Сегментирование деятельности на примере процесса бюджетирования

Рассмотрим процесс бюджетирования среднего по масштабам российского предприятия. На его примере попытаемся применить принципы процессного подхода к управлению, предложенные в главе 1.

На рисунке 2.9 приводится упрощенная схема процесса бюджетирования.

Отсутствует регламентация работ по бюджетированию внутри подразделений

Рис. 2.9. Упрощенная схема процесса

бюджетирования

Начнем рассмотрение очередного цикла бюджетирования1 с момента, когда подразделения предоставляют в финансовый отдел плановую информацию по форме и в сроки, установленные в компании. Для формирования этой плановой информации в каждом подразделении выполняется определенная деятельность, управляемая начальником соответствующего подразделения (см. рис. 2.9). Финансовый отдел собирает исходную информацию, проверяет ее на соответствие установленным требованиям[1] [2], агрегирует и анализирует информацию и т.д. Итогом работы финансового отдела является проект бюджета, предоставляемый на утверждение руководителю компании. Таким образом, в работе по формированию проекта бюджета участвуют практически все подразделения компании.

Какой документ регламентирует описанную выше деятельность по бюджетированию? Как правило, его называют порядок, регламент или стандарт бюджетирования компании. По содержанию этот документ включает чаше всего перечень (или таблицу) последовательно выполняемых работ по сбору и обработке плановой информации, например: «... до 27-го числа текущего месяца собрать информацию по планируемым затратам подразделения такого-то, занести в форму № XXX и предоставить в финансовый отдел...» (Примерно так же описывается работы по предоставлению отчетной информации по исполнению бюджета.) Документ утверждается директором компании и имеет, как правило, статус корпоративного стандарта, обязательного для выполнения во всех подразделениях.

Кто должен составлять порядок (регламент) бюджетирования? Ответ вполне очевиден: регламент составляет профессионал своего дела, руководитель, способный квалифицированно разработать методику бюджетирования для конкретной компании, подготовить формы документов и т.п. В нашем примере таким сотрудником компании является начальник финансового отдела. Он разрабатывает регламент (порядок или стандарт) бюджетирования, по согласованию устанавливает нормативы по статьям затрат[3], утверждает у руководителя компании и доводит до сведения руководителей подразделений, организует обучение, контролирует исполнения регламента и т.д.

В процессе деятельности по бюджетированию возникают проблемы: подразделения заполняют формы некорректно, срывают сроки предоставления документов, превышают установленные нормативы по статьям затрат и пр. Опыт показывает, что подразделения допускают практически все виды нарушений, которые можно себе представить при разработке системы бюджетирования. Как в такой ситуации ведет себя типичный начальник финансового отдела? Он вписывает себе в должностную инструкцию следующие фразы, которые мы рассмотрим на примере должностной инструкции начальника финансового отдела одного из реальных российских промышленных предприятий (в разделе «Функции»):

  • 1. «...организация и совершенствование внутрифирменного планирования (бюджетирования) доходов и расходов предприятия», в том числе:
  • 1.1. «...организует подготовку проекта (проектов) бюджета доходов и расходов (БДР) с письменным обоснованием статей

БДР»;

  • 1.2. «...организует подготовку отчета об исполнении БДР, анализа возникших отклонений»;
  • 2. «...организация и совершенствование оперативного (управленческого) учета прямых затрат на производство», в том числе:
  • 2.1. «...разрабатывает и совершенствует формы отчетности для внутрицехового и межцехового учета затрат на партию, изделие, по потребителю (клиенту)»;
  • 3. «...методологическая работа», в том числе:
  • 3.1. «...организует разработку и совершенствование форм отчетности по планированию и исполнению смет затрат, обоснованию статей смет для подразделений предприятия».

Кроме того, в разделе «Права» приводятся следующие формулировки:

а) «Начальник финансового отдела имеет право:»

а. «...требовать соблюдения сроков и методик составления бюджетов затрат от подразделений основного и вспомогательного производства, подразделений общезаводского значения (служб)»;

b. «...требовать соблюдения сроков представления подразделениями предприятия информации в части, касающейся работы отдела»',

c. «...привлекать к участию в разработке проекта Бюджета доходов и расходов предприятия и выполнению заданий руководства работников других подразделении».

Итак, начальник финансового отдела включил в свою инструкцию ряд положений, анализ которых говорит о многом. Во-первых, он отвечает за методическую работу по бюджетированию (определяет порядок работ, формы для сбора информации, средства учета и т.п.). Во-вторых, он организует работу по формированию бюджета в рамках своего подразделения. В-третьих, он обязан анализировать и улучшать существующую систему бюджетирования. Но какие права имеет начальник финансового отдела? «Имеет право требовать соблюдения методик бюджетирования..., требовать соблюдения сроков предоставления..., привлекать к участию работников других подразделений...». Как на практике он реализует свои права? Ему приходится взаимодействовать с руководителями и сотрудниками из различных подразделений, которые ему НЕ ПОДЧИНЯЮТСЯ. Фактически его «право требовать» выражается в проведении планерок у директора компании с разбором фактов невыполнения порядка бюджетирования руководителями и сотрудниками подразделений компании[4]. Начальник финансового отдела пишет докладные записки, указывая в них факты срыва сроков предоставления документов, отклонений от стандарта и т.п. Таким образом, его «право требовать» выливается в конфликт, которым вынужден постоянно заниматься директор компании.

То, что может вызвать улыбку в предыдущем абзаце «... имеет право требовать ...», может привести к очень плачевным последствиям в другом месте организации.

Пример 2.1. По своей сути методика бюджетирования ничем не отличается от технологических или противопожарных инструкций. Все эти документы описывают, как надо выполнять регламентированные ими виды работ. Можете ли вы представить себе ситуацию, когда главный технолог предприятия или ответственный за противопожарное состояние запишут себе в инструкции, что они имеют право требовать выполнения технологии или противопожарной безопасности. Такое предприятие будет выпускать брак и разорится, если раньше не сгорит. Выполнение инструкций является обязательным условием существования системы управления, так же как и существование государства обусловлено наличием в нем законов и их выполнением.

Начальник финансового отдела отвечает за получение определенного результата (проект бюджета), при этом не имеет всех необходимых ресурсов, так как они находятся в распоряжении руководителей других подразделений. Ситуация усугубляется тем, что деятельность по бюджетированию в подразделениях плохо документирована либо вообще не документирована, что позволяет руководителям подразделений всячески оправдываться перед руководством компании: «а у меня это не прописано в Положении о подразделении», «...а у меня нет людей на эту работу», «...а у меня и так работы выше крыши, пускай собирают информацию сами» и т.п.

Анализ данной ситуации приводит к выводу о наличии в компании некоторых элементов матричного/проектного управления. Можно сказать, что эти элементы матричного управления реализуются в «зачаточном», неразвитом виде. Дело в том, что четкого распределения ресурсов (персонал, инфраструктура и т.д.) между основной деятельностью структурных подразделений и деятельностью по бюджетированию не производится. Отсутствуют документы, регламентирующие порядок распределения таких ресурсов. Включение в должностные инструкции начальника финансового отдела фразы «имеет право требовать...» никак не регламентирует порядок выделения ему ресурсов и управления ими в рамках процесса бюджетирования.

Многие специалисты относят процесс бюджетирования к категории сквозных процессов, пронизывающих всю организацию, и предлагают подробно описать, как последовательно выполняются работы по бюджетированию в подразделениях (в виде графической схемы, таблиц, текстового описания). Допустим, мы создадим такое описание и оформим его в виде подробного документа. Изменится что-либо в деятельности компании? Маловероятно. Почему? Подробным описанием сквозного процесса мы не устраняем причины проблем, возникающих при выполнении бюджетирования. Тогда нужно ли вообще сквозное описания такой деятельности? Конечно, да, но в целесообразной степени подробности и при наличии других важнейших регламентирующих документов.

Проведем сегментирование деятельности по бюджетированию с точки зрения процессного подхода. На рисунке 2.10 показана ситуация применения технологии процессного подхода к решению задачи бюджетирования.

Финансовый отдел

Регламент бизнес-процесса бюджетирования в финансовом отделе

Требования

Бизнес-процессы,

выполняемые

финансовым

отделом

Бизнес-процесс

бюджетирования

Контрольные

Процесс управления компанией

Проект

бюджета

Отчет по

исполнению

бюджета

Регламенты бизнес-

процессов

подразделения

Бюджетная информация от подразделений

Отчетная информация по исполнению бюджета

Бизнес-процессы, выполняемые подразделением

Рис. 2.10. Процессный подход при бюджетировании*

Прежде всего определим границы процесса бюджетирования. Будем считать, что входами процесса будут документы, получаемые из подразделений, а основным выходом — проект бюджета компании. Таким образом процесс локализован внутри финансового отдела. Далее, начальник финансового отдела является владельцем процесса бюджетирования и имеет в своем распоряжении ресурсы: персонал, инфраструктуру, оборудование и пр. Поставщиками процесса бюджетирования являются процессы других подразделений — они поставляют плановую [5] информацию в установленной форме в установленные сроки. Деятельность процесса бюджетирования в финансовом отделе регламентируется документом «Регламент процесса бюджетирования в финансовом отделе». Деятельность по сбору и предоставлению информации в подразделениях должна описываться соответствующими регламентами процессов подразделений (см. рис. 2.10). Обратим внимание, что эти регламенты описывают не только и не столько деятельность по сбору плановой информации, сколько основные процессы подразделений, в ходе выполнения которых появляется плановая информация, т.е. плановая информация является только одним из выходов. Владельцы процессов в подразделениях (руководители подразделений) утверждают свои регламенты процессов и обязаны обеспечивать их выполнение. В регламентах выполнения процессов в подразделениях должны быть указаны конкретные сроки предоставления плановой информации в финансовый отдел, указаны согласованные формы документов и требования к их заполнению. Кроме того, на входах и выходах процессов фиксируются такие показатели, как: время передачи документа, возможные отклонения по форме и содержанию. (Места сбора первичной информации будем называть контрольными точками.) Информация, собираемая с контрольных точек, используется руководителями для целей анализа и улучшения своих процессов. Для подразделений финансовая служба является внутренним клиентом, получающим плановую информацию. Должны быть определены показатели удовлетворенности внутренних клиентов, показатели продукта (плановой информации). Руководители подразделений должны заниматься постоянным улучшением этих показателей и отчитываться перед руководством компании.

При такой организации деятельности начальник финансового отдела не отвечает за работу по сбору и обработке плановой информации в подразделениях — за это отвечают владельцы соответствующих процессов. Как начальник финансового отдела может убедиться в том, что работа по бюджетированию в подразделениях построена методически правильно? Путем создания корпоративного стандарта по методике бюджетирования (см. рис. 2.11). Такой стандарт должен быть достаточно общим, содержать общие принципы и правила бюджетирования, которыми должны руководствоваться руководители всех подразделений компании при организации работы по бюджетированию в своих подразделениях.

Таким образом, в компании должен быть сотрудник (например, начальник финансового отдела), который отвечает за методику бюджетирования. Эта методика, по сути, содержит информацию по технологии бюджетирования, которой должны придерживаться руководители подразделений при формировании плановой и фактической информации. Зона ответственности начальника финансового отдела[6] включает:

  • 1) ответственность за выполнение процесса бюджетирования, локализованного в рамках финансового отдела;
  • 2) ответственность за разработку и предоставление в подразделения технологии работ по бюджетированию (методика бюджетирования).

Начальник финансового отдела должен контролировать входы своего процесса (плановая информация из других подразделений) и в случае их несоответствия согласованным требованиям «предъявлять рекламации» своим поставщикам — подразделениям компании. Он отвечает за выпуск своего продукта — проекта бюджета — и должен обеспечить наличие нормальной информации на входе.

После того, как зоны ответственности, входы/выходы и контрольные точки четко определены, начальник финансового отдела получает возможность объективного анализа деятельности по бюджетированию в компании. Подразделения могут нарушать сроки, некачественно заполнять формы, но руководители подразделений, взаимодействующие с начальником финансового отдела, в этом случае работают в условиях четко определенных зон ответственности и могут использовать достаточно объективную фактическую информацию для целей обсуждения проблем и улучшения своей деятельности.

Высказанные суждения относятся и к другим видам деятельности, выполняемой в компании. Например, к деятельности по обслуживанию клиентов в отделе сбыта или деятельности по разработке новой продукции. Вдумчивый читатель может просто заменить в рассуждениях термин «бюджетирование» на «разработку нового изделия», а «финансовый отдел» на «отдел разработки новых изделий[7]». В других отделах организации существуют такие же проблемы межфункционального взаимодействия с размытыми зонами ответственности и отсутствием регламентирующей документации. Поэтому предлагается четко определять зоны ответственности. Начальник отдела отвечает за технологию работы, передаваемую в другие подразделения, но он не должен отвечать за работу других руководителей, которые не смогли управлять своими ресурсами так, чтобы выполнить требования данной технологии. Именно руководители подразделений отвечают за постоянное улучшение деятельности в своих подразделениях и производство продуктов (информации), соответствующих требованиям внутренних клиентов. Работоспособность разработанной технологии гарантируется ее проверкой и согласованием с исполнителями. Актуальность технологии должна гарантироваться ее регулярными проверками и пересмотрами. Более подробно речь об этом пойдет в разделе 2.3 «Регламентирование процесса».

  • [1] Не рассматривается часть работ по бюджетированию, связанных с контролем исполнения бюджета.
  • [2] Возможны итерационные согласования между финансовым отделом и подразделениями, связанные с предоставлением неточной или неполной информации, отклонениями от установленных форм и т.п.
  • [3] Задача данного раздела — нс подробно описывать механизм бюджетирования, а на примере деятельности по бюджетированию рассмотреть практически важные аспекты внедрения методик процессного управления, поэтому не рекомендуется брать данный текст в качестве образца для методики бюджетирования.
  • [4] Бывают случаи, когда начальник финансовой службы имеет в своем распоряжении сотрудников подразделений, которые полностью подчиняются ему функционально (экономисты). В то же время эти сотрудники административно подчиняются руководителям соответствующих подразделений.
  • [5] Для упрощения рисунка обратная связь от финансового отдела к подразделениям не показана.
  • [6] В части деятельности по бюджетированию.
  • [7] Это может быть отдел маркетинга или научно-технический центр и др. в зависимости от специфики конкретной организации.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >