Как выбирать стратегию построения архитектуры продукта в зависимости от условий конкуренции

Когда конкурируют модульные продукты, поставка отдельных компонентов продукта или сборка продукта из производимых на стороне компонентов — вполне удачное, оправданное решение. Если же функциональность продукта далека от нужд потребителей, а на рынке преобладают продукты взаимозависимой архитектуры, никто не заинтересуется поставками на рынок отдельных подсистем или фрагментов систем. Зная это, можно предсказать, ждет новый бизнес успех или неудача, — учитывая, какую архитектуру продукта выбирает руководство, если обстоятельства требуют модульной или, наоборот, взаимозависимой архитектуры.

Может ли развиваться неинтегрированный бизнес, если продукт не соответствует потребностям рынка?

Очень соблазнительно порой думать, что можно развивать новый бизнес, поставляя один из компонентов в модульной цепочке создания стоимости. Руководителям часто кажется, что специализация — самый надежный путь выхода на рынок, что это не столь опасно, как производство целого системного продукта. Более дешевое производство отдельных компонентов позволяет компании-новичку сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего, и оставить все прочие компоненты партнерам. Но эта логика работает только в ситуации, изображенной в нижней правой части диаграммы «подрывного» процесса (см. схему 2.1). Когда же продукты на рынке недостаточно хороши в смысле функциональности и надежности, а партнерство или аутсорсинг кажутся более легким вариантом, нужно помнить, что эта легкость иллюзорна и подобное рассуждение уже стало причиной неуспеха многих компаний. На самых ранних стадиях «подрывного» вытеснения модульность невозможна по технологическим причинам и по условиям конкурентной борьбы.

Чтобы преуспеть, избрав стратегию дезинтеграции и специализации, получая отдельные компоненты от производителя-партнера или продавая потребителям отдельные подсистемы, вы должны быть уверены, что конкуренция благоприятствует модульности. Во-первых, и поставщики, и потребители должны знать, какие параметры того или иного компонента являются решающими для деятельности всей системы, всего продукта, а какие — второстепенными. Во-вторых, они должны уметь измерить эти параметры и убедиться, что требования спецификации выполнены. В-третьих, в контактной зоне поставщика и потребителя не должно быть неясных, непредвиденных взаимосвязей. Потребитель должен понимать, как каждая подсистема будет взаимодействовать с техническими характеристиками остальных фрагментов подсистемы: эффект использования всей системы должен быть абсолютно предсказуемым. Если эти три условия выполнены, вы можете быть уверены, что в мире модульных продуктов вам удастся эффективно взаимодействовать с партнерами и потребителями.

Когда же технические характеристики представленных на рынке продуктов не очень высоки, конкуренция вынуждает компании создавать продукты с нестандартной архитектурой на базе новых технологий, чтобы таким образом максимально поднять технический уровень продукта. В этой ситуации три условия, о которых говорилось выше, часто не выполняются. Если в системе существуют сложные, циклические взаимосвязи, отдельная компания должна брать на себя ответственность за все возможные контактные зоны. Люди не в состоянии грамотно решать проблемы, возникающие по причине сложных взаимосвязей в системе, если они работают далеко друг от друга — в разных организациях16.

Почему нельзя выбирать модульную стратегию, когда рынок требует взаимозависимой архитектуры

В 1996 г. правительство США издало закон, стимулирующий конкуренцию среди компаний, предоставляющих услуги местной телефонной связи. По этому закону право продавать свои услуги юридическим и физическим лицам получали и независимые телефонные компании, а для этого они должны были иметь возможность встраиваться в инфраструктуру подключений ведущих телефонных компаний. В ответ на это многие независимые поставщики коммуникационных услуг, такие как, например, Northpoint Communications, стали предлагать высокоскоростной DSL-доступ в интернет. Корпорации и венчурные предприниматели вкладывали в эти компании миллиарды долларов, однако подавляющее их большинство потерпело крах — в первую очередь потому, что на нашей схеме 5.1 услуги DSL-доступа находились бы в левой части как требующие взаимозависимой архитектуры.

В этой области было слишком много тонких и непредсказуемых взаимосвязей между установкой сервиса DSL-доступа в офисе клиента и действиями телефонной компании, через которую производилось подключение. И проблема была не только в техническом интерфейсе. Например, закрытую структуру имело программное обеспечение телефонных компаний, с помощью которого выписывались счета и составлялись отчеты; поэтому очень трудно было следить за финансовой стороной операций подключенного поставщика DSL-услуг. Телефонные компании были интегрированы во всех контактных зонах, и это давало им огромное преимущество. Они понимали структуру всей своей сети и архитектуру своих информационных систем и могли вследствие этого полномасштабно разворачивать свои услуги, не заботясь о том, к каким непредвиденным последствиям может привести реконфигурация оборудования центрального офиса17.

Схожим образом многие европейские и североамериканские конкурирующие компании, видя потенциал индустрии беспроводного доступа в интернет, попытались выйти на рынок как дезинтегрированные независимые фирмы, поставляя только один элемент системы. Они раньше времени положились на такие стандарты индустрии, как протокол WAP (Wireless Applications Protocol), считая, что он полностью определяет взаимодействие ручного устройства (компьютера, телефона и пр.)> сети, новые форматы данных и новые формы применения технологии. А в то же время каждая компания в цепочке создания стоимости сама решала, как ей лучше всего использовать беспроводной интернет в своих устройствах. В результате компании понесли миллиардные убытки. Вера в могущество партнерства стала догмой у тех, кто вкладывал деньги в телекоммуникации и занимался предпринимательством в этой области, — после огромного успеха компании Cisco, которого она добилась благодаря стратегии партнерства. Эта вера и стала причиной трагических последствий: теория была применена в тех обстоятельствах, где она в принципе не могла работать.

Когда интеграция уместна?

Наоборот, японские компании NTT DoCoMo и J-Phone подошли к «подрывным» возможностям освоения новых рынков с помощью беспроводного интернета, гораздо лучше продумав интеграцию во всей цепочке создания стоимости. Эти растущие предприятия уже претендуют на десятки миллионов клиентов и миллиардные прибыли18. И хотя им не принадлежит каждое звено в этой цепочке, DoCoMo и J-Phone тщательно контролируют контактные зоны, имея своих контент-провайдеров и производителей мобильных устройств. Их подход, основанный на интеграции, позволяет им преодолевать технические ограничения беспроводной передачи данных и создавать такие пользовательские интерфейсы, такие модели оборота денежных средств и такую инфраструктуру счетов и финансовых отчетов, которые будут максимально удобными для клиентов19.

Архитектура сетей конкурирующих компаний DoCoMo и J-Phone закрытая. Разве эго хорошо, спросите вы? Исполнительное руководство и инвесторы, прежде чем вкладывать в предприятие деньги, зачастую хотят сначала создать стандарты: с одной стороны, они не хотят копировать стандарты своих конкурентов, а с другой — стремятся опередить конкурентов и не дать их стандартам доминировать в индустрии. Это принцип работает, только когда этому способствуют условия конкурентной борьбы и уровень технических характеристик продуктов. Но если условия для создания стандартов еще не сложились, тогда есть смысл создавать продукты закрытой архитектуры20. Гораздо больше средств тратится впустую, если выбирается архитектура, неуместная в сложившейся ситуации конкуренции. Однако верно, что одна из двух конкурирующих систем в конце концов станет определять стандарт, и те, чьи стандарты не окажутся господствующими, после своего начального успеха окажутся у обочины. Именно такая конкуренция описана в трудах Адама Смита и Чарльза Дарвина.

Заметим в скобках, что в некоторых своих венчурных предприятиях, например партнерстве с AT&T Wireless в США, DoCoMo последовала стратегии партнеров и приняла стандарты индустрии с меньшей вертикальной интеграцией, в результате чего потерпела неудачу, равно как и ее коллеги в Америке и Европе. Неважно, что это была за компания. Важно, что в нужной ситуации нужно применять правильную стратегию.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >