Очистка воздуха

Когда мы занимаемся с командами руководителей, то после опроса сотрудников предлагаем упражнения по «очистке воздуха». Каждый рассказывает о проблемах, которые возникали у него при работе с коллегами. Это мощное «чистящее средство» для удаления «грязи» в человеческих отношениях и выявления различных клик и группировок, то есть факторов, мешающих нормальной работе. Эта процедура особенно полезна, если в команде царят недоверие, непонимание и неприязнь и отсутствуют нормальные отношения и дух сотрудничества. Она помогает снять напряжение, избавиться от страха и взаимных обвинений и направить энергию команды в продуктивное русло.

Если вы считаете, что «очистка воздуха» слишком болезненна, вы, с одной стороны, правы, с другой — недооцениваете ее эффект. Мы применяли ее много раз, и она неизменно приводила к успеху. Один из самых запоминающихся примеров из нашего опыта связан с Управлением тыла при Минобороны США. Его глава Кит Липперт пригласил нас провести выездной двухдневный семинар. Его целью было укрепление доверия и улучшение отношений между альфа-лидерами. Сначала мы попросили своих подопечных в письменной форме указать наиболее острые проблемы, возникающие в отношениях с членами команды, которая в полном составе присутствовала на занятиях. В список вошли постоянные жалобы, раздражение, многолетняя вражда и даже уничижительные прозвища, которые люди втайне давали своим недругам. В течение полутора часов мы все вместе обсуждали эти проблемы. Одни признавались в том, что не терпят необязательных людей. Другие каялись в том, что сами не раз нарушали договоренности. Рассказывая о том, что им не нравится в поведении других, они одновременно брали на себя ответственность за свои поступки, совершенные в прошлом. В целом группа сделала гигантский шаг вперед: коллеги отказались от взаимных обвинений и отрицания своей вины и избавились от затаенной неприязни. Спустя два месяца начался первый этап реорганизации, рассчитанной на три года.

Не следует думать, что прочно укоренившееся недоверие и напряжение исчезнут сами собой: этому помешают многочисленные альфа-треугольники. Нельзя забывать и о том, что новые конфликты должны разрешаться быстро, до того, как они начнут вредить общему делу. Склонные к соперничеству альфа-лидеры способны вызвать разногласия в команде. Соревнуясь между собой, они провоцируют затяжные распри, которые дорого обходятся всем, и в первую очередь им самим.

Не теряйте времени: учитесь признавать ошибки и отвечать за них. Призывайте к этому всех сотрудников, и прежде всего альфа-лидеров, любящих обвинять во всем других. Вы можете в три приема перестать конфликтовать с сотрудниками и положить конец ссорам и разногласиям между членами команды.

  • 1. Чтобы оценить ситуацию, постарайтесь мысленно продолжить следующие предложения:
    • • Произошло следующее...

• Моя вина в том, что...

_____ •

  • • Чтобы предотвратить конфликт, я мог бы...
  • • Я полагал, что...

• Я боялся, что вы подумаете, что...

  • • Надеюсь, вы не считаете, что...
  • 2. Вы в ответе за...
  • • Считайте своим долгом разрешение конфликта.
  • • Помните, что ваша цель — не переспорить сотрудников, а разрулить ситуацию.
  • • Исходите из того, что ваши сотрудники также заинтересованы в разрешении конфликта.
  • • Не стройте догадки на тему «ах, что они мне ответят».
  • • Лучше поинтересуйтесь вслух мнением сотрудников.
  • • Выясните, каковы ваши общие цели и задачи.
  • 3. Откровенный диалог
  • • Не домысливайте поведение сотрудников. Опирайтесь только на факты.
  • • Избегайте обвинений. Говорите от первого лица, начинайте фразы с «Я...», а не «Вы...».
  • • Следите за жестами и мимикой (голос и выражение лица могут выдавать ваше раздражение) и тем, как их воспринимают другие.
  • • Демонстрируйте интерес к тому, что говорит собеседник. Не отвлекайтесь, думая об ответной реплике.
  • • Помните: вы хотите «как лучше».
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >