Полная версия

Главная arrow Менеджмент

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

В главе 1 были рассмотрены понятие процесса как объекта управления, терминология процессного подхода, правила и способы выделения процессов в организации и построения сети процессов. Глава 2 посвящена более подробному знакомству с методиками управления процессом и средствами документирования процессов. В ней приведены рекомендации по управлению процессами, описанию, регламентированию и измерению показателей процессов. Большая часть литературы в области процессного управления рассматривает примеры из области массового производства промышленной продукции. В данной главе главным образом рассмотрены варианты управления и регламентирования процессов в наиболее общих областях деятельности организаций — управление организацией, обеспечение кадрами, закупки и продажи, финансовая деятельность, управление ресурсами.

Как и в главе 1, для упрощения и обеспечения преемственности терминов процессного подходы с терминологией стандартов МС ИСО серии 9000 версии 2000 г., вместо термина «бизнес-процесс» использован термин «процесс».

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СИСТЕМУ ПРОЦЕССОВ

Процесс, бизнес-процесс, процессное управление, менеджмент качества — вот те понятия, которые многократно употребляются в последнее время как руководителями компаний, так и консультантами. Но, к сожалению, ни бизнес-процесс, ни процессный подход применительно к бизнес-целям компании не определены в каких-либо нормативных документах: стандартах, рекомендациях министерств и т.п. Исключение составляют, пожалуй, стандарты ИСО серии 9000:2000 [1, 2, 3]. В главе вводится новое понятие СЕГМЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (ПРОЦЕССАМИ) компании.

Базовым понятием рассматриваемой концепции управления является понятие процесса — деятельности, преобразующей входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (глава 1, определение 1). Такое определение процесса соответствует пониманию, сформулированному в стандартах ИСО серии 9000:2000 [1,2].

Рассмотрим простейший пример (рис. 2.1). Представим себе комнату, в которой стоят три стола. За каждым столом сидит сотрудник, выполняющий некоторую работу по оформлению документа. На рисунке показан входящий «Документ А» и исходящий «Документ Б», который является результатом последовательной работы с документацией трех рассматриваемых сотрудников. Представим себе, что где-то в другой комнате сидит руководитель, которому подчиняются сотрудники. Можно ли называть цепочку последовательно выполняемых работ, представленную на рисунке, процессом? «Да, конечно, а как же еще это назвать?» — скажут многие. Хорошо. Теперь представим следующую картину: у сотрудников отбираются столы и стулья, ручки и бумага, в комнате выключается свет, открываются окна (за окном зима — температура —15 °С). Кроме того, руководитель, которому подчиняются сотрудники, увольняется. Будет ли в этом случае успешно осуществляться деятельность по преобразованию «Документа А» в «Документ Б»? Конечно, нет. Приведенный пример наглядно показывает, что процесс некорректно рассматривать как простую цепочку работ. Процесс — это деятельность, для которой должны быть определены:

  • • ценность этой деятельности для компании в целом;
  • • ценность результатов деятельности для клиентов (внешних и внутренних);
  • • руководитель, отвечающий за результативность и эффективность;
  • • ресурсы, необходимые для выполнения (персонал, оборудование, программное обеспечение, среда, информация и т.д.);
  • • технология выполнения;
  • • показатели оценки деятельности, показатели оценки результатов, показатели оценки удовлетворенности клиентов.

Таким образом, процесс является сложным объектом для управления и его описание не сводится только к описанию последовательности работ (например, при помощи графической схемы на бумаге). Поэтому изменение системы управления процессами означает изменение деятельности компании в целом.

Документ Б

_г

Рис. 2.1. Пример цепочки работ

Каким образом управлять процессом? Как выделять процессы компании, рассматривая их в качестве объектов для управления? Для этого необходимо установить принципы определения процессов и привязки их к существующей организационной структуре. Предлагается СЕГМЕНТИРОВАТЬ процессы внутри компании. Для этого прежде всего рассматривается функциональная структура. В каждом крупном функциональном подразделении анализируется деятельность и выделяется несколько процессов (не более 7±2, глава 1, правило 7).

Что значит выделить процессы? Это значит разграничить, или СЕГМЕНТИРОВАТЬ, деятельность путем определения входов/ выходов и функций, составляющих процесс. Под входами/выходами понимаются потоки документов и материальных ресурсов. Процесс начинается/заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передается от одного руководителя (субъекта) другому. Почему при сегментировании процессов недостаточно рассматривать только входы/выходы? Важно, чтобы деятельность, преобразующая эти входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, т.е. был определен один ответственный за процесс.

При сегментировании необходимо четко распределить по процессам функции, выполняемые в подразделениях. Может показаться, что это и так понятно. Но на практике при сегментировании процессов возникают ситуации, когда руководители разных процессов приписывают себе функции других подразделений или, наоборот, исключают из своей зоны ответственности какие-либо функции. Важно подчеркнуть, что сегментированию по процессам подлежит вся деятельность компании, в том числе и деятельность аппарата управления.

Сегментирование приводит к упорядочиванию деятельности компании по принципу «поставщик —> потребитель». Этот принцип означает, что у каждого процесса внутри компании есть процессы-поставщики и процессы-клиенты. Основная задача процесса состоит в том, чтобы удовлетворить требования процесса-клиента, при этом обеспечивая достижение целей компании в целом. (Естественно, что для процессов, работающих непосредственно с внешними клиентами компании, первоочередной целью является удовлетворенность внешних клиентов.) Для каждого процесса четко определяются поставщики/входы и клиенты/выходы, функции, выполняемые в процессе и ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА. При выполнении сегментирования руководители структурных подразделений фактически становятся владельцами процессов, так именно они реально управляют ресурсами, персоналом, они отвечают перед вышестоящим руководителем за результат выполнения функций, порученных подразделениям.

Резкий «реинжиниринг процессов» с передачей прав ответственности и полномочий от администраторов (руководителей подразделений) к владельцам процессов может нанести непоправимый ущерб организации. Предпочтительнее построение в организации системы процессного управления как усовершенствование существующей системы функционального управления и перестройка ее в направлении создания системы процессов организации. При этом в ходе сегментирования деятельности организации на функции, входящие в состав процессов, границы структурных подразделений, набор функций подразделений будут меняться, но меняться эволюционным путем на основе оценки экономической целесообразности введения изменений.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>