Построение финансовой службы на предприятиях индустрии туризма

Успешное функционирование финансового менеджмента во многом определяется эффективностью его организационного обеспечения.

Организационное обеспечение финансового менеджмента — это взаимосвязанная совокупность внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по всем направле

ниям его финансовой деятельности и несущих ответственность за результаты этих решений.

Независимо от выбора схемы построения управления финансовой службой она базируется на единых базовых принципах; таких, как экономическая самостоятельность, самофинансирование, материальная заинтересованность, финансовая ответственность, контроль, включая внутренний аудит.

Организационная структура системы управления финансами хозяйствующего субъекта, а также ее кадровый состав определяется масштабами предприятия и видом его деятельности. Так, на малых предприятиях финансовая служба, как правило, не создается, а функции управления финансами выполняет генеральный директор и/или бухгалтер. На средних предприятиях функции разработки и реализации финансовой стратегии выполняет финансовый менеджер, входящий в состав какой-либо экономической службы, или специализированное структурное подразделение предприятия (отдел, служба и т.д.). На больших предприятиях финансовую службу возглавляет финансовый директор. На крупных предприятиях финансами управляет финансовая дирекция, которой подчиняется несколько финансовых подразделений. Могут создаваться и другие подразделения, роль которых, например, при осуществлении контрольных функций на разных по масштабу предприятиях различна (табл. 1.5).

Таблица 1.5. Закрепление функции контроля на различных по масштабу предприятиях

Подразделе- ния, осуществляющие контроль

Масштаб бизнеса

Подчинение

Малый (выручка до 100 млн руб.)

Средний (выручка до 2,5 млрд руб.)

Крупный (выручка более 2,5 млрд руб.)

Комитет по аудиту

-

-

+

Собрание акционеров

Ревизионная

комиссия

-

-

+

Совет директоров

ОВК (отдел владельческого контроля)

+

+

-

Владельцы бизнеса(акционеры)

Окончание табл.1.5

Подразделе- ния, осуществляющие контроль

Масштаб бизнеса

Подчинение

Малый (выручка до 100 млн руб.)

Средний (выручка до 2,5 млрд руб.)

Крупный (выручка более 2,5 млрд руб.)

КРУ (контрольно-ревизионное управление)

-

+

+

Совет директоров

Служба внутреннего аудита

-

+

+

Финансовый

директор

Служба бухгалтерского учета (бухгалтерия)

+

-

+

Генеральный

директор

Финансовый

департамент

(отдел)

-

+

+

Генеральный

директор

Дирекция

-

+

+

Совет директоров

Эффективность деятельности предприятий в большей мере зависит от управления, чем от отношений собственности. Остановимся на этом обстоятельстве. В последнее время распространено мнение, что управление определяется формой собственности или даже организационно-правовой формой предприятия. Однако организационно-правовая форма предприятия выражает отношения собственности и касается не процесса управления организацией, а только распределения прибыли между собственниками. Она воздействует на процесс управления лишь в той степени, в какой именно собственники подбирают и назначают управляющего организацией и ставят перед ним стратегические цели, тогда как основными функциями управляющего являются разработка системы и сам процесс осуществления управления организацией.

Изучение финансовых служб на российских предприятиях индустрии туризма показывает, что на большинстве предприятий из всех возможных финансово-экономических служб

присутствует только бухгалтерия. Предприятия индустрии туризма в основном относятся к малым. Поэтому здесь не создаются функциональные центры управления финансовой деятельностью. В связи с незначительным объемом финансовой деятельности функции этого управления возлагаются обычно на владельца малого предприятия, его директора (если владельцы приглашают для общего управления наемного менеджера) или главного бухгалтера.

При этом система бухгалтерского учета строится так, чтобы получить необходимую информацию о деятельности предприятия для целей налогообложения и сформировать отчетность для государственных органов. Можно сказать, что на предприятиях индустрии туризма фактически отсутствует управленческий учет. Главным бухгалтером периодически выполняется расчет цен на оказываемые предприятием услуги, иногда по требованию генерального директора он предоставляет запрашиваемые учетные сведения, однако данный процесс не регламентирован и не носит регулярного характера.

При построении эффективной финансовой службы следует учитывать рациональные нормативы численности работников этого подразделения, сложившиеся в нашей стране (табл. 1.6).

Таблица 1.6. Нормативы численности работников финансово-экономической службы (в целом по народному хозяйству)

Общая численность работников в организации

До 10

До 100

До 1000

До 10 000

Общая численность работников финансовых подразделений, в том числе:

1

3-4

15-25

45-80

бухгалтерии

1

2-3

10-15

30-50

финансовой службы

0

1

5-10

15-30

Норматив численности работников финансовых служб на 100 человек общей численности персонала

10

4

2

0,6

Считается, что для поддержания эффективной работы финансово-экономической службы средние затраты на ее содержание должны составлять 1—2 % выручки компании.

Отметим, что в нашей стране соотношение работников финансово-экономической службы и бухгалтерии примерно 1 к 3—9, в то время как, например, в США соотношение практически противоположное — на одного работника бухгалтерии приходится 5 работников финансово-экономической службы. По мнению экспертов, качественный сдвиг в организации системы финансового менеджмента в нашей стране произойдет, когда соотношение работников этих служб станет хотя бы 1:1.

Функциональное построение центров управления финансовой деятельностью существенно различается на предприятиях разных масштабов.

На средних предприятиях, а к ним относятся большинство гостиниц и туроператоров, функции финансового управления возлагаются на функциональное экономическое подразделение или специализированное финансовое структурное отделение, осуществляющие управление всеми аспектами финансовой деятельности.

На больших предприятиях функции финансового управления возлагаются обычно на финансового директора, которому подчинены 2—3 функциональных финансовых структурных подразделения.

В литературе и на практике существует два подхода относительно включения бухгалтерии в состав финансовой службы. Согласно первому подходу, бухгалтерия функционирует автономно как отдельная служба, главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору, между бухгалтерией и финансовой службой поддерживается только информационная связь. В соответствии со вторым подходом бухгалтерия включается в состав финансовой службы, главный бухгалтер подчиняется финансовому директору; этот вариант представляется более целесообразным. Отметим, что такая структура характерна для западных предприятий. Как правило, там используется так называемая рациональная структура организации планово-финансовой службы. Ее возглавляет финансовый директор или вице-президент по финансам (в зависимости от масштабов компании). Ему подчинены две службы — казначейская, выполняющая объединенные финансовые и бухгалтерские функции, и служба контроля затрат, реализующая функцию планово-экономической службы. Такая ор-

ганизационная структура позволяет сосредоточить всю полноту прав и ответственности за финансовое благополучие предприятия в одних руках — финансового директора. Благодаря этому обеспечивается более тесный обмен финансовой информацией, в одних руках сосредоточивается работа по определению необходимых форм внутренней отчетности финансово- экономической направленности и регламенту их обмена между всеми подразделениями предприятия. Подобная структура также позволяет координировать деятельность всех подразделений при составлении основного бюджета предприятия.

В табл. 1.7 обобщены особенности формирования организационного обеспечения финансового менеджмента на предприятиях индустрии туризма в зависимости от масштабов их деятельности.

Таблица 1.7. Особенности формирования организационного финансового менеджмента на предприятиях индустрии туризма

Фактор, оказывающий влияние на построение системы управления

Малое предприятие (турагент, туроператор), до 50 человек

Среднее предприятие (туроператор, гостиница), 50-400 человек

Крупное предприятие (гостиничные цепи), свыше 400 человек

Сложность организационной структуры

Неразветвленная, первый руководитель, несколько подразделений

Разветвленная: первый руководитель, заместители по направлениям, подразделения, курируемые заместителями

Сложная: первый руководитель, руководители дивизионов, подразделения дивизионов

Сложность финансовой структуры

Функциональные подразделения: центры прибыли, центры затрат

Функциональные подразделения: центры прибыли, центры затрат, центры инвестиций

Функциональные подразделения: центры прибыли, центры затрат, центры инвестиций, центры консолидации

Степень централизованное™ финансовых потоков

Высокая

Высокая

Средняя

Возможности маневрирования финансовыми потоками

Незначительная из-за сложности привлечения

Средние из-за наличия возможности привлечения

Значительные из- за возможности маневрирования

Продолжение табл. 1.7

Фактор, оказывающий влияние на построение системы управления

Малое предприятие (турагент, туроператор), до 50 человек

Среднее предприятие (туроператор, гостиница), 50—400 человек

Крупное предприятие (гостиничные цепи), свыше 400 человек

финансовых ресурсов, ограниченности собственных ресурсов, ограниченности возможностей увеличения собственных финансовых ресурсов

заемных ресурсов, увеличения собственного капитала

ресурсами юридических лиц, наибольшей доступности собственных ресурсов, наибольших возможностей увеличения собственных ресурсов

Диверсификация

деятельности

Не характерна

Средняя

Предполагается на уровне организационно-финансовой структуры

Число уровней управления

2

3

4

Характерность практики делегирования первым руководителем своих полномочий

Не характерно из-за сравнительно небольшого объема работ, связанных с процессом управления

Имеет место

Весьма характерно

Уровень формализации управленческих процедур

Низкий, что объективно определяется необходимостью формулирования правил функционирования системы управления

Средний, что объективно определяется необходимостью формулирования правил функционирования системы управления и численностью управленческого персонала, задействованного в процессе подготовки и принятия решений

Высокий, что объективно определяется наличием системы контролируемого делегирования полномочий, а также численностью управленческого персонала,задействованного в процессе подготовки и принятия решений

Уровень экономической квалификации управленческого персонала

Средний вследствие относительной простоты необходимых

Высокий вследствие сложности и разнообразия необходимых

Очень высокий вследствие сложности и разнообразия

Окончание табл.1.7

Фактор, оказывающий влияние на построение системы управления

Малое предприятие (турагент, туроператор), до 50 человек

Среднее предприятие (туроператор, гостиница), 50-400 человек

Крупное предприятие (гостиничные цепи), свыше 400 человек

управленческих

процедур

управленческих

процедур

управленческих процедур, большого числа влияющих факторов внешнего окружения

Наличие центробежных тенденций внутри организационно-финансовой структуры(несовпадение интересов различных уровней управления)

Отсутствуют

Имеют место

Ярко выражены

Ориентиры процесса управления

Эффективность деятельности предприятия в целом

Эффективность деятельности предприятия в целом

Эффективность деятельности предприятия в целом

Эффективность отдельных подразделений

Эффективность отдельных подразделений

Эффективность отдельных подразделений

Отдача по отдельным направлениям

Отдача по отдельным направлениям

Эффективность использования отдельных активов

Управление через центры ответственности является одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления в условиях рыночных отношений. Частный случай этого способа — управление через центры затрат. Различные варианты данной формы управления применяются практически всеми крупными и средними компаниями, а в последнее время благодаря своей простоте и эффективности стали популярны и в малом бизнесе, где пресс рынка привел к необходимости повышения точности и оперативности принятия решений. При этом центры ответственности — аналитические регистры, группирующие затраты по функциональной или организационной ответственности; они могут совпадать с частью организационной модели предприятия (бюджетные центры), могут определяться как функциональные центры, а при управлении по проектам — как временные коллективы. Более подробно центры ответственности описаны в § 2.4.

Аутсорсинг финансовой функции — еще один подход к организации управления финансами на предприятии. Аутсорсинг (от англ, out — внешний, source — источник) — способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям. Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными бизнес-образующими. На аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.

Аутсорсингу любого вида деятельности присущи следующие стандартные преимущества:

О возможность для руководства не отвлекаться на управление обслуживающими функциями и благодаря этому уделять больше внимания основному бизнесу компании;

О возможность привлечения, обучения и удержания квалифицированного персонала; непрерывность бизнес-процессов, так как замена персонала на время отпуска, болезни, обучения обеспечивается поставщиком услуг;

О гибкость в управлении ресурсами, так как компании не нужно беспокоиться о сокращении штата при изменении ситуации на рынке, перепрофилировании деятельности, уменьшении объемов производства и т.п.;

О возможность использовать чужой высокопрофессиональный опыт, накопленный при решении аналогичных задач;

О постоянный доступ к новым технологиям и знаниям.

Для аутсорсинга финансовой функции характерны следующие преимущества:

О переложение ответственности за организацию учета и правильность его ведения на аутсорсинговую компанию;

о возмещение убытков, связанных с неправильным расчетом налогов или с несвоевременным предоставлением отчетности, за счет поставщика услуг или по страховому договору (большинство серьезных бухгалтерских и аудиторских компаний страхуют свою профессиональную ответственность);

0 доступ к юридическим и налоговым ресурсам аудиторских компаний при приобретении услуг по бухучету.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >