гостиничном номере, будут относиться к разным сезонным циклам, если первый из них вылетел рейсом, по которому долгосрочный (сезонный) договор о предоставлении туроператору блока мест относится к завершающемуся сезонному циклу, а второй — к начинающемуся. Соответственно доходы и затраты по первому туристу должны учитываться при оценке результатов предшествующего сезонного цикла, а по второму — последующего. Следовательно, критерием отнесения туриста к сезонному циклу является принадлежность к этому циклу прямых затрат, осуществляемых по данному туристу. Данный вид сезонности — сезонность процесса оказания услуг — характерен для гораздо меньшего числа отраслей (в частности, для сельского

Рис. 2.9. Составление бюджета доходов и расходов турфирмы на сезон хозяйства), причем он не свойствен для турагентской деятельности как чисто сбытовой. Двойственный производственносбытовой характер туроператорской деятельности обусловливает сочетание двух критериев отнесения продукта к сезонному циклу — даты его реализации и даты его производства, причем последний, на наш взгляд, является приоритетным.

Финансовый план на сезонный цикл включает в себя комплексные сезонные бюджеты по основным направлениям (странам, регионам или туристским центрам) деятельности туроператора. Их назначение — детальное планирование финансовых результатов от целевого сезонного количественного плана продаж по каждому профильному направлению и расчет данных, необходимых для планирования связанных с ним денежных потоков. Кроме того, предполагается создание годового бюджета продаж по прочим направлениям деятельности туроператора. В него включаются укрупненные планы по второстепенным направлениям, по которым не предусмотрено создание отдельных сезонных планов, а также укрупненные бюджеты по профильным направлениям на периоды времени, выходящие за временные рамки сезонных планов по этим направлениям.

Общий финансовый план (рис. 2.9) формируется путем консолидации и согласования финансовых планов по отдельным направлениям и включает в себя бюджет доходов и расходов и прогнозный баланс, а также планы начислений по налогу на прибыль и косвенным налогам.

В дополнение к общему годовому финансовому плану составляется помесячный бюджет движения денежных средств на ближайший летний (зимний) сезон (рис. 2.10).

На рис. 2.10 указан порядок подготовки бюджета движения денежных средств в туроператорской фирме, а именно: I — плановые расходы; 11 — плановая себестоимость по услугам по сезонам; III — условия взаиморасчетов (графики, суммы депозитов); IV — условия взаиморасчетов (суммы, графики платежей); V — даты уплаты и суммы налогов; VI — поступления от продажи туристских пакетов; VII — выплаты по приобретению услуг сторонних организаций; VIII — прочие выплаты; IX — данные об инвестиционной деятельности; X — данные о финансовой деятельности.

Рис. 2.10. Подготовка бюджета движения денежных средств турфирмы на сезон

На основании бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств составляется прогнозный баланс.

Порядок разработки бюджетов закрепляется в Положении о бюджетировании (приложение 2).