СОБСТВЕННАЯ СЛУЖБА ПО СВЯЗЯМ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ И ПРИВЛЕЧЕННОЕ РR-АГЕНТСТВО: БАЛАНС ФУНКЦИЙ

Практически все современные исследователи единодушны в том, что государственной структуре необходимо иметь собственную ЯЯ-службу. Так, С.М. Катлип, А.К. Центер и Г.М. Брум в книге «Паблик рилейшнз. Теория и практика» [4] выделяют следующие достоинства такой ЯЯ-службы:

• 1) работа в команде. Предполагает, что сотрудники подразделения являются служащими организации и работают в связке с руководством. Как правило, кабинет отдела РЯ расположен в непосредственной близости с офисом высшего руководства, с которым руководитель РЯ-службы периодически контактирует;
• 2) знание организации. Означает глубокое знание текущего состояния дел в организации, присущее лишь специалистам, для которых эта организация не является чужой. Сотрудники организации хорошо осведомлены о различных «подводных течениях», определяющих степень влияния тех или иных руководителей. Они знают, к кому обратиться при решении тех или иных вопросов. Им хорошо известно, кто может выступить в роли яркого и убедительного оратора, а кому ни в коем случае нельзя доверить право публичного выступления;
• 3) экономичность. Как правило, экономия вытекает из более высокой эффективности работы. Накладные расходы на содержание отдела невысоки, а экономия временных и денежных ресурсов огромная. Услуги внешних ЯЯ-агентств по стоимости часто намного превышают стоимость содержания собственных специалистов;
• 4) доступность для сотрудников. Когда в организации возникают какие-то проблемы, ЯЯ-специалисты всегда оказываются «под рукой» у руководства организации. Кроме того, это возможность немедленного обращения со стороны других подразделений компании;
• 5) доступность и известность во внешнем окружении. Представители РР-службы являются контактными лицами, известными для внешнего окружения. Если таких сотрудников в организации нет, велика вероятность того, что, например, представители СМИ или других организаций обратятся за комментарием к некомпетентному сотруднику, который может выставить организацию далеко не в самом лучшем свете;
• 6) возможность быстрого реагирования. Р/Сдеятельность часто носит стихийный и экстренный характер. Обращение к услугам агентства требует времени, во-первых, на выбор агентства и заключение договора, во-вторых, на введение специалистов в курс дела. Внутренние же специалисты всегда в курсе событий и способны оперативно реагировать на любые неожиданности;
• 7) доверие руководства;
• 8) сохранение конфиденциальности внутренней информации. Однако в той же книге говорится и о недостатках, присущих

внутреннему РЯ-подразделению:

• • утрата объективности. РЯ-менеджер может быть таким энтузиастом организации, что его мнение становится предвзятым. Это может находить отражение в его необъективных формулировках, которые становятся крайне вредными. СМИ крайне цинично относятся к такого рода вещам и не приветствуют откровенную рекламу и дифирамбы самим себе под маской новостей. Кроме того, субъективность РР-менеджера может выражаться в отстаивании интересов тех или иных групп, отношение к которым формируется под влиянием коллег и руководства организации;
• • доминирование и угодничество. Зачастую РР-менеджер оказывается в зависимости от начальства и превращается в угодника. Руководство воспринимает его как «мальчика на побегушках» и в результате не воспринимает всерьез. РР-менеджер вынужден балансировать между предоставлением крайне ценных для организации профессиональных услуг и обеспечением «технической поддержки». Бездействие, основанное на страхе совершить поступок, который может нанести вред карьере, заставляет окружающих воспринимать РЯ как нечто малозначительное, подрывая его истинную роль;
• • размывание роли и миссии штатного РР-менеджера. Это тоже является результатом излишней доступности. Специалисты службы РЯ часто оказываются в роли дублеров высших руководителей организации, которые берут на себя обязательства, а затем не могут или не хотят их выполнять. Получается, что РЯ-менеджер заменяет руководство на различных конференциях, встречах, переговорах.

Таким образом, получается, что вопрос заключается не в дилемме «собственная РЛ-служба или внешнее /7?-агентство», а в соблюдении разумного баланса между их услугами. Ведь даже в тех случаях, когда организация имеет собственную РЯ-службу, существует целый ряд ситуаций, обусловливающих необходимость обращаться в специализированные /7?-фирмы:

• • руководство организации и РЯ-отдел никогда ранее не реализовывали масштабных или особенных по содержанию РЯ-программ и поэтому не имеют соответствующего опыта их осуществления;
• • центральный офис организации расположен вдали от коммуникативных и финансовых центров, поэтому она не может без специализированной /'Л-фирмы или отдельных консультантов провести запланированные /^-мероприятия;
• • организация планирует одновременно осуществить большое количество РЯ-контактов или акций, не имея возможности своевременно сделать это собственными силами;
• • организация, имеющая в своей структуре /7?-отдел, нуждается в услугах особого содержания, с которыми она не в состоянии справиться самостоятельно, либо содержание таких специалистов на постоянной основе невыгодно для компании, или же подобные услуги носят временный или одноразовый характер;
• • у /7?-фирмы налажен широкий спектр контактов, отвечающих требованиям текущего момента;
• • для выполнения дел особой важности необходимо узнать мнение независимого от организации авторитетного и высококвалифицированного /^-специалиста.

В. Королько в книге «Основы паблик рилейшнз» [5] указывает на объективные преимущества, которые получает организация, обращаясь к услугам консультантов со стороны для разрешения нетипичных для себя ситуаций:

• • внешние консультанты, как правило, имеют более широкий диапазон знаний, необходимых для разрешения нестандартных /7?-проблем, владеют практическими навыками такой специфической деятельности, с которой редко приходится сталкиваться штатным /^-специалистам организации;
• • внешние консультанты обычно стоят в стороне от всяческих распрей и групповых противостояний, часто существующих внутри организации, а потому независимы и более объективны в оценке проблемы;
• • опыт внешних консультантов более разнообразен, нередко накоплен благодаря работе в различных регионах страны, а то и всего мира;
• • если организации срочно требуются контакты со средствами массовой информации после перемещения в новые географические районы, то внешнее консультирование позволит легко преодолеть языковые барьеры;
• • внешние консультанты, работая вместе со штатными /^-специалистами организации, могут стать стимулом и источником более полного применения способностей последних и роста уровня их квалификации.

Многие специалисты по РЯ к важнейшим преимуществам внешнего консультирования относят его высокую гибкость. РЯ-фирма для выполнения заказа организации в пределах стоимости контракта может обратиться за помощью к квалифицированным исследователям, работникам СМИ, юрисконсультам, быстро выйти на других нужных специалистов.

Еще одним преимуществом внешнего консультирования является авторитет /ТСконсультанта, который завоевывается годами, а также фактор его высокой репутации как специалиста. Внешний эксперт может претворить в жизнь такие идеи, которые штатные РЛ-сотрудники либо боятся высказывать своему руководству, либо годами безуспешно пытаются «пробить» в организации.

Вместе с тем стоит обратить внимание и на ряд препятствий, возникающих в отношениях между организацией и консалтинговой Р/?-фирмой. Прежде всего посторонний человек обычно вызывает у сотрудников организации внутреннее сопротивление, принимающее самые разные формы — начиная с неприятия «чужака» и заканчивая полным его отторжением. Более того, рекомендации, данные посторонним консультантом, затрагивают чью-то сферу деятельности, чьи-то предпочтения, убеждения, частные интересы, а это вызывает обиды, сопротивление, критическое отношение к консультанту со стороны.

К существенным проблемам следует отнести зачастую имеющие место нежелание организации-клиента понять суть РЯ, боязнь принятия нестандартных решений, предлагаемых внешним специалистом. Иногда по субъективным соображениям ставятся под сомнение квалификация консультанта и качество его услуг. Возникновение подобных ситуаций требует от /^-специалистов обеих сторон максимальной компетентности, лояльности и коммуникабельности.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Перечислите преимущества, которые дает наличие внутреннего подразделения в государственной структуре. Какие недостатки с этим связаны?
• 2. Опишите преимущества, которые получает организация, обращаясь к услугам внешних /'^-консультантов.
• 3. Какие проблемы возникают в процессе взаимодействия организации с привлеченной РЛ-структурой?
• 4. Какие услуги лучше передать на исполнение специализированной /*/?-фирме? Какие функции целесообразно выполнять самим?