Классификация процессов

Для того, чтобы в дальнейшем использовать стандартную терминологию для обозначения названий процессов, рассмотрим их простую классификацию (см. табл. 1.1). Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту:

Классификация процессов предприятия

Таблица 1.1

Типы процессов

Характерные признаки

Клиенты

Основные процессы (процессы основной деятельности)

Назначение процессов — создание основных продуктов

Результат — основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления Процессы лежат на пути создания основных продуктов

Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя

  • 1. Внешние клиенты
  • 2. Конечные потребители
  • 3. Внутренние клиенты — другие процессы организации

Вспомогательные

процессы

  • 1. Назначение процессов — обеспечение деятельности основных процессов
  • 2. Результат — ресурсы для основных процессов
  • 3. Деятельность процессов не касается основных

продуктов

4. Процессы добавляют продукту стоимость

1. Внутренние клиенты — другие процессы организации

Процесс управления организацией

  • 1. Назначение процесса — управление деятельностью всей организации
  • 2. Результат — деятельность всей организации
  • 1. Собственники(инвесторы)
  • 2. Потребители (клиенты)
  • 3. Персонал (сотрудники)
  • 4. Поставщики и субподрядчики
  • 5. Общество (внешняя

феда)_

На рисунке 1.16 показаны потребители результатов процессов. Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата (выхода процесса). Определение основных процессов ведется от их клиентов (потребителей).

о

Собственник

о о о о о

Общество

Клиент

Бизнес-процессы

организации

..................

.................

............ ....................

............... ....................

Процессы внутри организации

.............

Внутренние клиенты процессов

Внутренние и внешние клиенты процессы

Рис. 1.16. Внутренние и внешние клиенты процессы

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, как показано на рисунке 1.16. Внешними клиентами предприятия являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся 5 основных групп лиц, заинтересованных в успешной деятельности организации:

  • • клиенты (потребители основных продуктов, производимых организацией);
  • • собственники (акционеры, инвесторы, аффилированные лица);
  • • персонал (сотрудники и руководители организации);
  • • поставщики (поставщики входящих материалов, комплектующих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсинговые компании);
  • • общество (налоговые, федеральные и муниципальные органы, общественные организации, т.е. все те внешние организации, которые используют результаты деятельности предприятия, в том числе информацию).

Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители, процессы), использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов по принципу «клиент —» продукт —> процесс» является одним из требований, которые нужно учитывать при выделении процессов организации.

На рисунке 1.17 представлено графическое отображение классификации процессов на основные, вспомогательные и процесс управления.

Основные и вспомогательные процессы

Рис. 1.17. Основные и вспомогательные процессы

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным следует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

На рисунке 1.18 приведен пример перечня основных процессов в организации на основе схемы жизненного цикла продукции, изложенного в стандарте ISO 9004-1:1994. Для конкретной организации отдельные этапы (процессы) могут отсутствовать или быть включенными друг в друга. Например, для предприятий пищевой промышленности нет «процесса утилизации и переработки в конце срока службы», но может быть «процесс утилизации и переработки отходов производства». Для предприятий атомной энергетики «процесс утилизации и переработки в конце срока службы» является одним из важнейших и дорогостоящих.

Пример перечня основных процессов на основе схемы жизненного цикла продукции по 1БО 9004-1:1994

Рис. 1.18. Пример перечня основных процессов на основе схемы жизненного цикла продукции по 1БО 9004-1:1994

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относятся:

  • • подготовка кадров;
  • • сервисное обслуживание оборудования;
  • • обеспечение связью, 1Т-обеспечение;
  • • административно-хозяйственное обеспечение;
  • • финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;
  • • обеспечение безопасности;
  • • другие процессы.

Приведенный список процессов не является исчерпывающим или обязательным. Каждая организация решает для себя сама, какие процессы стоит выделять для ее нормального функционирования.

Пример 1.13. Для небольшого предприятия с численностью до 100 человек выделение процесса подготовки кадров может оказаться нецелесообразным. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделении (служб), каждый по своему направлению. В этом случае подготовка кадров должна входить в состав видов деятельности (функции, работ) процессов. Функция подготовки кадров в этой организации является распределенной, назначить одного ответственного за эту функцию невозможно, следовательно, при регламентировании процессов нужно не забыть внести эту функцию в состав видов деятельности по процессам.

Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса управления персоналом являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования кадров является почти неизменным. Классификация процессов по видам на основные и вспомогательные достаточно условна и не является разделением на главные и второстепенные. Вспомогательные процессы не являются в организации второстепенными или менее важными. Даже для функционирования виртуальных магазинов (е-соттегсе) необходимо обеспечить организацию определенной инфраструктуры (помещение, компьютеры, доступ к сетям, доставка и т.д.).

Очень часто при ведении проекта по выделению и описанию бизнес-процессов организации во время работы над вспомогательными процессами проектная группа забывает, что вспомогательные процессы тоже имеют своих внешних поставщиков, для них также закупают вспомогательные материалы, и они так же расходуют ресурсы организации, как и основные процессы. Напоминание об этом изображено на рисунке 1.17 в виде стрелок от поставщиков к вспомогательным процессам. Для упрощения дальнейшего изложения на следующих рисунках эти стрелки показываться не будут. Стрелки, отображающие потоки ресурсов от вспомогательных процессов к основным, тоже не показаны, так как потребителями каждого из видов ресурсов являются не только основные, но другие вспомогательные процессы организации. При отображении всех этих взаимосвязей, рисунок превращается в паутину стрелок-связей класса «все-со-всеми».

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3—4 основных и 5—8 вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в достаточной степени условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве основного, добавляющего ценность для клиента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы или перевозка топ-менеджеров легковым автотранспортом может рассматриваться как вспомогательный процесс.

Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д.

Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их результативности и эффективности. Если рассматривать такие процессы управления деятельностью в отрыве от самой деятельности, то:

  • • во-первых, это приводит к разрыву цикла управления и попытке оценить его по частям;
  • • во-вторых, результативность и эффективность процессов управления деятельностью можно будет оценить только по количеству принятых управленческих решений и потраченным на это ресурсам, так как эффективность и результативность управления деятельностью можно оценить только по результатам основной деятельности, а как раз основная деятельность в этот процесс и не входит;
  • • в-третьих, в случае признания за процессами управления деятельностью права на самостоятельное существование, придется признать и то, что ресурсы, выделенные для проведения этих процессов, не зависят от цены принимаемого решения и состоят из информации, кабинета со столом, креслом и листом бумаги (для обобщенного типового рабочего места руководителя);
  • • в-четвертых, если руководитель является владельцем процесса управления деятельностью, кто тогда является владельцем процесса производства продукта; распределение ответственности и полномочий становится затруднительным и чревато возникновением конфликтных ситуаций.

Совершенно аналогичная ситуация возникает, если выделять

как самостоятельные процессы мониторинга, измерений, анализа и улучшений (такие требования заложены в п. 8.1 ГОСТ Р ИСО 9001:2001).

Все вышеперечисленные противоречия не касаются только одного процесса в организации — процесса управления всей организацией. В самом деле, с точки зрения собственников (инвесторов), вся организация может быть представлена в виде одного процесса с его владельцем — генеральным директором. Генеральный директор ведет управление организацией как одним процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня. С точки зрения процессного подхода, отчетность генерального директора перед владельцами о результатах деятельности организации, ничем не отличается от отчетности топ-менеджеров по направлениям деятельности организации перед генеральным директором. Кроме того, для принятия решения по вопросам деятельности в масштабах организации генеральный директор часто создает аппарат управления, который подчиняется ему напрямую, не входит ни в один из процессов более низкого уровня и должен быть учтен при выделении процессов. В противном случае, не будут учтены затраты на содержание такого аппарата управления при оценке эффективности организации.

В аппарат управления обычно входят следующие подразделения с их функциями:

  • • отдел стратегического развития (функции — определение проектов стратегических целей организации, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выполнения и т.д.);
  • • планово-экономический отдел[1] (функции — разработка проектов текущих планов организации, расчет плановых техникоэкономических нормативов, экономический анализ мероприятий, программ и бизнес-планов, контроль за выполнением плановых показателей подразделений и т.д.);
  • • административный отдел (функции — подготовка и выпуск организационно-распорядительных документов, ведение структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей организации, организационные вопросы функционирования директората и т.д.);
  • • другие службы или помощники (референты) генерального директора по специфическим видам деятельности.

После перечисления функций процесса управления (аппарата генерального директора) становится ясно, что выделение и описание отдельного процесса управления небольшой (до 300—500 работников) организации, тоже может быть нецелесообразным. В более простых случаях можно обойтись без описания процесса управления, но деятельность генерального директора по управлению организацией все равно должна быть регламентирована. Подробнее о целях и способах регламентирования деятельности высшего руководства организации будет рассказано в главе 2.

Определив, какие типы процессов нужны для организации, можно переходить к выделению этих процессов и построению системы управления ими.

  • [1] Отнесение планового отдела к аппарату управления может рассматриваться в качестве одного из возможных вариантов.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >