ПРИМЕНЕНИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО УПРАВЛЕНИЮ ЗАТРАТАМИ В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ

Большинство принципов и правил из инструментария менеджера по управлению затратами могут с успехом применяться в госсекторе.

КТО ДОЛЖЕН ЗАДАВАТЬ ТОН

  • ? Требовательность.
  • ? Индивидуальная ответственность.
  • ? Упорство.
  • ? Культура непрерывного совершенствования.
  • ? Короткие временные рамки.
  • ? Обратная связь.
  • ? Стратегический скептицизм.
  • ? Команда руководителей — финансы, персонал.
  • ? Примеры для подражания.

Это полезный контрольный лист для нацеленного на реформы менеджера по управлению затратами. В наши дни госсектор демонстрирует прямо противоположные качества. Вот что мы видим сегодня:

  • ? отсутствие требовательности — текущая ситуация и изменение затрат с течением времени воспринимается как данность, существующие принципы и методы работы никогда не ставятся под вопрос;
  • ? отсутствие четкой индивидуальной ответственности — руководство госсектором представляет собой конгломерат избранных министров, руководителей аппарата и линейных менеджеров с частыми перетасовками, реорганизациями и множеством подчиненных;
  • ? отсутствие упорства и культуры непрерывного совершенствования — это действительно основная проблема. Как правило, затратами начинают управлять только при наступлении чрезвычайных ситуации (вспомните Нью-Йорк в 1970-е гг. или Великобританию в начале 1980-х). Но при первых же улучшениях все очень быстро возвращается на круги своя;
  • ? отсутствие коротких временных рамок — почти все программы снижения затрат обещают «10%-ное сокращение за пять лет» в надежде, что обещания осуществятся сами собой за счет естественных тенденций к сокращению или просто забудутся;
  • ? отсутствие эффективной обратной связи — особенно такой, которая позволила бы широкой общественности видеть, что реально делается для достижения поставленных целей;
  • ? любовь к масштабным стратегическим проектам — эпохальные решения, которые объявляются с помпой и затем сходят на нет из-за плохого исполнения;
  • ? плохие примеры для подражания — члены британского парламента всячески противятся раскрытию личных расходов, в то время как в США политики обязаны предоставлять такие сведения в течение многих лет согласно закону о свободе информации.

МЕТОДЫ И ТАКТИКА

  • ? Понимание динамики затрат.
  • ? Управленческий учет.
  • ? Максимум отдачи.
  • ? Сегментирование.
  • ? Понимание естественных тенденций изменения затрат.
  • ? Концентрация на денежных, а не на учетных затратах.
  • ? Обмен передовым опытом.
  • ? Конкурентный анализ.

Как налогоплателыцикам-акционерам нам нужна гораздо лучшая система отчетности о деятельности поставщиков услуг в государственном секторе. Пытаться понять те цифры, что дают нам сегодня, — все равно что пробираться сквозь джунгли. Это совершенно не похоже на доступные и относительно ясные учет и отчетность частного сектора (ладно-ладно, Епгоп не в счет). Большая часть цифр выходит из недр самих департаментов, чья деятельность оценивается. Методы определения «инфляции», «безработицы», «экономического цикла» постоянно пересматриваются. Нам нужны более осмысленные и точные показатели эффективности, которые должны подготавливаться и публиковаться независимым органом статистики и аудита.

Государству следовало бы перенять у частного сектора и принципы бухучета. Общественность негодует по поводу трюков с забалансовым финансированием и пенсионного дефицита в публичных компаниях. В не меньшей мере она должна негодовать и по поводу забалансовых операций и непризнания в учете гигантских обязательств по пенсионному обеспечению и пенсионному медицинскому страхованию со стороны государства — ни одной частной компании не сошло бы с рук подобное искажение реальности.

Более широкое применение конкурентного анализа может дать хорошие результаты. Поскольку государственные органы являются местными монополистами, «конкуренты» в данном случае — это другие страны. Например, разброс в количестве служащих центробанка на тысячу жителей в разных странах поражает: 4 — в Великобритании, 8 — в США, 18 в Еврозоне и 57 — в России. Исходя из этого, можно сократить численность персонала центробанка в России на 90% и в Еврозоне на 75%. В еврозоне некоторые страны перещеголяли даже эти показатели: в Банке Франции работает 14 000 человек, в Банке Англии всего 2000, хотя последний определяет денежную политику для всего Европейского центрального банка!

ПЕРСОНАЛ

  • ? Наем.
  • ? Заработная плата.
  • ? Технологии и производительность.
  • ? Увольнение.
  • ? Минимизация штата.

Это самая сложная область в управлении затратами госсектора, в два раза сложнее, чем в частном, а назвать ее простой нельзя и там.

Критическим пунктом, обещающим максимум практической отдачи, является последний: минимизация штата. Государство никогда не будет очень эффективным менеджером по управлению затратами на людей. Поэтому лучшее решение — перевести как можно больше штатного персонала в частный сектор. Многочисленные поставщики услуг будут конкурировать за государственные контракты, привнося все преимущества конкуренции и императива прибыли и устраняя моральную проблему «клиент-работник-избиратель». Доля расходов госсектора в ВВП при этом вряд ли изменится, но его доля в общей занятости существенно сократится, что обещает весомые выгоды.

В период широкомасштабной приватизации, предпринятой правительством Тэтчер в 1980-е гг., я был молодым специалистом и не понимал ее логики. Поэтому я соглашался с приватизацией компаний в конкурентных секторах, таких как British Airways или British Telecom, но не мог понять, зачем приватизировать монополии, такие как системы водоснабжения или British Rail. Теперь мне понятна эта логика: даже естественная монополия работает лучше в частном секторе, со штатным персоналом в частном секторе. Чтобы компании не злоупотребляли своим монопольным положением, существует государственное регулирование. (Тот финансовый и операционный хаос, в котором British Rail пребывает сегодня, скорее свидетельствует о некомпетентности регулирующих органов, чем говорит против приватизации.) Гораздо хуже, когда на правах монополистов рабочая сила госсектора извлекает сверхприбыли за счет своих клиентов и налогоплательщиков. Недаром здешние профсоюзы с неприкрытой враждебностью встречают даже самые скромные шаги в направлении аутсорсинга.

ПОСТАВЩИКИ

  • ? Использование распределения сил в своих интересах.
  • ? Меньше поставщиков, но хороших.
  • ? Выстраивайте грамотные отношения.
  • ? Избегайте зависимости.
  • ? Управляйте стоимостью владения.
  • ? Контролируйте затраты на обслуживание.
  • ? Сократите накладные расходы, не связанные с рабочей силой.

Госсектор должен научиться управлять закупками и проектами на порядок лучше, чем делает это сейчас. Это не бог весть какая наука, не затрагивает политически чувствительных мест, не предполагает конфронтации с профсоюзами. Все, что для этого нужно, — обеспечить на местах наличие хороших коммерческих навыков, внедрить правильные, четкие принципы и установить эффективный контроль.

Как дополнение к требованию минимизации штата это имеет критическое значение. Что толку сокращать затраты на персонал, если все потенциальные выгоды съедаются плохими контрактами на аутсорсинг? И это особенно важно, если правительства хотят и дальше экспериментировать со сложными государственно-частными структурами, такими как партнерства по программе Private Finance Initiatives. (В рамках программы PFI британское правительство привлекает компании частного сектора к строительству государственных объектов, таких как школы, больницы или дороги, с дальнейшей эксплуатацией и организацией деятельности этих объектов в течение десятилетий. Официальный аргумент — более высокая эффективность частного сектора. Скрытая причина — возможность не отражать значительные расходы на инфраструктуру в балансе госсектора.) Плохо составленные контракты PFI тяжелым бременем ложатся на плечи государства: долгосрочная зависимость, высокие цены, низкое качество.

В этой области есть очень хорошие примеры для подражания, которые показывают нам, чего можно добиться при эффективном управлении закупками и проектами, даже самыми сложными и значимыми с политической точки зрения. Пожалуй, наиболее впечатляющая история связана с метрополитеном вДели. Перечень прошлых «достижений» Индии в области строительства объектов общественной инфраструктуры повергает в ужас.

За 22 года с начала строительства метрополитена в Калькутте было проложено всего 17 км линий, бюджет 14 раз пересматривался в сторону повышения, затраты росли почти бесконтрольно, а деньги исчезали в кроличьих норах. Все ожидали худшего и в Дели, однако этот проект стал ярким маяком надежды: 65 км линий метрополитена менее чем за 10 лет, на три года раньше срока, полностью в рамках бюджета, четко и грамотно, без всяких скандалов. Директор проекта Элаттувалапил Сридаран получил в Индии почти божественный статус и был назван «человеком года» в 2007 г. Будь это возможно, индийцы, наверное, клонировали бы господина Сридарана и отдали бы под его начало все проекты по строительству автострад, аэропортов и всего остального в их стране — да что там, всю страну!

ПОДКЛЮЧЕННЫЙ И ГЛОБАЛЬНЫЙ

  • ? Интернет — затраты на взаимодействие.
  • ? Глобализация — китайская карта.
  • ? Глобализация — индийская карта.

Центральные и местные власти с энтузиазмом восприняли появление Интернета. Была разработана и реализована на практике концепция электронного правительства: информационное обеспечение, самопомощь, опросы, базы данных, подача заявлений и регистрация, онлайновые услуги. В этой области уже достигнуты значительные успехи, радикально изменившие качество обслуживания потребителей государственных услуг.

Возьмем, например, Вашингтон, округ Колумбия. Традиционно место нахождения Белого дома и Мемориала Линкольна было синонимом коррупционного и неэффективного правительства (и нюхающих кокаин мэров). Но в последнее время его портал dc.gov превратился в образец электронного правительства, позволяющего гражданам осуществлять в онлайновом режиме фактически все виды взаимодействий: получать информацию, заполнять формы, получать разрешения, записываться на прием, видеть реализацию планов.

Е-правительство (или Управительство, или ш-правительство, как в Индии, где большинство граждан предпочитают взаимодействия по мобильному телефону) уже внесло существенный вклад в повышение качества обслуживания. Но пока госсектор идет по самому простому пути. Государство улучшило сервис, но добавило (хотя и небольшую) статью затрат на е-правительство к существующей затратной базе и пока не продвинулось ни на йоту в использовании возможностей радикального сокращения затрат, предлагаемых Интернетом.

Как и в случае онлайнового банковского обслуживания и розничной торговли, Интернет может снизить затраты на взаимодействие практически до нуля. Совет округа Теймсайд в Великобритании подсчитал, что стоимость взаимодействия с клиентом/налогоплательщиком составляет ?15 при личном контакте, ?1,40 через колл-центр и ?0,25 через Интернет. Такого рода анализ поставщики финансовых услуг проводили еще десятилетие назад. Что дальше — очевидно: в скором времени правительство сможет избавиться от миллионов служащих, занимающихся приемом посетителей и плодящих горы бумажных документов. Но этот болезненный шаг еще предстоит сделать.

Самые многообещающие возможности кроются в объединении е-прави-тельства с бэк-офисом. Это станет одной из главных платформ для революционного роста производительности в секторе государственных услуг, что, впрочем, вряд ли придется по вкусу здешним профсоюзам.

Разыграть карту глобализации в госсекторе также очень непросто. Типичная реакция — почему «наше» правительство должно переводить за границу «наши» рабочие места? Некоторые штаты США поэкспериментировали с офшорингом и быстро отказались от него. Трудно представить себе перевод налоговых служб в Ченнай, Индия, хотя многие банки, такие как HSBC и Citi, именно так поступили со своими бэк-офисами.

Но есть одна индийская карта, которая, как ни удивительно, может быть разыграна гораздо раньше остальных: офшоринг медицинских услуг. В настоящее время наблюдается резкий рост популярности медицинского туризма, в частности, связанного с дорогостоящими операциями, в Индию и другие страны. В спектр услуг могут быть включены долгосрочная медицинская помощь, восстановительное лечение, лечение хронических заболеваний и, возможно, уход за престарелыми. Когда я стану старым и немощным, то предпочту нежиться под теплым солнцем на белоснежных пляжах Керала, а не доживать последние дни в промозглом, оштукатуренном доме престарелых в Истборне. А со своими детьми и внуками я буду общаться каждый день при помощи веб-камеры и Интернета — почти бесплатно.

ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД

  • ? Время — деньги.
  • ? Сложность стоит дорого.
  • ? Качество снижает затраты.
  • ? Пусть потребители работают за вас.
  • ? Превратите расходы в доходы.

Гм-м-м... «Превратить расходы в доходы»? Платные парковки, камеры слежения за дорожным движением, $500 за идентификационную карточку...

«Пусть потребители работают за вас»? Стоять шесть часов в очереди под проливным дождем у здания индийского посольства, чтобы получить бизнес-визу. ..

Пожалуй, мы бы предпочли, чтобы госсектор был менее творческим в таких вопросах.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >