Полная версия

Главная arrow Бухучет и аудит arrow Бухгалтерский (управленческий) учет

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

ОПРЕДЕЛЕНИЕ И СОДЕРЖАНИЕ БЮДЖЕТА. КЛАССИФИКАЦИЯ И ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ БЮДЖЕТОВ И СМЕТНЫХ СИСТЕМ

Финансовый план — обобщенный документ, отражающий поступление и расходование денежных средств предприятия на текущий (до одного года) и долгосрочной (свыше одного года) периоды.

Бюджеты — ключевой инструмент системы управленческого контроля. По определению Института дипломированных бухгалтеров и специалистов по управленческому учету (США), бюджет {смета) — «...количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходов, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитала, который необходимо привлечь для достижения данной цели» [12]. Бюджет — количественное и стоимостное выражение планов деятельности и развития организации, координирующее и конкретизирующее в цифрах проекты руководителей.

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. Бюджетирование — интегрированная система, обобщающая данные планирования, учета и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин.

Структура бюджета зависит от предмета бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой организации, от квалификации и опыта разработчиков.

Бюджеты разрабатывают как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

Основные функции бюджета:

  • планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. Основные плановые решения обычно вырабатывают в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета, по существу, является уточнением этих планов;
  • координация различных видов деятельности и подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая общие цели организации;
  • стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности. Процесс составления бюджета может быть мощным средством стимулирования руководителей в осуществлении целей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности;
  • контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета;
  • выработка основы для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно или чаще, служат целям контроля в течение всего бюджетного года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год — главный фактор оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года;
  • обучение менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению менеджерами в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации.

К основным этапам разработки бюджета относятся следующие:

  • • подготовка прогноза продаж;
  • • определение объемов производства продуктов и услуг;
  • • определение производственных и операционных затрат;
  • • вычисление потоков платежей и финансовых потребностей;
  • • подготовка базовых документов прогнозной финансовой отчетности.

Бюджеты можно классифицировать многими способами.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты подразделяются:

  • • на статические (жесткие);
  • • гибкие.

Статический бюджет рассчитан на конкретный уровень деловой активности. Содержит доходы и затраты из запланированного объема реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, относятся к статическим. Так, статический бюджет отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравнивают и анализируют только абсолютные значения показателей как в денежном, так и в процентном отношениях (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Статический бюджет производственной организации (тыс. руб.)

Показатель

Главный операционный бюджет

Фактическое

выполнение

Отклонение

от главного

бюджета

Объем реализации, шт.

10 000

8000

-2000

Выручка от продаж

5000

3600

-1400

Производственные затраты

3800

2700

-1100

Маржинальный доход

1200

900

-300

Общехозяйственные расходы

1000

1000

Коммерческие расходы

50

50

Операционная прибыль

150

-150

-300

Приведенные данные свидетельствуют о том, что производственные показатели не достигнуты.

Гибкий бюджет допускает изменения в расходовании ресурсов в зависимости от изменения характера деятельности. Он составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь исчислена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями (табл. 5.2).

Таким образом, проведение детального анализа на основании статических бюджетов не представляется возможным. Однако это выполнимо на базе гибкого бюджета. Показатели последнего позволяют более объективно оценить достигнутые результаты организации. В частности, статический бюджет демонстрирует недовыполнение плана по операционной прибыли на сумму 300 тыс. руб., а гибкий — на 240 тыс. руб. меньше (60 тыс. руб.). Главное отличие гибкого от статичного бюджета состоит в том, что статичный рассчитан на один объем реализации, а гибкий представляет собой несколько вариантов бюджета для нескольких объемов реализации. Гибкий бюджет обеспечивает прогнозные данные для различных объ-

Таблица 5.2

Гибкий бюджет производственной организации, тыс. руб.

Показатель

Главный

операци

онный

бюджет

Факти

ческое

выпол

нение

Главный бюджет, скорректированный на фактическое

выполнение

Отклонение от

главного

бюджета

Объем реализации (шт.)

10 000

8000

8000

Выручка от продаж

5000

3600

4000

-400

Производственные

затраты

3800

2700

3040

-340

Маржинальный

доход

1200

900

960

-60

Общехозяйственные расходы

1000

1000

1000

Коммерческие расходы

50

50

50

Операционная

прибыль

150

-150

-90

-60

емов реализации в пределах установленных границ, он приближен к реальной действительности.

В гибком бюджете для производственных затрат вначале определяют норму в расчете на единицу продукции, а затем на ее основе вычисляют плановый объем производственных затрат в зависимости от уровня фактической реализации [12], т.е. 3800 / 10 000 • 8000 = = 3040; для выручки: 5000 / 10 000 • 8000 = 4000.

В статичном бюджете показатели планируются, а в гибком — рассчитываются.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, — генеральный {общий) бюджет. Генеральный бюджет — связующее звено, объединяющее планы различных видов деятельности компании. Как правило, бюджет составляется на ближайший или текущий год.

Цель генерального бюджета — суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

В состав его входят несколько бюджетов:

  • финансовые (основные) — бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, бюджет инвестиций, прогнозируемый (расчетный) баланс;
  • операционные — бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.;
  • вспомогательные — бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.;
  • дополнительные (специальные) — бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Финансовый бюджет. Баланс доходов и расходов предприятия. Основная цель — отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования. При этом доходы и расходы, приводимые в операционном бюджете в количественных измерителях, в финансовом бюджете отражаются в денежной оценке.

Бюджет доходов и расходов позволяет управлять эффективностью компании, которая может измеряться такими показателями, как прибыль и рентабельность. Причем на практике выделяют несколько уровней прибыли и, соответственно, рентабельности. Это может быть и валовая прибыль, и маржинальная прибыль, и операционная прибыль, и прибыль до вычета налогов, и чистая прибыль. Каждый из этих показателей бюджета доходов и расходов служит для определенных целей, которые достаточно понятны исходя из формул расчета этих прибылей.

Бюджет инвестиций (капиталовложений) отражает инвестиции, которые предприятию необходимо осуществить в предстоящем бюджетном периоде, с указанием их размера и направления использования.

Бюджет денежных средств (план денежных потоков) отражает прогнозируемое поступление и выбытие денежных средств и других платежных инструментов в результате хозяйственной деятельности предприятия в предстоящем бюджетном периоде. В нем суммируются все потоки денежных средств, которые будут в результате планируемых хозяйственных операций на всех фазах общего бюджета. В целом, данный бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода внутри бюджетного года (например, остатки денежных средств на конец квартала, месяца, года).

Бюджет денежных средств состоит из ожидаемых поступлений денежных средств и ожидаемых платежей и выплат.

Отметим две основные цели бюджета денежных средств:

  • • показать конечное сальдо на счете денежных средств в конце бюджетного периода, которое необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса;
  • • прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявлять периоды излишка или нехватки финансовых ресурсов.

Прогнозируемый расчетный баланс — форма финансовой отчетности, содержащая информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода. Данный документ помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период — действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, то сумма активов должна уравновешиваться суммой пассивов.

Если набор основных бюджетов признается обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но и в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы, прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Операционный бюджет. Одна из составляющих генерального бюджета. В нем рассматриваются все планируемые сделки на будущий год для определенной функции или сегмента компании. В процессе его формирования объемы производства и реализации товара преобразуются в количественные параметры прибыли и затрат компании.

Операционный бюджет нацелен на составление сводного плана прибылей и убытков предприятия.

Рассмотрим бюджеты, которые используются при его формировании.

Бюджет продаж — первый шаг в составлении основного (генерального) бюджета. Оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Должен отражать месячный или квартальный объемы продаж в натуральных и стоимостных показателях. Составляется с учетом уровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов и включает ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен и в доходную часть бюджета потока денежных средств.

Бюджет коммерческих расходов детализирует все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. При этом одни расходы, например комиссионные и транспортные, могут быть переменными, другие — расходы на рекламу и зарплата старших контролеров — постоянными. За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов несет ответственность отдел продаж.

Производственный бюджет разрабатывается на основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж.

Бюджет закупки (использования материалов) определяет сроки закупки, виды и количество сырья, материалов, полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на них, получают бюджет закупки материалов.

Бюджет трудовых затрат подготавливается исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. Рабочее время в часах для достижения запланированного объема производства представляет собой произведение количества единиц продукции (работ, услуг) и нормы затрат труда в часах на единицу. Трудовые затраты в стоимостном исчислении рассчитываются, как произведение необходимого рабочего времени и соответствующих часовых ставок на оплату труда.

Бюджет общепроизводственных расходов — детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат на материалы и прямых трудовых затрат, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:

• интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов,

разработанных менеджерами по производству и его обслуживанию;

• вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат. Бюджет общих и административных расходов — детализированный план текущих операционных расходов, отличных от тех, что непосредственно связаны с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках формируется с учетом периодических бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. С использованием этой информации разрабатывается прогноз себестоимости реализованной продукции. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Добавив к ней информацию из бюджетов коммерческих затрат, а также общих и административных расходов, можно подготовить отчет о предполагаемых прибылях и убытках.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках в наиболее общем виде включает следующие показатели:

  • • выручку от реализации продукции;
  • • себестоимость реализуемой продукции;
  • • валовую прибыль;
  • • коммерческие расходы;
  • • управленческие расходы;
  • • прибыль (убыток) от продаж [12].

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные). Необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Кроме того, специалисты выделяют и другие виды бюджетов. Доходно-расходный бюджет, наиболее используемый и понятный вид бюджета, позволяющий провести анализ планов доходов и производственных расходов в денежном выражении. Так, бюджет по услугам, используемый учреждениями социально-культурного сервиза и туризма, представляет собой доходно-расходный бюджет. В нем осуществляется прогноз реализации продукции (работ, услуг), и определяются расходы на перспективу. Некоторые компании формируют месячные бюджеты, которые затем превращаются в квартальные, полугодовые и годовые бюджеты.

Бюджеты времени, производственных мощностей, материальных ресурсов, материалов, продукции часто используются для таких бюджетных статей, как рабочее время, машино-часы, квадратные метры производственных помещений, количество используемых лесоматериалов, топлива и производственных единиц продукции. Они отражают скорее физические расходы, чем денежные величины. В какой-то момент эти расходы могут быть переведены в денежные единицы. Например, количество используемых копий впоследствии можно заменить стоимостью этих ксерокопий. Отражение расходов в виде физических величин имеет большой смысл для целей контроля. Часто работнику легче побеспокоиться о количестве используемого материала, чем о его стоимости.

Бюджет капиталовложений. Планы по расходу денежных средств на то, что необходимо для развития предприятия. Капиталовложения, как правило, считаются главными расходами и связаны с долгосрочными планами. Капиталовложения обозначают средства, расходуемые на здания, машины, оборудование и другие основные материальные ресурсы. В типичной бюджетной системе покупка машины для автоклуба будет включена в бюджет капиталовложений. Ежемесячная оплата почтовому ведомству услуг по доставке почты относится к текущим расходам.

Бюджет наличных средств позволяет прогнозировать наличные денежные поступления и платежи. Бюджет наличных средств отражает способность учреждения выполнять обязательства по наличным денежным средствам. Работающие на полную мощность компании (например, в практике ресторана с избыточным числом посетителей) не могут избежать банкротства, поскольку наличие больших расходов в условиях такого производства не позволит получить достаточно доходов для покрытия всех расходов. Типичная проблема в том, что фирма может одолжить столько денег, что почти невозможным становится получение прибыли в виде наличных денежных средств, а основные платежи по процентам, по займам поглощают большую часть наличных поступлений. Кроме того, наличный бюджет показывает количество наличных средств, которые имеются в распоряжении для вклада в доходные мероприятия. К краткосрочным вложениям можно отнести акции, облигации, валютно-биржевые фонды, к долгосрочным вложениям — недвижимость, приобретение еще одной компании.

Формы бюджетов не стандартизированы. Их структура зависит от многих факторов, в частности, объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе с разбивкой по месяцам, а также на основе непрерывного планирования, когда в течение первого квартала пересматривается бюджет на второй квартал и составляется смета на первый квартал следующего года. Таким образом, бюджет все время проецируется на год вперед.

В условиях формирования бюджетов для подразделений компании используется метод «нулевого баланса», который предполагает составление бюджетов не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятии.

При формировании бюджетов необходимо учитывать один из альтернативных вариантов плана:

  • • пессимистический вариант заключается в преследовании минимальной цели и требует максимального сокращения имеющихся ресурсов;
  • • вероятностный вариант направлен на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов;
  • • оптимистический вариант ориентирован на выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов. Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:
  • • быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность обеспечивает соблюдение бюджета;
  • • право на осуществление имеет лишь действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты не должны исполняться;
  • • являться обобщающим планом в натуральных и денежных единицах;
  • • ответственные за исполнение бюджета должны принимать участие в его разработке;
  • • служить своеобразной инструкцией к записи по счетам. Они требуют равенства планируемых и фактических данных;
  • • оставаться неизменным на весь бюджетный период [12].

Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления, способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>