Полная версия

Главная arrow Бухучет и аудит arrow Бухгалтерский (управленческий) учет

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ И ЦЕЛЕВЫЕ НОРМАТИВЫ БЮДЖЕТОВ

Назначение целевых показателей состоит, во-первых, в определении конкретных финансовых целей и соответствующих им нормативных результатов финансовой деятельности структурных подразделений; во-вторых, предоставлении руководству компании возможности осуществления контроля за изменением финансового состояния компании и проведения периодических корректировок.

Целевые показатели могут быть абсолютными (объем продаж, масса чистой или валовой прибыли, лимиты затрат и т д.) и относительными, или целевыми, нормативами (норма чистой или валовой прибыли, нормативы условно-переменных затрат и др.). Показатели могут быть также директивными, не подлежащими изменениям в течение бюджетного периода и корректируемыми, подлежащими периодическому пересмотру в течение данного бюджетного периода для достижения директивных показателей. К числу директивных показателей могут быть отнесены норма и масса чистой прибыли, лимиты общеорганизационных расходов. Для обеспечения целевого уровня этих показателей может потребоваться корректировка (экономия) внутри того же бюджетного периода каких-либо статей условно-постоянных затрат, например накладных расходов.

Главная проблема при определении целевых показателей процессе бюджетирования состоит в обеспечении их должной взаимосвязи, системности. При этом, во-первых, достижение показателей структурных подразделений позволяет реализовать основные финансовые цели компании; во-вторых, определенный уровень директивных показателей должен быть обеспечен соответствующими корректируемым показателями. Например, если одними из ключевых целевых показателей являются масса и норма чистой прибыли (директивные показатели), то объемы продаж, нормативы условно-переменных и лимиты накладных расходов должны обеспечивать расчетный уровень рентабельности производства. Следование принципу системности предполагает также прослеживание взаимосвязи между отдельными показателями, осуществление контроля за тем, как изменение одних из них может отразиться на значении других. Эта взаимосвязь прослеживается как на уровне одного структурного подразделения, так и между показателями различных центров финансовой ответственности (далее — ЦФО), центров финансового учета (далее — ЦФУ) или места возникновения затрат (далее — МВЗ).

Для ЦФО система целевых показателей может выглядеть следующим образом:

  • • главные директивные показатели — сумма общеорганизационных расходов, масса чистой прибыли (на один год с разбивкой по месяцам) и рентабельность активов (ЯОА) (за год);
  • • корректируемые целевые нормативы — норма валовой (маржинальной) прибыли и объем продаж (с разбивкой по месяцам, изменяемые в соответствии с бюджетным регламентом, для обеспечения директивного уровня главного показателя — чистой прибыли), коэффициент оборачиваемости активов;
  • • основные лимиты — уровень накладных расходов и первоначальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности или величина ее прироста, максимальный размер внешних заемных средств, минимальный уровень конечного сальдо, прирост общих активов.

Для ЦФУ набор целевых показателей может быть существенно уже:

  • • главные директивные показатели — масса и норма чистой прибыли (на один год с разбивкой по месяцам);
  • • корректируемые целевые нормативы — норма валовой прибыли (маржинальной) прибыли и объем продаж (с разбивкой по месяцам, изменяемые в соответствии с бюджетным регламентом, для обеспечения директивного уровня главного показателя — чистой прибыли);
  • • основные лимиты — уровень накладных расходов и первоначальных затрат, максимальный размер внешних заемных средств. Для МВЗ в качестве целевых показателей и нормативов могут использоваться только лимиты регулируемых затрат по статьям операционных бюджетов и показатели их экономии (для применения схем стимулирования).

Количественная оценка структурных подразделений может осуществляться с использованием следующих показателей, перечень которых приведен в табл. 5.3.

Таблица 5.3

Количественная оценка структурных подразделений

Показатель

Коэффициент

Обозначения

Структурный коэффициент централизации

^сц ^цп/^оп

Л/цп количество структурных подразделений, управляемых из единого

центра;

Л/оп общее количество структурных подразделений одного уровня

Количественный

коэффициент

централизации

^?кц ^цч/^оч

ЦЧ — численность работников подразделений, управляемых из единого

центра;

N<^4 общая численность работников

Показатель

Коэффициент

Обозначения

Объемный коэффициент централизации

Кок = Оц/00

Оц — объем работ, выполняемый централизованными подразделениями;

00 — общий объем работ компании

Коэффициент

централизации

управления

Кцу = ЛуЦ/ Л^уо

УУуц — количество работников центрального управления;

Ауо — общее количество работников управления

Коэффициент

централизации

функций

Кцф

= Чцц/(ЧЦЦ + Чцп)

Чцц — численность работников по централизованной функции в центральном аппарате;

Чцп — то же в аппарате подразделений и филиалов

Коэффициент

централизации

отдельных

функций

Кц = Тт/(Тт + Тц)

Тт — затраты труда работников аппарата управления по данным функциям, чел.-дней;

Тт + Тц — суммарные затраты труда

То же, в среднем

по всем функциям

кц=^/кц|кц1...

Радиус администрирования

Я = яЯ/1Ая

Ая — годовой объем работ в удаленном филиале, представительстве, подразделении (на объекте);

Я — расстояние до филиала (объекта)

Плотность управления (средняя)

Нс = А0/геЛ2

А0 — годовой объем работ на удаленной территории

Плотность управления (абсолютная)

нс = А0Л

5 — площадь административного района, находящегося в зоне действия организации

Показатель

Коэффициент

Обозначения

Уровень специализации

y = 14 /14

*спец і?спец/ІТ

А^спец — число специализированных подразделений (бизнес-единиц);

N общее число подразделений

Коэффициент

использования

организационных

резервов

к„ = Хф/Хн

Хф, Хн — фактическое и нормативное значения

определенного параметра

структуры управления

То же, обобщающий

к„ = ?Kni • КН[ ?. к„_

Коэффициент структурной напряженности

Ксн = N/d

(1 — удельный вес работников аппарата управления, % общей численности работников;

N общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату

управления

Коэффициент соблюдения норм управляемости

Купр - Чфн

Чф, Чн — соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю

Критерий эффективности — приведенные затраты

Z=(C + EHK)

С — текущие затраты на управление;

Ен — нормативный коэффициент эффективности инвестиций;

К — единовременные затраты на управление (инвестиции)

Коэффициент

соответствия

должности

ксд = чсау

Чс — численность работников аппарата управления, соответствующих

должности по результатам

аттестации;

Чау — общая численность аппарата управления

Существенная характеристика учета по центрам ответственности состоит в том, что он концентрируется на центрах ответственности. Учет же полных затрат концентрируется на товарах и услугах.

Для управления бюджетом необходимо:

  • • определить службы и должностных лиц различного уровня управления, ответственных за все этапы составления, согласования и утверждения, оценки исполнения и контроля за всеми видами бюджетов в компании;
  • • распределить между ними функции и должностные обязанности, сферы компетенции и ответственности;
  • • назначить должностное лицо в компании (из числа руководителей высшего звена), на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по всем вопросам, касающимся подготовки окончательных вариантов решений по бюджетам и разрешению возникающих здесь конфликтов интересов;
  • • установить порядок взаимодействия между различными службами одного уровня управления и между службами различных уровней управления, что является необходимым для последующей организации бюджетного документооборота;
  • • закрепить в системе внутренних нормативных документов компании (положениях, приказах и должностных инструкций) распределение функций, обязанностей и полномочий.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>