Проблемы выделения сквозных процессов

Сторонники сквозных процессов очень часто говорят о необходимости создания так называемой процессной модели организации. Эта модель должна включать полное описание деятельности организации при помощи сквозных процессов. Такое описание, как правило, требует мощного программного продукта, например системы ARIS Toolset.

Рассмотрим пример, показывающий трудоемкость создания процессной модели организации. Директор некоторого холдинга численностью 2000 человек создал рабочую группу из трех человек и поручил им за год создать комплексную процессную модель компании. Считаем, что информация о деятельности примерно половины сотрудников попадет в процессную модель. Это 1000 человек. В среднем каждый сотрудник выполняет около семи функций. Общее число функций, подлежащих описанию в модели, составит 7000. Опыт показывает, что квалифицированный аналитик может описать не более семи функций в день в виде модели. Тогда трудоемкость описания составит 1000 рабочих дней. Если работу выполняют трое, то общее время выполнения проекта в рабочих днях составит 333. Если учесть, что это рабочие дни, то общая календарная длительность проекта составит 467 календарных дней. Это первая проблема. Конечно, многие сторонники сквозных процессов могут сказать, что описанию подлежит не вся деятельность, а только определенные бизнес-роли и типовые документы. Но реальным руководителям нужны реальные регламентирующие документы по процессам, а не абстрактная модель взаимодействия бизнес-ролей. Часто бывает, что создание и доведение до практики такой процессной модели становится слишком сложным, длительным и дорогостоящим делом.

Может быть нужно выделить в организации ключевые процессы и именно их описывать в рамках процессной модели? Очень хорошо. Кто и на каком основании может решить, какие процессы будут ключевыми, а какие нет? Далее. Приходим в подразделение и смотрим, в каких сквозных процессах оно участвует. Сталкиваемся с ситуацией, когда Иванов участвует в процессе, а Петров нет, хотя сидят они за соседними столами. Следует уволить Петрова или продолжить создание комплексной процессной модели организации, пока не станет ясно, в каком процессе участвует Петров? Таким образом, работа с ключевыми сквозными процессами очень быстро приведет к необходимости анализа всей остальной деятельности и руководители, использующие сквозные процессы, будут вынуждены создавать процессную модель предприятия в целом.

Обычно модель сквозного процесса строят, начиная с анализа продукта такого процесса. Создание модели процесса в виде цепочки работ, начинающейся от конечного продукта, приводит к созданию дерева с огромным количеством ветвей (рис. 2.8). Для создания конечного продукта на разных этапах производства используется разное количество входящих материалов, полуфабрикатов и промежуточных продуктов. Выделение в этом дереве основных ветвей возможно, но оно всегда будет проведено субъективно. На каждом этапе придется принимать решение, какие промежуточные результаты считать для данного сквозного процесса основными, а какие вспомогательными. Тем не менее сквозной процесс будет ветвиться при рассмотрении его от конца (т.е. результата) к началу.

Дерево создания конечного продукта в сквозном процессе

Рис. 2.8. Дерево создания конечного продукта в сквозном процессе

(жирным выделен путь сквозного процесса)

Еще одна проблема работы со сквозными процессами связана с тем, что объем полученной информации не поддается анализу в какие-либо разумные сроки. Кто в организации способен проанализировать процессную модель, включающую 5— 10 тысяч объектов (функций, документов, исполнителей)? Кто способен обосновать меры по улучшению процессов на основе этой модели? «Мы! — говорят консультанты, — мы специалисты по процессам и (вне зависимости от специфики вашего бизнеса) сделаем ваши процессы правильными и эффективными», и обосновывают создание комплексной процессной модели необходимостью ПОНИМАНИЯ того, как работает организация, документированием знаний и т.п. Но кому требуется данное понимание? Генеральному директору? Было бы интересно увидеть такого руководителя в своем кабинете, заваленном томами описаний процессов, активно и плодотворно анализирующего процессную модель. Может быть, понимание требуется линейным руководителям? Но раз им удается управлять своими процессами, обеспечивая заданный результат, то это значит, что они в достаточной степени владеют информацией о своих процессах. Кто кроме них самих может сказать, что именно и в каком объеме следует описывать в их подразделениях для улучшения понимания процессов? Да и вообще, действительно ли руководителям нужно такое комплексное процессное описание?

Часто обосновывают необходимость создания процессной модели подготовкой к автоматизации управления компанией. Но на практике мы чаще всего видим, что внедрение сложной системы автоматизации {MRP, ERP) в первую очередь оборачивается внедрением учетной системы. Но детальный, достоверный и оперативный учет еще не гарантирует изменений и, что главное, улучшений СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. То, что сейчас принято называть автоматизацией управления, является лишь средством повышения производительности работ по учету и отчетности. Такая автоматизация почти не влияет на принципы организации управления компанией.

Выделяя и регламентируя сквозной процесс в окружающем его управленческом хаосе, мы тут же сталкиваемся с необходимостью структурировать всю остальную деятельность, не попавшую в рамки сквозного процесса. Почему? Дело в том, что эффективно управлять сквозным процессом можно только используя конкретные ресурсы: людей, оборудование, инфраструктуру и т.д. Для того, чтобы все эти ресурсы оказались в руках владельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является управление внутренними процессами подразделения по обеспечению сквозного процесса ресурсами. Фактически это означает использование элементов матричного управления.

Представим себе, что удалось формально зарегламентировать и документально зафиксировать порядок выделения ресурсов владельцу сквозного процесса. Далее по ходу деятельности возникают исключительно сложные проблемы контроля выделения этих ресурсов руководителями подразделений и оценки их реального использования в сквозном процессе. Необходима организация работ по планированию распределения ресурсов и учету их фактического использования. В условиях, когда деятельность не документирована, когда исполнители не имеют четко прописанных инструкций, организовать подобную работу очень сложно. Как уже упоминалось в главе 1, внедрение матричного управления в организации является достаточно сложным и длительным проектом.

Мы не будем в данном разделе подробно разбирать проблемы, связанные с внедрением механизмов матричного управления, а ограничимся их кратким перечислением:

  • • проблема распределения ресурсов;
  • • проблема планирования и учета расхода ресурсов;
  • • проблема оценки эффективности и результативности сквозного процесса;
  • • проблема мотивации сотрудников, участвующих в различных сквозных процессах и выполняющих работу в своем функциональном подразделении.

Если сквозные процессы выделяются в организации не просто для формальных целей, то необходимо заранее разработать механизмы, позволяющие устранить указанные выше проблемы.

В таблице 2.1 приводится сравнение двух подходов к управлению процессами:

  • • подход 1 — сочетание процессного подхода с существующей функционально-иерархической структурой;
  • • подход 2 — выделение в организации сквозных процессов, не привязанных к границам подразделений.

Значит ли все вышесказанное, что выделение в организации «сквозных процессов» вредно для организации? Ответ: конечно, нет! Работа в рамках сквозных процессов означает переход на матричную систему организации управления. В этом случае ответственные за сквозные работы и проекты (обратите внимание на новое слово «проект») работают с руководителями и исполнителями нескольких структурных подразделений, выполняющих сквозную работу или проект. Такая ситуация возможна, более того, она реализована в ряде компаний мира, но для ее реализации необходимы:

  • • тщательно посчитанные, распределенные и взаимосогласованные ресурсы исполнителей проекта;
  • • тщательно проработанные инструкции и порядки взаимодействия исполнителей между собой;
  • • тщательно распределенные и согласованные управленческие полномочия и ответственность администраторов подразделений и руководителей сквозных процессов (проектов);
  • • однозначно определенные входы и выходы по всей цепочке исполнителей;
  • • хорошо организованная система обратной связи для быстрой коррекции отклонений от хода выполнения сквозного процесса.

Сравнение двух подходов

Составные части процесса

Подход 1. Процессы, сегментированные с учетом организационной структуры

Подход 2. Сквозные процессы

1. Процесс как объект управления

Замкнутый цикл управления процессом как объектом включает владельца и обратную связь. Эффективность процесса и управления оцениваются вместе по результату процесса

Цикл управления разомкнут. Эффективность управления оценить очень сложно или

невозможно

2. Назначение владельца процесса

Упрощенная координация работ в пределах каждого подразделения в соответствии с установленными приоритетами

Пересечение интересов владельцев сквозных процессов в рамках одного подразделения. Проблемы с согласованием интересов и полномочий владельцев сквозных процессов и руководителей подразделений

3. Входы и ресурсы

Спецификацию и объем устанавливает владелец процесса — потребителя данного входа или ресурса

Проблемы с определением спецификаций и объемов для входов и ресурсов по всей цепочке выполнения сквозного процесса. Высока вероятность перерасхода ресурсов

4. Выполнение процесса

Инструкции создает тот, кто по ним работает. Нет пропущенных и задублированных работ

Несоответствие в описаниях работ. Пропущенные работы и виды деятельности

5. Сбор, обработка и анализ информации

Система отчетности структурирована и интегрирована в систему управления

Количество систем отчетности равно количеству «сквозных процессов». Большие потери времени и ресурсов из-за дублирования отчетности

6. Управление процессом

Однозначное распределение ответственности за работы в процессе (например, при помощи матрицы ответственности). Возможность переноса работ и ответственности в инструкции и

положения

Различные принципы управления «сквозными процессами», примененные к одним исполнителям осложняют их работу и приводят к проблемам при распределении загрузки и ответственности

Можно ли выполнить эти требования в организациях, только что вышедших из состояния «тусовочной фирмы» или имеющих тяжкий груз бюрократического прошлого? Да, можно. Для этого необходимо провести регламентацию деятельности подразделений на основе принципов, изложенных в данной статье и принципов разумной бюрократии Вебера [4].

Авторы рассматривают предлагаемую концепцию реализации процессного подхода как ступеньку на пути к матричному управлению сквозными процессами и проектами. Предлагаемая концепция не противоречит идеям сквозного, матричного управления, а предостерегает от чрезмерного забегания вперед и попыток перепрыгнуть через этапы естественного развития.

Краткий сравнительный анализ подходов к выделению сквозных процессов и процессов подразделений показывает, что при внедрении процессного подхода к управлению в организации целесообразно:

Фаза 1.

a) построить сеть процессов, выделяя процессы в рамках функциональных подразделений, назначить владельцев процессов;

b) описать процессы подразделений и выполнить их регламентацию (четко определяются границы процессов, необходимые для выполнения процессов ресурсы, налаживается взаимодействие между подразделениями по принципу «клиент-поставщик»);

c) разработать систему показателей оценки процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;

б) запустить систему управления процессами организации, основанную на выполнении цикла Р-О-С-А на всех уровнях управления.

Фаза 2.

е) ЕСЛИ ЭТО ЦЕЛЕСООБРАЗНО, выделить сквозные процессы и назначить владельцев сквозных процессов;

О описать и регламентировать сквозные процессы (используются уже существующие к этому моменту регламенты процессов подразделений с четко описанными ресурсами), разработать механизмы выделения ресурсов владельцам сквозных процессов и механизмы управления сквозным процессом;

g) разработать систему контроля использования ресурсов сквозными процессами;

  • Ь) разработать систему показателей оценки сквозных процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;
  • 1) запустить цикл Р-Э-С-Адля сквозных процессов.

Таким образом, предприятиям, внедряющим процессный подход, предлагается сделать акцент на описании и регламентации процессов структурных подразделений.

После упорядочивания деятельности и успешного запуска механизмов процессного управления (цикл Р-Р-С-А) гораздо проще и эффективнее можно будет решить задачу выделения и управления сквозными процессами, если они вообще потребуются.

У организации появятся реальные возможности перехода к матричному управлению, если это будет необходимо для повышения эффективности бизнеса.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >