ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ВНУТРИФИРМЕННОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ

Анализ зарубежной практики внутрифирменного планирования показывает, что в повседневной деятельности на современных промышленных предприятиях в целом и в отдельных их звеньях осуществляется долгосрочное и текущее, краткосрочное планирование.

Внутрифирменное планирование деятельности современных промышленных предприятий должно:

• • основываться на оценке перспектив в области политики, экономики, технологии;
• • опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции;
• • выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства.

Деятельность в области внутрифирменного планирования, как и любая другая управленческая деятельность, должна строиться на основании определенных принципов. Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в различных организациях и могут быть распространены в полной мере на современных промышленных предприятиях. Процесс внутрифирменного планирования (рис. 9.1) представляет собой комплекс необходимых расчетов производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени^[1].

Цели организации обеспечивают руководство и унифицируют направление деятельности для работников предприятия. Они помогают работникам понять, где находится предприятие в настоящий момент и как достичь желаемого. Установление цели и развитие планов ее достижения активизирует деятельность фирмы. Без целей планы имеют мало смысла. Цели могут служить источником мотивации. Определенные, умеренно сложные цели стимулируют людей работать больше, особенно если результатом достижения цели ожидается вознаграждение. Наконец, цели дают эффективный механизм оценки и контроля. Это означает, что функционирование должно

Рис. 9.1. Процесс планирования

следовать определенным промежуточным пунктам, если достижение цели идет успешно.

Необходимо четко различать виды целей. По уровню управления различают миссию, стратегические, тактические и оперативные цели. Миссия — это назначение, глобальная цель предприятия, особая для каждого отдельного предприятия. Стратегические цели — это цели, разрабатываемые топ-менеджерами и для топ-менеджеров на длительный период, охватывающие общие проблемы. Тактические цели разрабатываются менеджерами среднего звена для них же. Оперативные цели разрабатываются и реализуются линейными руководителями.

По области управления различают цели маркетинга, финансовые, производственные цели (качество, производительность). По временному интервалу цели делятся на стратегические (долгосрочные), тактические (среднесрочные) и оперативные (краткосрочные).

Все менеджеры должны участвовать в установлении целей. В то же время каждый менеджер ответственен за установление целей, соответствующих его уровню управления и сфере деятельности. Когда в организации устанавливается большое число целей, возможен конфликт целей. Фирма, производящая высококачественную обувь (производственная цель), не может при этом обеспечить особую стильность (маркетинговая цель). В результате теряется часть рынка. Менеджеры должны обеспечивать оптимизацию — баланс и некон- фликтность целей. Если цели реально конфликтуют, можно либо исключить менее важную цель, либо найти третью, в какой-то мере объединяющую обе цели.

Практическое значение системы внутрифирменного планирования состоит в том, что с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности фирмы, начиная с маркетинга и заканчивая сбытом готовой продукции. Основными инструментами процесса внутрифирменного планирования могут считаться отдельные планы, предоставляемые каждым структурным подразделением или отделом современного промышленного предприятия, но в итоге составляющие единый план развития всего предприятия. Такими инструментами могут считаться:

• • план сбыта — устанавливается на несколько лет вперед по количеству требующейся на рынке продукции (согласно спросу) в разрезе различных видов рынков и сегментов;
• • план производства — показатели плана рассчитываются по исходным данным плана сбыта;
• • план создания производственных мощностей;
• • план инвестиционной деятельности;
• • план по персоналу;
• • план материально-технического снабжения;
• • план материальных запасов;
• • финансовый план;
• • план по рекламе;
• • плановый баланс — представляет собой данные сравнения экономико-финансового состояния предприятия с его обязательствами;
• • план результатов — содержит расчетные данные, отражающие различные виды предполагаемых результатов (экономических, финансовых, производственных, трудовых, социальных, экологических).

Процесс планирования в целом состоит из ряда этапов, следующих друг за другом. Рассмотрим кратко каждый из них. На первом этапе фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и обработку информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы. На втором этапе устанавливаются желаемые направления и ориентиры деятельности (видение, миссия, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды. На третьем этапе проводится стратегический анализ, в процессе которого сравниваются цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяется допустимый разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии. На четвертом этапе производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка. В процессе реализации пятого этапа подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы. Шестой этап представляет собой среднесрочное планирование, в процессе которого составляются среднесрочные планы и программы. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования на седьмом этапе фирма разрабатывает годичные планы и проекты. Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.

Крупные фирмы часто имеют специальный персонал, занимающийся только планированием. Это уменьшает перегруженность других менеджеров, помогает координировать планирование между отдельными менеджерами, позволяет использовать для решения сложных вопросов специальные средства и методы. Совет директоров на одних фирмах играет активную роль в планировании, на других — делегирует эти полномочия исполнительному директору. Исполнительный директор — это обычно президент или председатель совета директоров. Как правило, он отвечает в целом за планирование и реализацию стратегии. Другие подразделения обычно участвуют в планировании как консультанты.

• [1] ХанД. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансыи статистика, 1997.