РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Внедрение системы стратегического управления осуществляется в соответствии с технологией, представленной на рисунке 4.19. Практический опыт разработки и внедрения систем стратегического и процессного управления показывает, что разработку системы целей и показателей деятельности целесообразно вести одновременно с регламентацией бизнес-процессов организации. Если выполнять эти работы по отдельности и в разное время, например последовательно, то желаемый эффект (изменение системы управления организации) будет достигнут гораздо позже, если вообще будет получен. В настоящее время во многих публикациях, рассматривающих вопросы внедрения методики стратегического управления на основе BSC, говорится о том, что система целей и показателей разрабатывается для подразделении организации. Такой подход, конечно, возможен. Однако более правильным было бы привязывать создаваемую систему целей и показателей к бизнес-процессам, а не подразделениям. Дело в том, что при создании сети (системы) бизнес-процессов обязательным требованием является согласование деятельности всех процессов вдоль цепочки создания ценности.

Начало процесса

1. Этап 1.

Организационно-

методический

Этапы разработки системы стратегического управления

Этапы разработки системы стратегического управления,

совмещенные с этапами разработки системы управления бизнес-процессами

I

4. Этап 4. Измерение процессов (набор статистики)

ї

5. Этап 5. Нормирование и мотивация

ї

Этапы разработки системы управления бизнес-процессами

Конец процесса

.............................

__

.....................л-.......................

г

ґ

2-А. Этап 2.

2-Б.

Разработка

Разработка

стратегии

сети бизнес-

организации

процессов

V

у

/

Обмен информацией

' 3-А. Этап 3.

Л

3-Б.

Л

Разработка

Регламентация

регламентов

?

бизнес-

системы

процессов

стратегического

^управления

1 •

У

Рис. 4.19. Технология разработки системы стратегического управления (совмещена с этапами работ по созданию СУБП)

Каждый процесс предъявляет требования процессу поставщику, и так по всей цепочке. Выше рассматривалось согласо-ванне показателен деятельности между процессами «по горизонтали», на межфункциональном уровне. При создании системы целей и показателей и привязке их к бизнес-процессам можно добиться улучшения деятельности организации по всем существующим цепочкам создания ценности. В случае же привязки показателей к подразделениям, взаимодействие между которыми не согласовано в достаточной степени (не определены клиенты/поставщики, не установлены формы, сроки и требования ко входам/выходам и пр.), возникает риск того, что разработанные показатели будут отражать лишь интересы отдельных подразделений, но не организации в целом.

Мы рекомендуем разрабатывать систему показателей одновременно с регламентацией бизнес-процессов:

  • • начать с определения стратегических целей и показателей деятельности организации в целом, одновременно разрабатывая сеть бизнес-процессов верхнего уровня;
  • • затем перейти к регламентации бизнес-процессов, одновременно разрабатывая систему показателей для этих процессов.

Важно отметить, что система показателей по процессам начинает строиться не раньше, чем утверждена сеть процессов организации.

В состав работ по разработке и внедрению системы стратегического управления и СУБП включены следующие этапы:

  • • организационно-методическая подготовка проекта;
  • • разработка стратегии организации;
  • • разработка сети (системы) бизнес-процессов организации;
  • • разработка регламентов системы стратегического управления;
  • • регламентация бизнес-процессов;
  • • измерение процессов (набор статистики);
  • • нормирование процессов и мотивация персонала.

График Гантта по разработке и внедрению представлен на

рисунке 4.20. Указанные на нем календарные сроки выполнения проекта являются ориентировочными и установлены для достаточно крупной организации (от 200 человек). Сроки выполнения проекта зависят от различных параметров: масштаба организации, желания руководства компании внедрить систему, наличия квалифицированного руководителя проекта, исполнительской дисциплины сотрудников и др.

Сетевой график разработки и внедрения представлен на рисунке 4.21. Этот график следует рассматривать в качестве ориентировочного. Он может быть изменен в зависимости от размера организации и других параметров. Ниже приводится описание каждого этапа выполнения проекта.

1. Организационно-методическая подготовка проекта

2-А. Разработка стратегии организации

1

1

2-Б. Разработка сети бизнес-процессов

ц

3-А. Разработка регламентов системы стратегического управления

1

3-Б. Регламентация бизнес-процессов

Г

4. Измерение процессов (набор статистики)

5. Нормирование и мотивация

1-

Квартал

Рис. 4.20. График Гантта проекта по разработке и внедрению системы стратегического управления

иСУБП

Этап 1

Этап 5

Нормативы по процессам

Решение о начале проекта

Карта стратегии (корректировка)

Счетные карты (корректировка)

Проект сети процессов

Документация по мотивации

Рис. 4.21. Сетевой график разработки и внедрения систем стратегического управления

иСУБП

Этап 1. Организационно-методическая подготовка проекта Сетевой график выполнения работ по Этапу 1 представлен на рисунке 4.22. Руководители организации принимают решение о целесообразности разработки и внедрения процессного подхода к управлению.

Разработан проект сети (системы) процессов верхнего, уровня

Решение Назначен Сформирована Обучены о начале руководитель методическая руководители проекта проекта группа верхнего

уровня и участники рабочих групп

Разработаны

документированные

процедуры

Разработан план

выполнения

проекта

Рис. 4.22. Сетевой график работ по Этапу 1 График Гантта по Этапу 1 представлен на рисунке 4.23.

Обучены руководители среднего звеІУа

стники рабочих групп

График Гантта по Этапу 1

Рис. 4.23. График Гантта по Этапу 1

Для управления проектом на Этапе 1 разрабатывается организационная структура проекта. Если в проекте участвует внешний консультант, то организационная структура проекта может выглядеть следующим образом (рис. 4.24). Создается управ-

ляющий комитет по проекту, в который входит руководство организации (Заказчик), руководитель проекта от организации, директор проекта со стороны организации-консультанта (Исполнитель). Управляющий комитет по проекту проводит совещания не реже одного раза в месяц. На совещаниях рассматриваются отчеты по выполнению работ по проекту, представляемые руководителями проекта со стороны Исполнителя и Заказчика. Руководитель проекта со стороны Исполнителя управляет группой консультантов, а руководитель проекта со стороны Заказчика управляет методической группой, которая формируется из сотрудников организации на временной основе.

Организационная структура проекта

Рис. 4.24. Организационная структура проекта

Руководитель проекта со стороны Заказчика должен быть назначен приказом Генерального директора. Выбор руководителя проекта со стороны организации рекомендуется осуществлять на основании следующих критериев:

  • 1) возможность оперативно взаимодействовать с Генеральным директором по вопросам управления проектом (наличие административного ресурса);
  • 2) возможность работать по проекту не менее 30% рабочего времени (наличие ресурса времени);
  • 3) стаж работы на руководящих должностях в организации не менее 1—2 лет;
  • 4) знание специфики деятельности организации и специфики существующей системы управления;
  • 5) знание основных методов проектного управления, проектного учета;
  • 6) уважение в коллективе;
  • 7) коммуникабельность;
  • 8) желание заниматься улучшением деятельности организации;
  • 9) перспективы в организации (по мнению руководства организации и/или учредителей).

При выборе претендентов на позицию руководителя проекта целесообразно заполнить следующую таблицу. Анализ полученных результатов поможет принять решение о выборе руководителя проекта.

Таблица 4.5

Оценка претендентов на позицию руководителя проекта

Требования

Ф.И.О., должность претендента на позицию руководителя проекта

Претендент 1

Претендент 2

Претендент 3

Претендент 4

Оценка по 10-балльной шкале (0 —

не соответствует требованию, 10 — полностью соответствует требованию)

1. Возможность оперативно взаимодействовать с Генеральным директором по вопросам управления проектом (наличие административного ресурса)

2. Возможность работать по проекту не менее 30% рабочего времени (наличие ресурса времени)

3. Стаж работы на руководящих должностях в организации не менее 1 года

4. Знание специфики деятельности организации

5. Знание основных методов проектного управления,проектного учета

6. Уважение в коллективе

7. Коммуникабельность

8. Желание заниматься улучшением деятельности организации

9. Перспективы в организации

Методическая группа (МГ) создается из числа сотрудников организации Заказчика на временной основе. Рекомендуемая численность МГ зависит от размера организации и составляет в среднем 3^4 человека. В рамках проекта МГ, как правило, решает следующие задачи:

  • 1) сбор и предоставление Исполнителю запрашиваемой информации о деятельности организации Заказчика;
  • 2) ведение документооборота по проекту со стороны Заказчика;
  • 3) подготовка инфраструктуры к работе консультантов Исполнителя;
  • 4) содержательный анализ и согласование проектной документации, разрабатываемой Исполнителем;
  • 5) обучение руководителей и сотрудников организации методикам процессного управления, обеспечение методического сопровождения проекта в периоды отсутствия консультантов Исполнителя в организации Заказчика;
  • 6) выполнение проектных заданий Исполнителя в рамках утвержденного плана работ;
  • 7) контроль выполнения работ по проекту в соответствии с утвержденными планами;
  • 8) подготовка отчетности по проекту.

В перспективе рекомендуется назначение сотрудников МГ на должности внутренних аудиторов организации.

Сотрудники, вошедшие в МГ, должны получить возможность работать по проекту с отрывом от основной деятельности на 40— 60%. Отбор сотрудников в МГ рекомендуется осуществлять на основании следующих критериев:

  • 1) возможность работать по проекту не менее 40% рабочего времени (наличие ресурса времени);
  • 2) стаж работы в организации не менее 1 года;
  • 3) знание специфики деятельности организации и специфики существующей системы управления;
  • 4) уважение в коллективе;
  • 5) коммуникабельность;
  • 6) желание заниматься улучшением деятельности организации;
  • 7) перспективы в организации (по мнению руководства организации и/или учредителей).

При выборе претендентов в МГ целесообразно заполнить следующую таблицу. Анализ полученных результатов поможет принять решение о выборе соответствующих сотрудников организации.

Таблица 4.6

Оценка претендентов в методическую группу

Требования

Ф.И.О., должность претендента в методическую группу

Претендент 1

Претендент 2

Претендент 3

Претендент 4

Оценка по 10-балльной шкале (0 —

не соответствует требованию, 10 — полностью соответствует требованию)

1. Возможность работать по проекту не менее 40% рабочего времени (наличие ресурса времени)

2. Стаж работы в организации не менее 1 года

3. Знание специфики деятельности организации

4. Уважение в коллективе

5. Коммуникабельность

6. Желание заниматься улучшением деятельности организации

7. Перспективы в организации (по мнению учредителей)

Решение о выборе руководителя проекта и составе методической группы закрепляется приказом директора организации. Этот приказ («О начале проекта») должен содержать следующую информацию:

  • 1) название проекта (рекомендуемое название: «Проект разработки и внедрения системы управления бизнес-процессами организации»);
  • 2) плановые сроки выполнения проекта;
  • 3) назначение руководителя проекта;
  • 4) назначение участников методической группы;
  • 5) утверждение структуры управления проектом.

Приказ должен быть доведен до всех сотрудников организации.

Кроме создания организационной структуры проекта, на Этапе 1 (см. рис. 4.21) разрабатываются (адаптируются) типовые документы и некоторые внутренние стандарты. К числу разрабатываемых типовых документов относятся:

  • • форма карты стратегии и счетной карты организации в целом;
  • • форма положения о подразделении;
  • • форма должностной инструкции;
  • • форма рабочей инструкции;
  • • форма технологической инструкции;
  • • форма справки-протокола по процессу (счетная карта по

процессу).

Внутренние стандарты необходимы для обеспечения унифицированного порядка действий владельцев процессов и сотрудников по важнейшим аспектам деятельности: управления документацией, управления первичной информацией о ходе и результатах выполнения процессов, выполнении корректирующих действий и пр. Без наличия указанных документов обеспечить единообразие действий владельцев процессов при внедрении процессного подхода сложно. На практике в комплект внутренних стандартов, разрабатываемых на данном этапе, включают:

  • 1) стандарт на управление документацией (без нормальной системы документооборота невозможно налаживать межфункциональное взаимодействие между процессами);
  • 2) стандарт на управления первичной информацией по процессам (так называемые «записи по процессам» — основа для анализа процессов и выявления причин отклонений);
  • 3) стандарт на выполнение корректирующих и предупреждающих действий (по сути это важнейшие элементы цикла управления процессом Р-С-О-А);
  • 4) стандарт на проведение внутренних проверок (для обеспечения выполнения работ по внутреннему аудиту бизнес-процессов).

При подготовке организации к сертификации системы менеджмента качества по стандарту 1БО серии 9000 версии 2000 г., которая подразумевает внедрение в организации процессного подхода, указанные выше стандарты могут быть названы документированными процедурами. Документированная процедура — задокументированный установленный способ осуществления деятельности или процесса. При внедрении СУБП и подготовке к сертификации системы менеджмента качества по МС ИСО 9001:2000 на предприятии могут быть разработаны и утверждены следующие документированные процедуры.

/. Порядок управления документацией

Данная документированная процедура системы менеджмента разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 4.2.3 МС ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок разработки, учета и ведения документации в подразделениях предприятия.

2. Порядок управления записями по качеству

Данная документированная процедура системы менеджмента разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 4.2.4 МС

ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок управления записями по качеству в подразделениях предприятия. Под записями по качеству подразумевается любая информация, используемая для анализа и управления процессами.

Процедура ведения записей по качеству:

  • • должна быть разработана в соответствии с требованиями раздела 4.2.4 150 9001:2000;
  • • предназначена для управления всеми записями по качеству, подтверждающими соответствие продукции установленным требованиям и эффективности действия системы менеджмента во всех подразделениях предприятия;
  • • устанавливает порядок идентификации, сбора, регистрации, хранения, ведения и предоставления записей по качеству;
  • • гарантирует полноту и доступность записей по качеству для получения доказательств соответствия продукции установленным требованиям и эффективности действия системы менеджмента качества на всех этапах жизненного цикла продукции предприятия.

МС ИСО 9001:2000 устанавливает следующие обязательные записи по качеству (табл. 4.7).

Таблица 4.7

Обязательные записи по качеству

п/п

Записи по качеству (п. МС ИСО 9001:2000)

1

Анализ со стороны руководства (п.5.6.1)

2

Компетентность, осведомленность и подготовка кадров (п. 6.2.2)

3

Планирование выпуска продукции (п. 7.1)

4

Анализ требований к продукции (п. 7.2.2)

5

Проектирование и модернизация (п. 7.3.2)

6

Анализ проектирования и модернизации (п. 7.3.4)

7

Проверка проектирования и модернизации (п. 7.3.5)

8

Утверждение проекта (п. 7.3.6)

9

Изменения проекта (п. 7.3.7)

10

Закупки (п. 7.4)

11

Утверждение процессов производства и обслуживания (п. 7.5.2)

12

Идентификация и прослеживаемость (п. 7.5.3)

13

Собственность заказчика (п. 7.5.4)

14

Управление контрольно-измерительным оборудованием (п.7.6)

15

Внутренний аудит (п. 8.2.2)

16

Мониторинг и измерение продукции (п. 8.2.4)

17

Управление несоответствующей продукцией (п. 8.3)

18

Корректирующие действия (п. 8.5.2)

19

Предупреждающие действия (п. 8.5.3)

3. Порядок разработки и внедрения корректирующих действии Данная документированная процедура системы менеджмента

разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 8.5.2 МС ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок анализа несоответствий, оценки необходимости разработки, разработки, внедрения и проверки эффективности корректирующих действий в подразделениях предприятия.

Началом для разработки корректирующих действий является документально зафиксированное отклонение, превышающее установленные критерии.

При описании процесса необходимо зафиксировать типовые несоответствия в показателях (параметрах, результатах) и выходах процесса и нормы для начала разработки корректирующих действий. Нормы могут быть привязаны к величине отклонения показателя или к количеству несоответствий показателя за заданный промежуток времени.

Примечание: Следует различать управление процессом в рамках штатных отклонений (регулировку параметров (режимов) процесса), которое не требует изменения документации, изменения требований к входящим материалам, ресурсам и т.д., от нештатных несоответствий, которые должны повлечь за собой любое изменение в составных частях процесса.

Нормы и критерии, по которым принимается решение о разработке корректирующих действий, должны охватывать:

  • • рекомендации, претензии, жалобы и рекламации потребителя;
  • • результаты внутреннего аудита;
  • • показатели процесса;
  • • несоответствия продукции установленным нормам;
  • • информацию о наличии и частоте возникновения аналогичных отклонений.
  • 4. Порядок разработки и внедрения предупреждающих действий Данная документированная процедура системы менеджмента

разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 8.5.3 ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок анализа несоответствий, оценки необходимости разработки, разработки, внедрения и проверки эффективности предупреждающих действий в подразделениях предприятия.

Решение о необходимости разработки предупреждающих действий принимается на основании экспертной оценки тяжести выявленного потенциального отклонения, а также сравнения с затратами на их разработку и внедрение. Для разработки

предупреждающих действии на совещании назначается ответственный за разработку и внедрение предупреждающих действий.

При выявлении потенциальных отклонений и разработке предупреждающих действий должны использоваться:

  • • рекомендации, претензии, жалобы и рекламации потребителя;
  • • результаты внутреннего аудита;
  • • показатели процесса;
  • • результаты контроля и испытаний продукции;
  • • методы статистического анализа;
  • • предложение смежных подразделений.
  • 5. Порядок действий с несоответствующей продукцией Данная документированная процедура системы менеджмента разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 8.3 МС ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок действий с продукцией, признанной не соответствующей требованиям, установленным в нормативной документации (далее — НД), в подразделениях предприятия.

Описание действий с несоответствующей продукцией предназначено для:

  • а) того, чтобы в процессе производства и поставки непреднамеренно не могли быть использованы материалы, сырье, и продукция, не соответствующие установленным требованиям;
  • б) анализа несоответствий и получения данных о качестве для разработки корректирующих и предупреждающих действий;
  • в) разработки и реализации процедур доработки, реставрации и понижения сорта несоответствующей продукции;
  • г) утилизации продукции, признанной несоответствующей и не пригодной для доработки, реставрации и понижения сорта;
  • д) материального учета несоответствующей продукции. Порядок действий с несоответствующей продукцией включает в себя:
    • • регистрацию отклонения качества продукции от требований НД;
    • • идентификацию несоответствующей продукции;
    • • отделение такой продукции от соответствующей;
    • • проведение анализа причин и возможных последствий несоответствия;
    • • принятие решения о дальнейшем использовании продукции;
    • • действия в случае обнаружения несоответствия после отгрузки продукции заказчику;
    • • утилизацию и учет забракованной продукции.
    • 6. Порядок проведения внутренних аудитов

Данная документированная процедура системы менеджмента разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 8.2.2 МС ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок проведения внутренних аудитов в подразделениях предприятия.

Внутренние аудиты (далее — внутренние проверки или ВП) проводятся в подразделениях предприятия через запланированные промежутки времени, чтобы установить:

  • а) соответствует ли система менеджмента качества запланированным требованиям;
  • б) эффективно ли действует система менеджмента качества и поддерживается ли она в рабочем состоянии.

Документированная процедура регламентирует порядок:

  • • подготовки экспертов-аудиторов;
  • • планирования внутренних проверок;
  • • проведения внутренних проверок;
  • • контроля за разработкой и внедрением корректирующих

действий по результатам отклонений, выявленных в ходе

внутренней проверки.

Внутренние проверки проводят подготовленные и аттестованные эксперты-аудиторы. Программой внутренних проверок и подготовкой экспертов-аудиторов руководит представитель руководства по системе качества. При проведении внутренней проверки один из экспертов-аудиторов назначается главным экспертом-аудитором.

7. Порядок и шаблон описания процесса

Практический опыт внедрения процессного подхода и систем менеджмента качества подсказывает, что для унификации документирования процесса в организации рекомендуется разработать еще одну документированную процедуру, в которой будет приведен шаблон описания (регламентации) процесса (см. шаблон в главе 3) и рекомендации по заполнению этого шаблона.

Важнейшей задачей Этапа 1 является разработка проекта сети бизнес-процессов организации. Эту работу может выполнять внешний консультант и/или методическая группа организации. Результатом этой работы является, как правило, перечень и графическая схема бизнес-процессов на верхнем уровне. После создания проекта сети процессов, создаются рабочие группы по процессам. Рабочая группа включается в себя владельца процесса и несколько сотрудников, находящихся в его подчинении. Рабочие группы создаются по каждому бизнес-процессу. Численность рабочей группы зависит от сложности процесса, но не должна превышать 3—5 человек.

После организации рабочих групп по процессам проводится обучение руководителей и сотрудников методикам процессного подхода к управлению. Рекомендуется проводить обучение на основе примеров бизнес-процессов организации и с привлечением квалифицированных консультантов.

На Этапе 1 осуществляется планирование работ по всем этапам проекта и детальное планирование работ по выполнению Этапа 2.

По итогам Этапа 1 должны быть выполнены следующие действия:

  • 1) принято решение о начале проекта;
  • 2) назначен руководитель проекта;
  • 3) сформирована методическая группа;
  • 4) обучены руководители верхнего уровня и участники методической группы;
  • 5) разработан проект системы (сети) процессов верхнего уровня;
  • 6) разработаны типовые формы документов (форма карты стратегии, счетных карт, шаблон регламента процесса, шаблоны должностных инструкций, шаблон технологической инструкции);
  • 7) разработаны документированные процедуры (стандарты) организации (как минимум: управление документацией, управление записями по процессам, выполнение корректирующих действий);
  • 8) созданы рабочие группы по процессам;
  • 9) обучены руководители среднего звена и участники рабочих групп;
  • 10) сформирован план выполнения проекта.

Общее время выполнения Этапа 1 составляет в среднем 1,5— 2 месяца.

Этап 2. Разработка стратегии организации

Цель Этапа 2-А «Разработка стратегии организации» состоит в определении стратегических целей организации и основных способов их достижения. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

• сбор информации по внешнему окружению и внутреннему

состоянию организации;

  • • определение стратегических целей организации;
  • • анализ стратегических целей и определение основных способов их достижения;
  • • корректировка стратегических целей и формирование карты стратегии, привязка стратегических целей к бизнес-процессам организации;
  • • разработка измеримых показателей достижения стратегических целей и формирование счетной карты организации;
  • • планирование достижения ряда стратегических целей, дополнение счетной карты целевыми критериями (не по всем показателям, а только там, где это возможно);
  • • проверка системы показателей при помощи финансово-экономической модели организации;
  • • утверждение карты стратегии;
  • • утверждение счетной карты организации.

На рисунке 4.25 схематично представлена концепция разработки стратегии организации. Прежде всего необходимо выполнить тщательный анализ внешнего окружения и внутреннего состояния организации.

Такой анализ может потребовать значительного времени и ресурсов — как человеческих, так и финансовых. Но результаты этого анализа необходимы для разработки стратегии. В противном случае, руководителям организации придется основываться на субъективном видении ситуации, которое может оказаться далеким от реального положения дел.

Полученная в результате анализа информация является основой для обоснования и выбора стратегических целей. Далее требуется сформулировать проект стратегических целей (первое видение), а затем попытаться сформулировать основные способы достижения этих целей.

Анализ целей и способов их достижения должен проводиться в неразрывной совокупности. Нельзя отрывать одно от другого. В процессе разработки способов достижения, рекомендуется увязать стратегические цели между собой отношениями причинно-следственной связи.

Очевидно, что все наши действия по достижению каких-либо целей так или иначе связаны между собой. Точно так же связаны между собой и цели.

Задача состоит в том, чтобы сосредоточиться на тех причинно-следственных связях, которые устанавливают наиболее важные отношения между целями, отбросив второстепенные связи. Тщательно, обоснованно увязанная между собой система стратегических целей и способов их достижения будет представлять собой основу для успешной деятельности организации в будущем.

Останется лишь разработать систему показателей достижения сформулированных целей и привязать эту систему показателей к бизнес-процессам организации. После анализа причинно-следственных связей первое видение стратегических целей корректируется, формируется и утверждается карта стратегии организации (по форме, предложенной выше или в любой другой удобной для руководителей форме).

Информация для обоснования и выбора

стратегических целей

Сбор информации о внешнем окружении и внутреннем состоянии организации

Формулировка стратегических целей организации

Определение стратегических целей организации (первое видение)

Формулировка

способов

достижения целей и информация о зависимости целей друг от друга

Корректировка стратегических целей и формирование карты стратегии

Рис. 4.25. Разработка стратегии организации: концепция

Определение способов достижения целей. Анализ целей и определение причинно-следственных связей между ними

После разработки карты стратегии, формируется счетная карта по организации в целом, содержащая показатели достижения стратегических целей и количественные критерии.

Сетевой график работ по Этапу 2-А представлен на рисунке 4.26.

На рисунке 4.27 показан график Гантта по Этапу 2-А. Общее время выполнения Этапа 2-А зависит от размера организации. Для средних и небольших организацией оно составляет в среднем 2—3 месяца. Приведенная на графике длительность отдельных работ является ориентировочной и зависит в первую оче-

редь от рабочего времени руководителей верхнего уровня, которое они готовы потратить на разработку стратегии организации.

  • 1 при разработке I стратегии возможны
  • итеграции

I

Определены стратегические цели (первое видение)

Утверждена карта стратегии

Собрана

информация

по внешнему

окружению и

внутреннему

состоянию

организации

Определены Сформирована Сформирована Разработан

основные карта стратегии счетная карта план

способы организации достижения

достижения стратегических

стратегических целей,

целей определены

целевые

критерии

Выполнена проверка на финансово-экономической модели

Утверждена счетная карта организации

Рис. 4.26. Сетевой график работ по Этапу 2-А

1. Сбор информации по внешнему окружению и внутреннему состоянию организации

2. Определение стратегических целей организации

3. Анализ стратегических целей и определение основных способов их достижения

—I

—I

4. Корректировка стратегических целей и формирование карты стратегии

ц

5. Разработка измеримых показателей, формирование счетной карты организации

1

6. Планирование достижения ряда стратегических целей

......к.....

7. Проверка системы показателей при помощи фин.-экон. модели организации

..........••

8. Утверждение карты стратегии

I:

9. Утверждение счетной карты организации

Месяц

Рисунок 4.27. График Гантта по Этапу 2-А

Цель Этапа 2-Б «Разработка сети бизнес-процессов» состоит в уточнении (корректировке) перечня основных и вспомогательных бизнес-процессов предприятия, увязке этих процессов в сеть (систему), привязке бизнес-процессов к существующим структурным подразделениям, декомпозиции процессов на подпроцессы до требуемого уровня (как правило, до третьего уровня). Для этого должны быть выполнены следующие действия:

  • • определить существующую организационную структуру;
  • • выявить процессы, выполняемые в рамках каждого структурного подразделения;
  • • определить перечень процессов на основании анализа цепочек создания ценности:
    • - определить основные продукты (группы продуктов/услуг) организации;
    • - разработать схемы цепочек создания ценности для продуктов (например, с использованием стандарта ШЕИЗ);
    • - путем анализа цепочек создания ценности выявить основные и вспомогательные процессы организации, составить перечень процессов;
    • - для каждого выявленного процесса определить подразделения, участвующие в его выполнении;
  • • сравнить перечень процессов структурных подразделении с перечнем процессов, полученным на основании анализа цепочек создания ценности;
  • • составить окончательный перечень процессов организации (в привязке к структурным подразделениям);
  • • декомпозировать каждый процесс из перечня до третьего уровня[1] (т.е. составить перечень подпроцессов до третьего уровня детализации);
  • • утвердить перечень процессов организации.

Перечень процессов по цепочкам создания ценности

уровне

Рис. 4.28. Сетевой график работ по Этапу 3-А

Выбор методики выделения сети бизнес-процессов является весьма важной составляющей проекта внедрения процессного подхода. В настоящее время на рынке представлено несколько методик. Подробное описание методики построения сети процессов, предлагаемое авторами, приведено в главах 1 и 2.

Общее время выполнения Этапа 2-Б зависит от размера организации. Для средних и небольших организацией оно составляет в среднем 1,5—2 месяца.

Сетевой график работ по Этапу 2-Б представлен на рисунке 4.29.

Месяц

1. Определить существующую

организациониую структуру________________

  • 2. Выявить процессы, выполняемые в рамках каждого структурного подразделения
  • 3. Определить перечень процессов на основании анализа цепочек создания ценности
  • 4. Сравнить перечни процессов
  • 5. Составить окончательный перечень процессов организации_
  • 6. Декомпозировать каждый процесс изперечнядо третьего уровня
  • 7. Утвердить перечень процессов

организации _

Рис. 4.29. График Гантта по Этапу 2-Б

Итогом работ по Этапу 2 является разработанная стратегия организации и утвержденный перечень бизнес-процессов.

Этап 3. Разработка регламентов системы стратегического управления. Регламентация бизнес-процессов

Цель Этапа 3-А «Разработка регламентов системы стратегического управления» состоит в создании документов, регламентирующих деятельность руководителей и сотрудников организации по выполнению процесса стратегического управления. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

  • 1) разработать концептуальную схему работы системы стратегического управления (необходимо конкретизировать общую схему с учетом специфики организации);
  • 2) разработать перечень регламентирующих документов системы (как минимум, в него должны войти: регламент процесса стратегического управления организацией, должностная инструкция Генерального директора, Положение о Совете директоров);
  • 3) разработать дополнения/корректировки для шаблона регламента процесса;
  • 4) разработать план создания регламентирующих документов и организовать работу;
  • 5) разработать регламентирующие документы системы стратегического управления;
  • 6) утвердить регламентирующие документы системы стратегического управления.

Общее время выполнения Этапа 3-А зависит от размера организации. Для средних и небольших организацией оно составляет в среднем 1,5—2 месяца.

Цель Этапа 3-Б «Регламентация бизнес-процессов» состоит в описании и регламентации бизнес-процессов организации. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

  • 1) разработать план работ по регламентации бизнес-процессов;
  • 2) разработать и согласовать регламенты бизнес-процессов первого уровня;
  • 3) разработать и согласовать регламенты бизнес-процессов второго уровня;
  • 4) разработать и согласовать регламенты бизнес-процессов третьего уровня;
  • 5) для регламентов процессов разработать и согласовать недостающие формы документов;
  • 6) дополнить регламенты процессов в соответствии с требованиям системы стратегического управления;
  • 7) разработать должностные инструкции руководителей и сотрудников;
  • 8) разработать рабочие инструкции;
  • 9) разработать технологические инструкции;
  • 10) утвердить регламентирующие документы по бизнес-процессам.

Общее время выполнения Этапа 3-Б зависит от размера организации. Для средних и небольших организацией оно составляет в среднем 3—6 месяцев.

Сетевой график выполнения работ по регламентации бизнес-процессов представлен на рисунке 4.30, а график Гантта — на рисунке 4.31.

Регламентация бизнес-процессов означает создание документации по бизнес-процессам, по которой можно работать. Эта документация должна использоваться владельцами процессов и специалистами.

1. Разработка плана работ по регламентации бизнес-процессов

2. Разработка и согласование регламентов бизнес-процессов первого уровня

^—I

ц________

3. Разработка и согласование регламентов бизнес-процессов второго уровня

І—

ь________

4. Разработка и согласование регламентов бизнес-процессов третьего уровня

1—

5. Разработка и согласование недостающих форм документов

і і

6. Дополнение регламентов процессов

1

7. Разработка должностных инструкций на руководителей и сотрудников

-1

8. Разработка рабочих инструкций

-1

9. Разработка технологических инструкций

1-І

10. Утверждение регламентирующих документов по бизнес-процессам

0

Месяц

Должностные

инструкции

Утвержденные

регламентирующие

документы

План работ по Регламенты регламента- бизнес-ции бизнес- процессов процессов первого

уровня

Дополнения в регламенты

Технологические

инструкции

Рис. 4.30. Сетевой график работ по Этапу 3-Б

Рис. 4.31. График Гантта по Этапу 3-Б

При разработке регламентов процессов не рекомендуется сначала описывать все процессы «как есть», лучше сразу разрабатывать описания «как должно быть». Такой подход успешно опробован на практике и обосновывается следующими соображениями. Прежде всего получить описания процессов, полностью соответствующие текущей деятельности, весьма затруднительно. Описывать процессы со 100% точностью невозможно, да и не нужно. Любой регламентирующий документ должен быть подробным настолько, насколько он помогает выполнять работу результативно и с заданной эффективностью. Во-вторых, за время, которое потребуется для тщательного описания процессов «как есть», в организации уже многое успеет поменяться, и полученные описания перестанут соответствовать процессам. В-третьих, по ходу описания процессов у выполняющих эту работу руководителей и сотрудников возникает множество идей о том, как можно улучшить деятельность по процессам[2]. Если откладывать все эти идеи «на потом», добиваясь более точного описания «как есть», то рано или поздно желание изменять процесс к лучшему у сотрудников исчезнет. Поэтому рекомендуется сразу вносить в описания процесса те изменения, которые можно сделать и согласовать на этапе регламентации. К числу таких изменений относятся, например: разработка и согласование форм взаимодействия процессов, изменение порядка выполнения работ, изменение системы показателей, изменение отчетности по процессу, распределение зон ответственности в рамках процесса и т.п. Очевидно, что описания процессов, создаваемые с оперативным учетом предлагаемых, проанализированных и согласованных изменений, являются скорее описаниями «как должно быть», а не «как есть».

Остановимся на некоторых моментах, связанных с изменениями процессов, потребность в которых может быть выявлена на этапе регламентации. К таким изменениям относятся:

  • • анализ и делегирование полномочий руководителей сотрудникам, выполняющим процесс;
  • • перераспределение функций между процессами;
  • • согласование процессов по входам/выходам.

Рассмотрим указанные выше изменения на условных примерах, которые, конечно, основаны на практическом опыте реорганизации бизнес-процессов.

В первую очередь рассмотрим вопрос делегирования полномочий. Однажды, когда одного из руководителей структурного подразделения компании попросили прийти на совещание, посвященное внедрению процессного управления, он произнес фразу: «...если я хоть на один час оставлю свой процесс, у меня вся работа встанет...» В последующем, когда его попросили нарисовать графическую схему процесса, которым он управляет, он представил следующий рисунок 4.32.

I

I

1 работают мои сотрудники

Рис. 4.32. Однажды в подразделении. Работа руководителя

Что означает такой рисунок? Фактически данный руководитель замкнул на себя все функции по координации и организации работы внутри подразделения, функции по контролю всех результатов деятельности подразделения. Поскольку каждое решение по распределению ресурсов (время исполнителей, материальные ресурсы, деньги) внутри подразделения принимались исключительно руководителем, исполнители вынуждены были практически по всем вопросам приходить к нему и ждать принятия решения.

На рисунке 4.33 показана типичная ситуация, когда владелец процесса принимает участие в процессе. В данном случае владелец процесса фактически выполняет работу исполнителей, контролируя промежуточные результаты работы. На практике такая ситуация часто приводит к увеличению длительности выполнения процесса (рис. 4.33), возникают временные «разрывы» в процессе. Время владельца процесса ограничено. Поэтому он должен сосредоточиться на принятии наиболее важных решений. Если владелец процесса построил такую систе-

му управления процессом, при которой он вынужден принимать множество решений нижнего уровня, то его время будет распыляться на незначительные решения в ущерб наиболее значимым. Чтобы изменить ситуацию, необходимо выполнить анализ процесса и оценить целесообразность делегирования прав владельца процесса на принятие решения исполнителям процесса.

Информация и принятые решения

Процесс останавливается на время, необходимое для принятия решения руководителем

Рис. 4.33. Владелец процесса, как рядовой исполнитель, наделенный

правом принятия решения

На рисунке 4.34 показано, что из процесса устраняются функции, выполняемые владельцем процесса, при этом права на принятие решений по ходу процесса делегируются исполнителям.

На рисунке 4.35 показано, что при делегировании прав деятельность исполнителей должна быть четко регламентирована, т.е. созданы или скорректированы регламенты выполнения работ (например, в должностных или рабочих инструкциях). Для каждого исполнителя должно быть четко прописано, какие решения и по каким вопросам он имеет право принимать.

Для того, чтобы владелец процесса получал информацию об отклонениях, возникающих при выполнении процесса, определяются так называемые контрольные точки. Для каждой контрольной точки определяется набор показателей для измерения, формы и средства сбора, обработки и хранения информации о

процессе. Кроме того, для каждого показателя определяют критерии нормального состояния процесса, необходимые для оперативного контроля хода процесса. Если по ходу процесса происходят отклонения, действия по устранению которых превышают полномочия исполнителей, информируется владелец процесса.

Деятельность по управлению процессом

Информация и принятые решения

Функция

1

Функция

3

"У*------_

Функции, выполняемые сотрудниками

Функции, выполняемые сотрудниками

V/

Исключаем функции руководителя их процесса

Рис. 4.34. Шаг 1. Исключаем функции владельца процесса из

процесса

  • 1. Делегировали полномочия исполнителям процесса;
  • 2. Установили контрольные точки для сбора информации по процессу;
  • 3. Информируем руководителя об отклонениях по ходу процесса (например, путем предоставления статистики отклонений за месяц)

В установленные сроки (например, раз в месяц) исполнители информируют владельца процесса о ходе процесса и отклонениях. Владелец процесса анализирует полученную информацию и принимает решения о разработке корректирующих мероприятий (например, используя цикл Р-С-Э-А).

Теперь рассмотрим вопрос перераспределения функций между процессами. На рисунке 4.36 представлена исходная ситуация. Рассматривается некоторый бизнес-процесс «А». У этого бизнес-процесса есть владелец, отвечающий за его результативность и эффективность. Процесс выполняется по определенной технологии. Представим себе, что некоторый документ (или продукт), формируемый по ходу выполнения процесса «А», должен быть изменен (проверен, доработан и т.п.) в процессе «Б» (функция «X). В данном случае бизнес-процесс «Б» фактически является субподрядчиком (или поставщиком процесса «А») бизнес-процесса «А».

Если процессы «А» и «Б» находятся в разных функциональных подразделениях (владельцы процессов «А» и «Б» подчиняются руководителям разных функциональных структур), то часто возникают проблемы при взаимодействии между процессами: срыв сроков предоставления документов, ошибки и несоответствия в оформлении и т.п. В результате увеличивается время выполнения работ по процессу «А», снижается качество его продуктов и т.п. Как быть в такой ситуации владельцу процесса «А»?

/

V

Бизнес-процесс «А» («Клиент»)

Функции, выполняемые в процессе «А»

Бизнес-процесс «Б» («Поставидяк»)

Функция «X», выполняемая в процессе «Б»

Прежде всего необходимо выполнить анализ деятельности (см. рис. 4.37). Следует выполнить анализ возможности и целесообразности выполнения функции «X» в процессе «А»:

  • • наличие в процессе «А» ресурсов, необходимых для выполнения функции «X»;
  • • квалификация персонала, требуемая для выполнения функции «X»;
  • • экономическое обоснование целесообразности выполнения функции «X» в процессе «А» (сокращение времени выполнения процесса, снижение затрат, сокращение числа несоответствий и т.п.).

Следует также проанализировать выполнение функции «X» в процессе «Б»:

  • • анализ выполнения функции «X» (сложность технологии, степень специализации персонала, потребность в ресурсах, юридические аспекты);
  • • степень загрузки функции «X» (% времени) по созданию продуктов для процесса «А» (необходимо выяснить, создает ли функция «X» продукты/услуги для других клиентов, кроме продуктов для процесса «А»);
  • • экономический анализ целесообразности выполнения функции «X» в процессе «Б».

Целесообразно, чтобы анализ проводился совместно владельцем процесса «А» и владельцем процесса «Б».

Анализ выполнения функции «X» и взаимодействия процессов «А» и «Б» позволяет сделать вывод о целесообразности передачи функции «X» в процесс «А». Возможно несколько вариантов реорганизации. Некоторые их них представлены ниже.

На рисунке 4.38 показан первый вариант возможной реорганизации. Если анализ показывает, что функцию «X» целесообразно оставить в процессе «Б» (например, для выполнения функции «X» требуется специальное оборудование, сложная технология и узкоспециализированный персонал), то необходимо более четко регламентировать взаимодействие между процессами «А» и «Б». Для этого определяются формы, сроки передачи документов (продуктов), ответственные лица. Далее согласованная информация заносится в регламент выполнения процесса «А» и в регламент выполнения процесса «Б». Кроме того, в процессах должны быть установлены контрольные точки (места для сбора информации), необходимые для анализа информации об отклонениях.

Функции, выполняемые в процессе «А»

Функция «X», выполняемая в процессе «Б»

А А

Анализ выполнения функции «X» в процессе «Б»:

  • — анализ выполнения функции «X» (сложность технологии, степень специализации персонала, потребность в ресурсах, юридические аспекты);
  • — степень загрузки функции «X» (по % времени) по созданию продуктов для процесса «А»;
  • — экономический анализ целесообразности выполнения функции «X» в процессе «Б».

Анализ возможности выполнения функции «X» в процессе «А»:

  • — наличие ресурсов;
  • — квалификация персонала;
  • — экономическое обоснование целесообразности выполнения функции «X» в процессе «А».

Рис. 4.37. Анализ процесса

Бизнес-процесс «А» («Клиент»)

г~

._

Бизнес-процесс «Б» («П

Регламентирование в. взаимодействия процессов; контрольные точки

эставщик») г

Периодически владелец процесса «А» анализирует информацию об отклонениях, возникающих при взаимодействии с процессом «Б».

На основе конкретных, цифровых данных владелец процесса «А» аргументирует необходимость изменений в процессе «Б» перед вышестоящим руководством. Владелец процесса «Б» использует эту информация для улучшения своего процесса, в том числе выполнения функции «X».

Вторым вариантом реорганизации является передача функции «X» из процесса «Б» в процесс «А». Такая передача может быть осуществлена только после проведения тщательного анализа целесообразности (в том числе при помощи экономических оценок). Например, если функция «X» не требует для своего выполнения существенных ресурсов, узкоспециализированных работников и на 100% выполняется для процесса «А», то, вероятно, ее целесообразно передать в процесс «А», как показано на рисунке 4.39.

Бизнес-процесс «А» («Клиент»)

Передача функций в процесс

Рис. 4.39. Передача функций в процесс

Третьим вариантом реорганизации является создание в рамках процесса «А» новой функции «X» (рис. 4.40). В качестве примера можно привести ситуацию, когда функция «X» не требует для своего выполнения существенных ресурсов, узкоспециализированных работников, но в процентном отношении «работает на» процесс «А» лишь частично (не 100% времени). Целесообразность создания в процессе «А» функции «X», дублирующей аналогичную функцию в процессе «Б», должна быть обоснована экономическим расчетом. (В качестве примера можно привести случай, когда выполнение функции «X» в процессе «Б» и транспортировка результатов ее выполнения из процесса «Б» в процесс «А» дороже, чем выполнение функции «А» в процессе «А».)

Организация новой функции в процессе «А»

Рис. 4.40. Организация новой функции в процессе «А»

Этап 4. Измерение процессов

Цель Этапа 4 «Измерение процессов (набор статистики)» состоит в получении статистической информации о ходе и результатах процессов, удовлетворенности клиентов процессов. Полученная статистическая информация позволяет определить нормальные значения показателей и установить целевые критерии для всех показателей. Этап включает следующие действия (см. рис. 4.41):

  • 1) разработать план работ по измерению процессов;
  • 2) разработать систему сбора информации по процессам (система сбора информации разрабатывается для каждого процесса под руководством владельца процесса);
  • 3) обучить сотрудников методикам сбора и обработки информации;
  • 4) собрать статистическую информацию по процессам;
  • 5) выполнить анализ статистической информации по процессам.

Общее время выполнения Этапа 4 зависит от размера организации.

Для средних и небольших организаций оно составляет от 3 месяцев (рекомендуется 2 квартала) (рис. 4.42).

План работ по

измерению

процессов

Документация, регламентирующая сбор информации по процессам

Обученные руководители и сотрудники

Статистическая информация по процессам

Результаты анализа статистической информации по процессам

Рис. 4.41. Сетевой график работ по Этапу 4

1. Разработка плана работ по измерению процессов

I

2. Разработка системы сбора информации по процессам

I-

I

3. Обучение сотрудников методикам сбора и обработки информации

4. Сбор статистической информации по процессам

1

Г

5. Анализ статистической информации по процессам

1

Г

1

г

1

Месяц

Рис. 4.42. График Гантта по Этапу 4

Этап 5. Нормирование и мотивация

Цель Этапа 5 «Нормирование и мотивация» состоит в нормировании показателей процессов и разработке системы мотивации. Этап включает выполнение следующих действий (см. рис. 4.43):

  • 1) разработать нормативы по показателям процессов;
  • 2) разработать систему мотивации для каждого процесса;
  • 3) обучить руководителей и сотрудников;
  • 4) утвердить систему мотивации.

Общее время выполнения Этапа 5 зависит от размера организации.

Для средних и небольших организацией оно составляет от 1,5—3 месяца (рис. 4.44).

о—КЭ—*о—кэ

Нормативы по Система Обучены Утверждена

показателям мотивации по руководители и система

процессов каждому сотрудники мотивации

процессу

Рис. 4.43. Сетевой график работ по Этапу 3

1. Разработка нормативов по показателям процессов

2. Разработка системы мотивации для каждого процесса

3. Обучение руководителей и сотрудников

іf

4. Утверждение системы мотивации

Месяц

Рис. 4.44. График Гантта по Этапу 3

и компенсационные мероприятия проекта

Риски и компенсационные мероприятия проекта. Рекомендуется выполнить анализ следующих рисков, связанных с выполнением проекта разработки и внедрением системы стратегического управления и системы управления бизнес-процессами.

  • 1. Срыв сроков разработки системы стратегического управления:
  • 1.1) подготовки карты стратегии и счетной карты (BSC) и детализации ее до показателей процессов;
  • 1.2) подготовки шаблонов документов и планов работ методической группой;
  • 1.3) разработки документации по бизнес-процессам, в том числе:
  • 1.3.1) согласования входов/выходов между процессами;
  • 1.3.2) определения показателей процесса, продукта и удовлетворенности клиентов по каждому процессу;
  • 1.3.3) пр.
  • 2. Управление разработкой систем:
  • 2.1) отсутствие лидерства руководства (в лице Генерального директора и других руководителей);
  • 2.2) недостаточный оперативный контроль выполнения планов проекта.
  • 3. Процесс разработки систем:
  • 3.1) отсутствие необходимого контроля со стороны Генерального директора и руководителя проекта за работой владельцев процессов по разработке документации;
  • 3.2) отсутствие необходимого контроля со стороны владельцев процессов за деятельностью своих рабочих групп.
  • 4. Характеристики проекта:
  • 4.1) изменение объема работ вследствие недооценки сложности и масштаба работ;
  • 4.2) изменение объема работ в связи с изменением структуры регламентирующей документации по процессам.
  • 5. Обеспечение разработки систем:
  • 5.1) изменение организационной структуры компании;
  • 5.2) изменение кадрового состава высших менеджеров;
  • 5.3) изменение кадрового состава среди участников рабочих групп;
  • 5.4) недостаточная квалификация владельцев процессов и участников рабочих групп в области методик процессного управления.

Рекомендуется рассмотреть следующие компенсационные мероприятия.

Таблица 4.8

Компенсационные мероприятия

Наименование

риска

Компенсационные

мероприятия

Ответственный

1. Срыв сроков разработки систем

1.1

Срыв сроков подготовки карты стратегии и счетной карты и детализации ее до показателей процессов

  • 1. Проведение еженедельных совещаний рабочей группы «Процесс управления»
  • 2. Проведение совещаний Совета директоров и акционеров раз в две недели с докладом руководителя проекта о работе методической группы

Генеральный

директор

Акционеры

Исполнитель

1.2

Срыв сроков разработки документации по бизнес-процессам, в том числе:

1.2.1. согласования входов/выходов между процессами;

1. Еженедельная письменная (e-mail) отчетность владельцев процессов Генеральному директору и руководителю проекта

Владельцы процессов Генеральный директор Владельцы процессов

Наименование

риска

Компенсационные

мероприятия

Ответственный

1.2

  • 1.2.2. определения показателей процесса, продукта и удовлетворенности клиентов по каждому процессу;
  • 1.2.3. прочие
  • 2. Проведение еженедельных совещаний владельцев процессов (по принципу «поставщик-клиент») у Генерального директора с участием Руководителя проекта
  • 3. Ведение протоколов заседаний рабочих групп по каждому процессу
  • 4. Еженедельное планирование и еженедельная отчетность участников рабочих групп перед владельцами процессов

Владельцы процессов

2. Управление разработкой систем

2.1

Отсутствие лидерства руководства (в лице

Г енерального директора и других руководителей)

  • 1. Разработка личного плана участия Генерального директора в проекте.
  • 2. Разработка плана выполнения внутренних РИ-акций, направленных на поддержание проекта

Генеральный

директор

2.2

Недостаточный оперативный контроль выполнения планов

проекта

1. Проведение еженедельных совещаний Совета директоров по обсуждению результатов выполнения проекта

Генеральный

директор

3. Процесс разработки систем

3.1

Отсутствие необходимого контроля со стороны Генерального директора за работой владельцев процессов по разработке документации

  • 1. Информирование акционеров по факту:
    • а) отсутствия необходимой отчетности;
    • б) сорванных совещаний владельцев процессов у Генерального директора

Генеральный

директор

3.2

Отсутствие необходимого контроля со стороны владельцев процессов за деятельностью своих рабочих групп

1. Информирование Руководителя проекта по факту: а) отсутствия еженедельной отчетности участников рабочих групп перед владельцами процессов; б) отсутствие протоколов совещаний рабочих групп

Руководитель

проекта

4. Характеристики проекта

4.1

Изменение объема работ вследствие недооценки сложности и масштаба работ

  • 1. Фиксация отклонения от плановых сроков в протоколах
  • 2.Оперативная корректировка планов

Руководитель

проекта

Исполнитель

Наименование

риска

Компенсационные

мероприятия

Ответственный

4.2

Изменение объема работ в связи с изменением структуры регламентирующей документации по процессам

1. Фиксация отклонения от плановых сроков в протоколах

Руководитель

проекта

5. Обеспечение разработки систем

5.1

Изменение организационной структуры внутри компаний группы

  • 1. Информирование акционерами Генерального директора не менее чем за три недели до начала реорганизации
  • 2. Фиксация отклонения от плановых сроков в протоколах

Генеральный

директор

Руководитель

проекта

5.2

Изменение кадрового состава высших менеджеров

1. Оперативное информирование акционерами Генерального директора об изменении состава высших менеджеров (не менее чем за три недели)

Генеральный

директор

5.3

Изменение кадрового состава среди участников рабочих групп

1. Информирование Руководителя проекта не менее чем за две недели до изменения состава рабочих групп

Владельцы процессов

5.5

Недостаточная квалификация владельцев процессов и участников рабочих групп в области методик процессного управления

  • 1. Освещение промежуточных результатов проекта в Интранете и рассылка по электронной почте
  • 2. Проведение расширенных совещаний рабочих групп по обсуждению методик процессного управления

Руководитель

проекта

  • [1] Рекомендуется для организаций с 4-уровневой структурой управле ния
  • [2] В особенности когда для описания используется шаблон регламента выполнения бизнес-процесса, четко структурирующий процесс, управление процессом, порядок взаимодействия процесса с другими процессами организации и внешними контрагентами.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >