Сквозные (межфункциональные) процессы

Определение 6. Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.

Любая система управления строится сверху вниз в зависимости от задач, стоящих перед руководством и собственниками организации. Выделение процессов в организации целесообразно начинать с процессов верхнего уровня, часто их выделяют на основе клиенто-ориентированных цепочек (рис. 1.6) или продуктовых цепочек (цепочек добавления ценности продукту — value added chain).

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.

К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

  • • торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;
  • • проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.

межфункциональные барьеры

Рис. 1.6. Выделение сквозных (межфункциональных) процессов на

основе клиенто-ориентированных цепочек

Организация

-1-

Сбыт; Закупки

і

і

і

і ?

--1

Производство; Обслуживание

клиентов

  • 1
  • ? 1

? Процесс производства продукта 1

  • • •
  • 1
  • 1 1
  • ? 1 1^
  • 1

_*

? Процесс производства продукта 2 ^

і-1-

  • 1
  • * | # %
  • - 1 - /
  • ? 1 ?
  • 1
  • • • ! #

' Процесс производства продукта N

^ 1

Г'Т 1

Заказы

Поставка

продукции

Клиент 1

Клиент 2

Клиент N

Организация

Поставка

продукции

  • ? *
  • • ? # %
  • ? ?
  • ? #
  • • #

Л межфункциональные барьеры * ?

• ?

Рис. 1.7. Выделение сквозных (межфункциональных) процессов

организации на основе продуктовых цепочек

В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу (см. рис. 1.7). Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встречается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рис. 1.8).

Организация

Функциональные

подразделения

организации.

Подразделение № 3 (Производство)

«Сквозной процесс 1» Вход 1

«Сквозной процесс 2» Вход 2

«Сквозной процесс 3» Вход 3

Выход 1

Выход 2

Выход 3

Рис. 1.8. Пересечение сквозных (межфункциональных) процессов в

одном подразделении организации

При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.

Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эффективность процесса — владельца процесса.

Назначить владельцев процессов, изображенных на рисунках 1.6, 1.7 и 1.8 можно только из состава высшего руководства организации. Дело в том, что управлять сквозным процессом в целом и отдельными его сегментами, находящимися в разных подразделениях, может только руководитель, имеющий в своем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей организации в целом. Попытки назначить владельцев сквозных процессов из числа руководителей с недостаточными полномочиями обречены на неудачу. Частично проблема может быть решена путем создания органа коллегиального управления, но и в этом случае наличие межфункциональных барьеров между подразделениями будет сильно осложнять создание системы эффективного управления.

Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функционального подразделения организации.

Пересечение работ разных межфункционалъных процессов в пределах одного структурного подразделения сильно усложняет начальнику функционального подразделения № 3 (см. рис. 1.8) координацию управленческих решений с тремя владельцами процессов. Если распределение человеческих ресурсов достаточно легко координируется с помощью графиков Гантта, то учет и планирование (распределение) других видов ресурсов в цепочках межфункциональных процессов создает дополнительные проблемы. В некоторых организациях эти проблемы решают путем директивного распределения ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, владельцами, заказами и т.д.). Распределение, как правило, производит вышестоящий руководитель. Все оперативные вопросы при таком распределении приходится решать тоже с привлечением вышестоящего руководителя. В цикле управления появляется дополнительная согласующая или распределяющая инстанция. Заметим, что чем выше уровень инстанции, принимающей решение, тем больше срок принятия решения и ниже оперативность управления.

Пример 1.7. В начале 1990-х гг. одним из модных течений в науке управления была теория «сквозного маркетинга». В соответствии с этой теорией, менеджеры службы маркетинга (в ряде случаев менеджеры по сбыту) должны были иметь информацию о прохождении заказов на поставку продукции и управлять движением заказов в пределах организации для обеспечения гарантии выполнения этих заказов. Они сопровождали выполнение заказа от начала до конца, через всю организацию. Это приводило к тому, что отделы маркетинга разрастались в размерах и превращались в штат дополнительных контролеров. Накладные расходы росли и очень часто интересы различных заказов (и менеджеров по маркетингу) пересекались в «узких местах» организации (пример на рис. 1.8). Высшему руководству приходилось постоянно принимать участие в распределении приоритетов между заказами. Эффективность управления организацией резко падала. Дело доходило до совершенно анекдотичных случаев, когда консультантам задавали следующий вопрос: «Мы назначили менеджеров по маркетингу ответственными за процессы по каждому виду продукции, но у нас не хватает квалифицированных менеджеров, приходится назначать владельцами процессов молодых и необученных сотрудников.

Что нам делать?» Ответ: выделить процессы заново, определив их как объекты управления с реальными владельцами процессов и системами управления, соответствующими реальной деятельности организации.

Проблема 3. Регламент межфункционального процесса превращается в очень толстый документ, который никто в организации не использует целиком — только по частям.

В этом случае система документации становится избыточной и не всегда согласованной между собой. Аналогичные функции, выполняемые в одном подразделении для разных процессов, могут быть описаны различным образом так, как потребует владелец процесса. Избыточность документации будет заключаться в том, что сотрудники подразделений должны будут иметь у себя всю документацию по выполняемым процессам, но реально использоваться на рабочих местах будет не более 10—15% от каждого документа. То есть коэффициент избыточности составит 7—10 раз.

Пример 1.8. Крупные предприятия в этом случае создают еще один слой документациивыписки из документов. Наличие выписок существенно облегчает работу исполнителей, так как у них на рабочем месте будет находиться не весь документ в полном составе, а только сокращенная выписка из него, касающаяся только порядка работы исполнителя. С другой стороны, появление еще одного класса документации (выписки) сильно затрудняет работу по актуализации и переработке документации, так количество копий (выписок из документации) возрастает в несколько раз. «Что делать?» Ответ: Построить систему документирования деятельности на принципах «разумной бюрократии» Вебера. Нельзя документировать все подряд «на всякий случай». Каждый документ должен решать какую-либо проблему и иметь понятную цель и потребителя. (Подробнее о принципах построения системы документирования см. в главе 2.)

Сквозной процесс так же, как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет в своем распоряжении ресурсов и полномочий для их распределения, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада ее руководству организации, т.е. появится еще один контролер в худшем смысле этого слова[1]. Отсюда вытекает ряд требований к выделению сквозного процесса:

  • • весь сквозной процесс от начала до конца должен протекать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца;
  • • этот владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным процессом.

Пример 1.9. Рассмотрим процесс обслуживания клиента или,

другими словами, процесс сбыта. К этому процессу можно отнести следующие виды деятельности:

  • анализ рынка (отдел маркетинга);
  • анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);
  • согласование договора (юридический отдел);
  • анализ возможностей производства (производственный отдел);
  • расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономический отдел);
  • анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);
  • мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);
  • отгрузка готовой продукции (склад);
  • фактурирование (бухгалтерия);
  • др.

Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет включать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый отдел. Достаточно сложно, если вообще возможно, назначить владельца процесса такого сквозного процесса и подчинить ему все указанные выше подразделения.

Очевидно, что отнесение деятельности того или иного подразделения к сквозному процессу является субъективным и зависит от произвола конкретного руководителя предприятия. Обратимся еще раз к рисунку 1.5 и рассмотрим принадлежность функции «X» в какому-либо подразделению. Руководитель подразделения 1 может предложить определить сквозной процесс, в котором функция «X» находится под его управлением. Но руководитель подразделения 2 может не согласиться с такой постановкой задачи, например, обосновав необходимость личного управления функцией «X» сложностью технологии и специальными требованиями к квалификации. На основе каких принципов в этом случае будет выделен сквозной процесс? Этот вопрос не имеет однозначного ответа.

Сказанное выше означает, что при выделении сквозных процессов у руководства компании никогда не может быть уверенности в обоснованности сделанного выбора. Те руководители, которые осознают зыбкость такого подхода, пытаются всячески обосновать выделение сквозных процессов различными документами, оформленными в соответствии с якобы «общепринятыми» подходами: некоторые (см. [7]) пытаются интерпретировать стандарты МС ИСО (см. [2], [3]) серии 9000:2000, некоторые опираются на 13-процессную модель американской бенчмаркинговой палаты, некоторые цитируют Хаммера и Чампи (см. [8]) и т.д. Тем не менее, можно уверенно констатировать, что универсальных принципов выделения сквозных процессов, лишенных субъективности, пока никто не предложил.

Для чего пытаются определять сквозные процессы? По мнению многих руководителей, основная причина состоит в том, что путем выделения в организации сквозных процессов решается проблема неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности или, говоря другими словами, устраняются так называемые функциональные барьеры. Ставится задача ориентировать деятельность подразделений компании на конечный результат и удовлетворение требований клиентов. Ход мыслей руководителей при этом примерно следующий: «...выделим наиболее важные сквозные процессы, ориентированные на удовлетворение клиентов компании, улучшим эти процессы, деятельность организации в целом улучшится...». Что означает такой подход на практике? Он означает, что из слабо документированной, плохо управляемой деятельности подразделений пытаются выделить некоторую часть работ, которая оформляется как сквозной процесс и которой в дальнейшем предполагается уделить большее внимание руководителей. Однако изменения системы управления не происходят сами собой, они требуют изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управлению. Поэтому простое выделение сквозных процессов, как правило, не приводит к изменению ситуации в компании. Более того, приоритетное внимание и попытки изменить систему управления в «одном, отдельно взятом» процессе уже были рассмотрены в разделе 1.1.2.

Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов приводит к «потере» части функций или работ подразделений.

Обычно это происходит, когда сквозной процесс определяют как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату — выходу процесса. При использовании данного определения описание процесса представляет собой описание последовательности функций (работ), выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п. Данное определение процесса позволяет использовать методики описания класса Work Flow, наиболее распространенными из которых являются IDEF3 и ARIS еЕРС (см. [9]).

Работы в рамках функциональных подразделений

Выход

- -?

сквозного

процесса 2

Выход

сквозного процесса 1

— работы, не попавшие ни в один из процессов

INNNN — работы, включенные

г

CvvCl в «сквозные» процессы 1 и 2

Рис. 1.9. Выделение «сквозных» процессов организации

сквозной процесс 1

сквозной процесс 2

При использовании такого подхода в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъектив-

но обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности организации рассматривается как процессы, а часть — нет. Так, на рисунке 1.9 при выделении сквозных процессов в виде цепочки отдельных работ в подразделениях 1, 2 и 3 из описания «пропали» в общей сложности 4 функции (А, Б, В и Г). Далее на основе такого выделения процессов со стороны внешнего консультанта можно сделать ошибочный вывод о том, что эти функции для выполнения процессов не нужны, и что их можно упразднить. Является ли такое решение корректным? Ответить на этот вопрос без углубленного анализа назначения этих функций невозможно. Чаще всего при таком выделении процессов, когда акцент сделан на преобразование материальных потоков, из рассмотрения выпадают функции учета, отчетности, анализа информации, которые не связаны напрямую с материальными потоками, но абсолютно необходимы для построения системы управления. Тем не менее эти функции существуют, они необходимы для организации. Производить увольнения, работников, занятых выполнением этих функций (А, Б, В и Г), вряд ли целесообразно. Поэтому руководитель, получив такую модель процессов с выделенными ключевыми, сквозными процессами и не обнаружив в ней функций, выполняемых некоторыми подчиненными, вынужден будет повторно выяснять, в каких процессах участвуют данные сотрудники. Модель сквозных процессов будет усложняться и, все равно, в нее придется постепенно включить деятельность всех сотрудников подразделения, т.е. учесть не только ключевые, но и все остальные процессы организации.

На практике при описании сквозных процессов часто дело доходит до анекдотичной ситуации. Современные нотации моделирования позволяют быстро создать сложную и красивую модель, но в этой модели отсутствует управленческая деятельность самого руководителя подразделения или владельца процесса. Как правило, нотации для описания процессов не имеют жестких требований по правилам построения замкнутых циклов управления. В нотации ШЕБО управление можно описать «туннельной» стрелкой сверху, которая ниоткуда не берется и нигде не регламентирована. Руководитель получает нарисованную схему технологической цепочки выполнения работ и операций, но не видит себя и свои функции на этой схеме, потому что рабочая группа «постеснялась» взять у него интервью и разместить его управленческие функции на модели процессов. Из такой формальной и «ущербной» схемы можно сделать только абсолютно «ущербные» выводы:

  • • нарисованная система управления процессами не содержит самого управления — только технологическую цепочку функций и работ;
  • • поскольку процесс функционирует без управления, лишним звеном, которое в него не попало и подлежит увольнению, ЯВЛЯЕТСЯ РУКОВОДИТЕЛЬ.

Такие выводы делать на основании некорректных схем, конечно, нельзя.

Далее на основе такого выделения сквозных процессов развивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход при котором:

  • 1) создаются описания процессов (модели) «как есть»;
  • 2) проводится анализ моделей «как есть»;
  • 3) разрабатываются модели «как должно быть»;
  • 4) проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть»[2].

В данном случае очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится — фактически выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации (мы сознательно не касаемся в данном разделе принципов, которые обычно пытаются применять, создавая модель «как должно быть»).

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятия владельца процесса и владельца ресурса. Для сквозного процесса определяется так называемый владелец, т.е. сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов. Назначенный таким образом владелец процесса отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ и т.д. При этом реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений. По мнению Т. Конти (см. [101, [1 Ч), владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например заместителей генерального директора. В любом случае, при таком определении процесса и владельца процесса необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матричную или проектную структуру. На практике в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует с них результат — повышение эффективности процессов. Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении реальных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п. (Представьте себе ситуацию, когда к руководителю функционального подразделения, через которое проходят три сквозных процесса, приходят три владельца этих процессов и требуют в первую очередь выполнить и оптимизировать работы «своего процесса». Конфликт в такой ситуации неизбежен.) Поэтому использование сквозных процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов. Кроме того, само определение процесса как последовательности операций не позволяет применять к нему принципы управления, на основе обратной связи, заложенные в концептуальной схеме (рис. 1.3) и определениях раздела 1.1.3.

На рисунке 1.9 отображена еще одна проблема, с которой придется встретиться при описании сквозных процессов. В подразделении 4 одна и та же работа попала в два различных сквозных процесса. Два разных процесса буду претендовать на то, чтобы данная работа выполнялась в их интересах, которые могут не учитывать интересы начальника подразделения 4 или всей организации в целом. Кроме того, может возникнуть ситуация, когда при появлении нового, третьего сквозного процесса, конфликт интересов в борьбе за ресурсы возникнет с новой силой. Об этом уже было сказано в комментариях к рисунку 1.8.

  • [1] Некоторые авторы предлагают в качестве владельца процесса назначать «...молодого, творческого, пользующегося уважением в коллективе сотрудника...». При таком подходе, на наш взгляд, реальное управление процессом невозможно, так как такой владелец процесса не наделен ресурсами и не включен в вертикаль управления.
  • [2] Данный подход продвигается со ссылкой на известную книгу М. Хаммера и Дж. Чампи [91, хотя это не совсем корректно.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >