Особенности стратегического менеджмента в системе корпоративного управления

Понятие и принципы разработки стратегии корпоративного управления

Понятие “стратегия” является одним из ключевых в стратегическом управлении.

Стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление развития, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, ее позиции в окружающей среде, приводящее к намеченным целям.

Существуют эталонные стратегии:

1. Стратегии концентрированного роста.

Стратегия усиления позиции (за счет маркетинговых усилий). Возможна горизонтальная интеграция -— установление контроля над конкурентами.

Стратегия развития рынка — поиск новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта — на уже освоенном рынке.

2. Стратегии интегрированного роста — расширение за счет добавления новых структур.

Стратегия обратной вертикальной интеграции — за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками и создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции — приобретение или контроль над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (системами распределения и сбыта).

3. Стратегии диверсифицированного роста — реализуются, если фирма не может развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в данной отрасли.

Стратегия центрированной диверсификации — наряду с основным производством поиск возможностей для производства новых продуктов с использованием существующих технологий и возможностей.

Стратегия горизонтальной диверсификации — поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии.

Стратегия конгломеративной диверсификации — за счет производства продукта, технологически не связанного с производимым, на новом рынке.

• 4. Стратегии сокращения:
  • - ликвидации бизнеса;
  • - “сбора урожая” — отказ от долгосрочных целей и получение дохода в краткосрочной перспективе;
  • — сокращения — ликвидация или продажа бизнес-единиц;
  • — сокращения расходов.

Стратегические цели корпорации формулируются на основе его миссии и отражают долгосрочные экономические интересы хозяйствующих субъектов.

“При всем разнообразии подходов к определению и структурированию сфер и стратегических целей, на наш взгляд, необходимо учитывать тот факт, что для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе связана с получением экономического эффекта от бизнеса. Мы поддерживаем мнение, что все прочие цели рано или поздно будут отодвинуты экономическим субъектом на второй план и выступят лишь средством достижения экономического эффекта, поскольку последний обусловливает сам факт существования (выживания, процветания) организации”^[1].

“Конечно, экономический эффект можно рассчитывать в различных единицах измерения, но в любом случае он должен быть достаточным для реализации экономической стратегии организации. Меру достаточности теоретически возможно определить на основе концепции вмененных издержек: в долгосрочном периоде право на существование сохраняют лишь организации, доход которых позволяет компенсировать им совокупные затраты, включая нормальную (среднюю, общественно нормальную) прибыль. В этой связи необходимо подчеркнуть, что прибыль сверх нормальной возможна и допустима, но со стратегической точки зрения на ее получение вряд ли стоит ориентироваться, так как межотраслевая конкуренция и перелив капитала рано или поздно приведут к снижению сверхприбыли до среднего уровня.

Специфические условия формирования рыночных отношений в России, слабость реального сектора национальной экономики, преобладающая ориентация бизнеса на сферу обращения, повышенный предпринимательский риск, потребности первоначального накопления капитала обусловливают в качестве наиболее приемлемой для экономических субъектов цель получения сверхприбыли. Это сжимает временные рамки управленческого цикла (в краткосрочном периоде сверхприбыль нормальна и типична), текущие интересы ставятся выше перспективных, стратегические цели отходят на второй план, обедняясь содержательно и “приближаясь” к моменту планирования по срокам. Более того, высказывается обоснованное мнение, что экономическая политика, генерирующая условия получения сверхприбыли, ограничивает перспективы развития предпринимательского сектора и для восстановления российской экономики необходимо в числе прочих условий выравнивание прибыльности ее различных секторов”^[2].

Что касается определения временных параметров долгосрочного периода, то и здесь, по нашему мнению, целесообразно исходить из теории микроэкономики, а не из продолжительности производственного цикла организации. То есть они должны быть достаточны для изменения производственных мощностей организации при условии, что все факторы производства рассматриваются как переменные, а организации-конкуренты успевают совершить маневр по проникновению в отрасль.

Таким образом, далеко не всякий субъект хозяйственной деятельности в состоянии разрабатывать и реализовывать собственную стратегию. Получение им экономического эффекта и перспективы существования могут основываться на экономической адаптации, приспособлении к внешней среде. Субъект стратегического управления должен обладать не только достаточным потенциалом для формирования стратегии, адекватной внешней и внутренней среде, но и быть в состоянии использовать свои ресурсы для трансформации внешней среды, безусловного применения ее благоприятных возможностей и предотвращения таящихся угроз, ориентации деятельности на получение достаточного экономического эффекта в долгосрочном периоде.

Разработка стратегии корпорации начинается с определения основных направлений деятельности (корпоративной философии) и формулировании миссии как основной цели существования корпорации. Исходя из этого устанавливается форма реализации стратегии и осуществляется ее окончательный выбор.

Корпоративная философия может включать в себя следующие элементы^[3]:

• - стратегический замысел, отражающий цели организации, ее долгосрочные задачи и направленность деятельности;
• - резюме организации — ее история, основные показатели деятельности, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;
• - целевые сегменты рынка — основные группы потребителей, их интересы, сбытовая политика;
• - корпоративная культура — основы управления организацией, информационно-коммуникационная система, система мотивации персонала, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;
• - направления совершенствования институциональной среды — капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;
• - взаимодействие с внешней средой — выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.

Опыт успешных организаций, например IBM, свидетельствует, что основной замысел деятельности организации нередко имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура.

Корпоративная философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации. Миссия организации определяет границы деятельности, отвечающей запросам потребителей, предопределяя рынки сбыта продукции и технологии изготовления. Миссия также может содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т. п.

Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии являются неотъемлемой частью public relations (общественных связей) организации. Они отражают корпоративную этику, которой придается большое значение при установлении рейтинга и определении инвестиционной привлекательности.

В соответствии с установками корпоративной философии организация может выбрать одну из нескольких стратегий^[4]:

• - ориентированную на акционеров —- максимальный учет интересов всех акционеров;
• — привилегированную — ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;
• — ограничительную — максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;
• — социально-гармоничную —- стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;
• — жесткую (с элементами единоначалия) — если разработанные планы и цели обусловливают конфликты среди менеджеров и ведут к изменению целевых установок акционеров;
• — персонифицированную — создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов организации.

Подобные этические принципы находят отражение главным образом в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают все большую популярность и в Европе, прежде всего, в управлении крупными организациями. Ведущие консалтинговые и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента той или иной организации в соответствии с так называемой концепцией 7С (структура организации, стратегия, система управления, стиль деятельности, сноровка (мастерство), состав кадров, стратегические цели).

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.

Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел — не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на рис. 43.

Рис. 43. Процесс формирования и контроля стратегических целей¹

Основным условием успешной разработки стратегии управления на соответствующем уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели, можно искать пути и средства их достижения. Диверсифицированные корпорации могут устанавливать цели в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение продукции потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль. ^[5]

В крупных организациях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля — жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого воздействия при управлении.

При стратегическом планировании в транснациональных корпорациях, ориентированных на экспорт продукции, чрезвычайно важен так называемый интеркультурный менеджмент. Речь идет об учете комплекса факторов, формирующих корпоративную культуру организации, создающую ее имидж как в региональном, так и международном плане (рис. 44).

Рис. 44. Факторы организационной культуры корпорации¹

Задача управления, в частности планирования, состоит в том, чтобы отдельные факторы способствовали реализации стратегии организации. Их следует учитывать в ходе стратегического ^[6]

управления и воплощать в жизнь прежде всего руководителям высшего и среднего звена.

Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии прежде всего необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов, полученных путем промышленного шпионажа приходится 56% сведений, на долю сведений о создании новых изделий — 33%, информации о методах производства — 6%, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии организаций — 5%.

При разработке стратегических планов применяются различные методы, подходы, технологии, которые могут быть систематизированы следующим образом^[7]:

Ситуационный анализ

Для исследования макроэкономического окружения организации анализируются:

• - экономика и политика;
• - технология и экология;
• - правовое обеспечение;
• - демография, общество.

Для этого анализа используются:

• - обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты;
• - кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки;
• - PEST-анализ.

Для исследования непосредственного окружения (внешних связей, субъектов рынка) анализируются:

• - заказчики;
• - посредники;
• - конкуренты;
• - внешние влияния;
• — общественность;
• — поставщики.

Для этого используются:

• — анализ рыночной позиции, отношения потребителей к торговой марке, оценка престижа организации;
• — анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения).

Для анализа собственно организации рассматриваются:

• — результаты реализации целей прошлой стратегии;
• — оценка состояния маркетинговой совокупности;
• — возможности, ресурсы;
• — маркетинговая инфраструктура.

Для этого используются:

• — сравнительный анализ “цели — план — факт — оптимизация — отклонения”;
• — причинный анализ, пирамидальная структура;
• — анализ, балльная оценка возможностей и способностей;
• — информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет.

Для проведения конфронтационного анализа (“организация— конкуренция”) с помощью SWOT-анализа^[8] и методов сравнительного анализа осуществляется идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности.

Для детального анализа параметров маркетинговой совокупности осуществляются:

• — анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен;
• — анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия;
• — анализ доли торговых расходов;
• — анализ цикла “продукция — рынок — товарооборот — прибыль — затраты”.

При этом используются:

• - анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, McKinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств);
• - классификация продукции по П. Дракеру;
• - метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий;
• - ABC-анализ, оптимум Парето.

Для определения актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков используются:

• - причинный анализ;
• - анализ SWOT;
• - анализ портфеля заказов.

Прогнозы и предсказания

Для прогнозирования и предсказаний развития ситуации исследуются:

• - динамика окружения организации;
• - динамика параметров рынка;
• - динамика параметров организации.

Для этого используются следующие методы:

• - разработка сценария развития;
• - нормативный метод;
• - анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей;
• - операционные исследования, имитационные модели;
• - методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.

Планирование целей

На основании прогнозов осуществляется долгосрочное стратегическое планирование следующих основных параметров деятельности организации:

• - миссия организации, ее идентификация, путь развития;
• - выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков);
• - профилирование предложений;
• - целевые приоритеты, целевые траектории;
• - масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров).

Для достижения этих целей используются:

• — анализ портфеля заказов (план);
• — SWOT (план);
• — модели принятия решений, методы оценки вариантов;
• — операционные исследования, моделирование;
• — анализ риска;
• — методы творческого мышления при стоимостном анализе;
• — методы экспертных оценок.

План стратегических операций

На основе стратегических планов разрабатывается план стратегических операций, включающий:

• — выделение стратегических предпринимательских подразделений;
• — типовая стратегия роста, конкурентная стратегия;
• — стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности;
• — формулирование стратегических вариантов;
• — идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков;
• — коррекция на основе обратной связи.

Для такого планирования используются:

• — портфель заказов (план);
• — SWOT (план);
• — операционные исследования, моделирование;
• — методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей);
• — методы сетевого анализа;
• — анализ риска;
• — метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа;
• — методы экспертных оценок.

Следовательно, организации работают с данными, полученными прежде всего в результате анализов, прогнозов и многопараметрического изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет системное многоуровневое исследование внутреннего и внешнего рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый комплексный анализ качественных параметров деятельности организации, который посредством оценок по нескольким направлениям, в частности окружения, цен на основные виды продукции, партнеров, условий производства и способов продвижения на рынок, в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.

• [1] Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. /Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: 1997. — С. 18-19.
• [2] Анисимов А. Статистика кризиса и его механизм в России / / Проблемы теории и практики управления. — 1996. — № 6. — С. 106-112.
• [3] http://mylib.nm.ru/psy_b/16/16 gll6-04.htm
• [4] См.: Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб, пособие. — М.: Финпресс, 1998.
• [5] Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 1998. — № 1.
• [6] http: / /www.ptpu.ru/issues/1_98/15_l_98.htm
• [7] 2 См.: В. Дуфала. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. ?— 1998. — № 1.
• [8] От англ. SWOT — strength, weaknesses, opportunities, threatsanalysis — анализ слабых и сильных сторон, появляющихся возможностей и угроз.