Полная версия

Главная arrow Бухучет и аудит arrow Бухгалтерский (управленческий) учет

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ БЮДЖЕТА. АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ

Любая система считается жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Бюджетирование — весьма серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, она должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета на предприятии служит своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Тем не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

Различают следующие подходы к реализации системы контроля бюджета предприятия:

• простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку

последующих планов;

  • • анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;
  • • анализ отклонений в условиях неопределенности;
  • • стратегический подход к анализу отклонений.

Простой анализ отклонений. Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся. В связи с этим важным представляется вопрос о существенности издержек. Видится, что в качестве критерия для определения важности издержек следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например величину суммарного денежного потока. Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения. Предполагается более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

  • 1. Установление всех факторов, влияющих на величину денежного потока.
  • 2. Расчет суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.
  • 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.
  • 4. Составление таблицы приоритетов влияния, располагающей все факторы по порядку, начиная с более значимых.
  • 5. Составление окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Анализ отклонений в условиях неопределенности. Рассматривается несколько другая схема принятия решений в отношении существенности отклонений. В соответствии с ней все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т.д.) признаются по своей сути неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности. Так, неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока и/или прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью имитационного моделирования. Для этого следует воспользоваться какой-либо стандартной программой, например Crystal Ball. Данная программа позволяет проводить многократное статистическое моделирование всего множества неопределенных параметров бизнеса (в соответствии с заданными интервалами неопределенности) и построить интервал неопределенности для годового денежного потока или прибыли.

Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Иными словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях:

  • • ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений);
  • • стратегическое позиционирование поддержания конкурентных

преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

Система контроля выполнения бюджета является критическим

по важности элементом для предприятия, которое ориентируется на стратегию использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие вынуждено «считать каждый доллар» своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

Кроме того, предприятию, ориентированному на расширение и, следовательно, диверсификацию продукции, вряд ли следует рекомендовать строить детализированную систему контроля издержек, использующую факторный анализ. Здесь более показано построение бюджета предприятия в рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и проведение контроля выполнения бюджета по простейшей схеме анализа отклонений. Следует подчеркнуть перспективность использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности. Интервальный метод контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках дуальной схемы: если результирующий параметр попал в интервал, то это «хорошо», если нет — бюджет считается не выполненным. При этом не следует опасаться сложностей, связанных с имитационным моделированием бюджета.

Таким образом, анализ отклонений — эффективный инструмент контроля затрат и всей системы управления.

Выводы. В условиях развития рыночных отношений бюджетирование — неотъемлемая часть краткосрочного и долгосрочного планирования российских предприятий и западных компаний. Различные виды деятельности предприятия на предстоящий отчетный период должны координироваться путем подготовки конкретных программ, именуемых бюджетом (сметой). До перехода на рыночные отношения лозунгом руководителей некоторых российских предприятий был «план и только план». Однако большую опасность представляет другая крайность — «управление от случая к случаю». И только бюджеты дают возможность менеджерам быть готовыми к изменению условий хозяйствования, оперативно реагировать на выполнение поставленных задач и принятие эффективных управленческих решений.

Институт дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США определил бюджет следующим образом: «Бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар[1] дают следующее определение: «Бюджет — это количественное выражение предложенного менеджерами плана действий на будущий период времени и помощь в координации и осуществлении. В бюджете содержатся финансовые аспекты ожиданий относительно будущих прибылей, движения денежных средств и финансового положения организации».

М. Бахрушина считает, что «смета (или бюджет) — это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций» [12].

Таким образом, бюджет (смета) — это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением. Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный или долгосрочный план, объединяющий все виды деятельности предприятия (текущая, финансовая и инвестиционная).

Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

  • [1] Хорнгрен Ч. и др. Управленческий учет. СПб.: Питер, 2007.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>