Принципы и структура стратегического планирования

Стратегическое планирование: непрерывный процесс движения к качественным переменам. Стратегическое планирование развития организации или проекта — тема, которую изучают не только в ракурсе паблик рилейшнз. В то же время без ее знания трудно обойтись при составлении более или менее масштабных концепций или планов /^-действий.

Стратегическое планирование — это процесс определения того, какой организация или каким проект намерены быть в будущем, включающий в себя сбор, структурирование разноплановой информации и исследование альтернативных вариантов. Это непрерывный процесс, а не мероприятие разового характера.

Стратегическое планирование существенно отличается от долгосрочного планирования. Последнее является лишь продолжением того, что выполняется в рамках организации или проекта в настоящее время. При долгосрочном планировании развиваются текущие направления деятельности, план ориентируется на «количественные приращения», а предполагаемое будущее часто становится очень похожим на настоящее.

При стратегическом планировании решения сегодняшнего дня принимаются с учетом будущего и предусматривают качественные изменения. Стратегическое планирование во многом представляет собой оценку окружающей обстановки, когда определяются возможности и препятствия для развития организации или проекта и вырабатывается стратегия использования возможностей и нейтрализации препятствий.

Оценка текущего состояния. Первым этапом стратегического планирования является оценка текущего состояния организации или совокупности организаций и лиц, участвующих в некотором проекте.

Зачем нужно оценивать текущее состояние? Затем, что непонимание соотношения между ним и планируемой переменой способно привести к неудаче в ее осуществлении, поскольку «планка» перемены может оказаться значительно выше той, которую организация способна «перепрыгнуть». Для понимания воздействия текущего состояния на процесс стратегического планирования необходимо:

  • • определить текущее состояние;
  • • оценить риск, который оно представляет для реализации идей стратегического планирования;
  • • сосредоточить свое внимание на тех сторонах текущего состояния, которые важны для процесса стратегического планирования, но в настоящий момент являются барьером к достижению нового качества.

Если выяснится, что текущее состояние препятствует качественным переменам, возможно:

  • 1) не обращать внимания на текущее состояние и продолжать планирование. Этот путь во многом утопичен и почти не поддается осуществлению;
  • 2) скорректировать позиции плана, чтобы привести их в соответствие с текущим состоянием. Это зачастую неизбежно и является самым простым решением. Но оно «ломает» курс на качественные перемены;
  • 3) изменить текущее состояние, чтобы «подтянуть» его к позициям плана. Такое решение, несмотря на его сложность, представляется наиболее приемлемым.

При оценке текущего состояния в организации или проекте следует попытаться ответить на следующие важные вопросы:

  • • Что представляет собой «критическая масса» людей, от которых главным образом зависит успех перемен?
  • • Что рассматривается в качестве ресурсов организации или проекта, как осознаются перспективы увеличения этих ресурсов?
  • • В какой степени работники воспринимают себя частью организации или идентифицируют себя с проектом?
  • • За счет чего люди добиваются успеха? Каковы приемлемые нормы поведения? Какие навыки и действия поощряются?
  • • Что считается главным приоритетом, а что — менее значимыми приоритетами?
  • • Как организация или проект реагирует на внешний мир?

Если говорить об уровне формализации оценок текущего состояния, то в начале проекта или при основании некоторой организации они могут представлять собой самостоятельный раздел в стратегии развития, часть годового отчета.

Как уже говорилось выше, такие оценки могут опираться на итоги информационного и коммуникационного аудита, другие экспертные данные, статистику отрасли и организации.

Разумеется, что обзор текущего состояния составляется при активном участии руководителей подразделений организации, экономистов; в то же время именно Р/?-специалист выступает здесь в роли дирижера, обеспечивающего слаженность игры исполнителей и преобразующего отдельные звуки в общую стройную мелодию. Но важно не только описать текущий момент, но и соотнести его с желаемыми изменениями. Для этого необходимо ответить на вопросы:

  • • Что должна собой представлять данная позиция в идеале?
  • • Каких улучшений в деятельности организации или развитии проекта мы ожидаем в результате изменения текущего состояния и какие изменения в текущем состоянии приведут к желаемым улучшениям?
  • • Что должно будет выглядеть и звучать по-другому?
  • • На какой риск мы готовы пойти для того, чтобы вызвать требуемые изменения?

То есть вслед за оценкой текущего состояния постепенно формулируется понимание иного, более высокого, качественного уровня, предусматривающего улучшения в положении организации по сравнению с ныне существующим.

Миссия и вйдение. Вместе с определением начальной точки отсчета (текущего состояния) важно дать четкий ответ на вопрос о том, для чего организация или проект существует, т.е. сформулировать их миссию, которая является важнейшим элементом имиджевого конструирования и позиционирования.

Миссия — это краткое выражение функции, которую организация или проект пытается выполнить в обществе. Формулировка миссии описывает причину существования организации или проекта. Причиной может быть предоставление каких-либо услуг, создание объектов, борьба с болезнью, охрана окружающей среды, осуществление социальной программы и т.д.

Руководители организаций и проектов склонны по-разному выражать формулировки своей миссии, и они варьируются от короткой фразы, используемой как девиз, до целой страницы текста, подробно описывающей продукты и услуги.

В любом случае удачная формулировка миссии должна отвечать на следующие вопросы:

  • • Чем занимается организация или каков профиль проекта?
  • • Для кого сотрудники организации или участники проекта осуществляют свою деятельность?
  • • В каком рыночном сегменте они работают?

Итак, миссия вместе с описанием текущего состояния организации помогает лучше понять ее настоящее — то, чем и для чего организация или проект располагает.

Что же касается будущего, то оно определяется с помощью формулировки видения. Вйдение — это описание организации или проекта в перспективе, причем в лучшем положении, чем они находятся в настоящее время. Видение выражает картину правдоподобного и желаемого состояния организации или проекта в будущем. Устанавливая некоторое видение, к которому необходимо стремиться, руководители и сотрудники обозначают свои надежды и берут на себя ответственность за определенный вариант будущего. Видение помогает осмыслить, каким может быть успех.

Коллективу, работающему с хорошо понимаемым и хорошо передаваемым видением, не потребуется множества правил и инструкций. Устанавливая общую картину будущего, видение способствует тому, что решения принимаются легче и естественнее. Видение образно называют Полярной звездой стратегического планирования.

Думая о видении, не следует привязываться к «коротким срокам» типа недели, месяца или даже года. В противном случае будущее может стать лишь улучшенной интерпретацией настоящего за вычетом некоторых лежащих на поверхности проблем. Но требуется другое — перешагнуть через образ настоящего и использовать свое воображение и творческие способности для качественного прорыва.

Самой распространенной ошибкой при разработке видения является желание описать вероятное будущее, в то время как требуется создать и проанализировать ряд правдоподобных альтернатив будущего. Видение создается не для прогнозирования будущего — видение существует для того, чтобы влиять на будущее и изменять его так, как этого хотели бы организация или участники проекта.

Видение не является планом и не дает точных инструкций: оно в общем описывает то, к чему стремится проект или организация. Видение вместе с описанием норм и принципов помогает установить ориентиры, способные привести к качественно иному будущему.

Определяя смысл, направления и приоритеты деятельности в организации или проекте, миссия и видение составляют оболочку стратегического планирования и являют собой «пограничные столбы», между которыми принимаются решения.

Преодолевая разрыв: цели и задачи. Когда обозначены пограничные ориентиры, описаны текущее состояние и желаемое будущее, возникает новая категория — разрыв, или, по-другому, промежуток между тем, что есть, и тем, что должно быть. И вместе с пониманием величины этого разрыва стратегическое планирование становится осмысленным актом, направленным на его преодоление.

Давая оценку существующему разрыву, желательно определить, преодолим ли вообще разрыв между будущим и настоящим. Если разрыв окажется слишком большим для того, чтобы организация или участники проекта смогли преодолеть его со своими текущими ресурсами, им придется либо пересмотреть свое желаемое будущее, либо разбить его на несколько переходных этапов, либо растянуть на более длительный период.

Затем следует разделить общий разрыв на разрывы по каждому из значимых для организации или проекта функциональных, отраслевых, территориальных и других направлений деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого расчленения выявляются и группируются в основные категории (разделы) планирования совокупности некоторых потребностей. То есть получается, что каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп потребностей могут быть информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и т.п.

Возможна и другая логика формирования разделов. Так, поскольку мы ведем разговор о связях с общественностью, то и разделы плана могут образовываться по соответствующим слагаемым понятия «общественность»: сотрудники, партнеры, потребители, конкуренты и т.д.

Когда разделы определены, можно переходить к постановке целей и задач. Основной, главной целью, по существу, является видение. Что же касается вспомогательных целей, то это — изложение стремлений, ведущих к преодолению разрыва, по каждому из разделов планирования.

Задачи же можно определить как измеримые конечные результаты деятельности организации. Задачи описывают, как организация определит свой успех в достижении каждой цели, и имеют четыре главные составляющие:

  • 1) глагол действий, сосредоточенный на процессе осуществления (начать, увеличить, обеспечить);
  • 2) предполагаемый результат в количественных единицах, обычно в процентах или числах (повысить в 2 раза, увеличить на 25%);
  • 3) определенный срок достижения намеченного результата, основанный на календарных числах или мероприятиях организации (выполнить к 31 марта, подготовить к итоговой коллегии министерства);
  • 4) расходы на выполнение задачи, включающие денежные, материальные и человеческие ресурсы.

Таким образом,

Задача = Глагол действия + Измеримый результат +

+ Установленный предельный срок + Расходы.

Итак, если цель формулирует стремление, то задачи делают его измеримым и точно установленным.

Далее речь должна идти о структуре осуществления плана, контроле за его выполнением, корректировке первоначально зафиксированных позиций. Но все это принадлежность уже «чистого» менеджмента, поэтому углубляться в данную сферу в контексте РЯ не представляется целесообразным.

Задача

Приоритет

Способ

Обязан-

Срок

Ресурсы

(что еде-

действий

осуще-

ность

(когда

(мате-

дать)

(в каком порядке)

ствления

(каким

образом)

(кто за что отвечает)

должно

быть выполнено)

риальное

обеспечение выполнения)

Вариантом документа, определяющим направления информационной деятельности и одновременно деятельности социально-экономической, может служить Стратегический план Санкт-Петербурга [2]. Методологическое и прикладное значение этого документа сохраняется и во втором десятилетии XXI в.

Разработка базисного Стратегического плана продолжалась с октября 1996 г. по декабрь 1997 г. и проходила максимально открыто, с широким освещением в средствах массовой информации, привлечением общественности, проведением общегородских конференций. Для формирования плана создавалась организационная структура — Генеральный совет Стратегического плана под председательством губернатора Санкт-Петербурга, который опирался на тематические комиссии, обеспечивающие создание частных стратегий. Эти комиссии объединяли около 450 человек — сотрудников городской администрации, представителей крупных фирм, ассоциаций и общественных организаций. Комиссии занимались анализом проблем, формулированием задач, постановкой целей и определением мер по их достижению.

Имеет смысл привести цифры, характеризующие объем проделанной исследовательской работы. В плане представлены главная цель, 4 стратегических направления, 22 вспомогательные цели, 83 задачи и 21 мера. В виде отдельных томов оформлено 16 приложений общим объемом около 1200 страниц (картографические материалы, информационные карты к мерам Стратегического плана и др.), а также 14 подготовленных тематическими комиссиями томов, содержащих материалы к обоснованию мер (частные стратегии).

В качестве исходного состояния, из которого «вырастал» Стратегический план, подробно описывались конкурентные возможности Санкт- Петербурга. Здесь выделялись следующие разделы: «Санкт-Петербург в мировой экономике», «Экономика России и возможности Санкт-Петербурга», «Внутренние факторы развития Санкт-Петербурга», «Результаты анализа конкурентных возможностей Санкт-Петербурга».

Миссия (функциональное предназначение) плана сводилась к следующему: оценка конкурентных преимуществ и недостатков города и выбор стратегии поведения на рынке. Применительно к специфике переходного периода и особенностям социально-экономического положения Санкт- Петербурга делалось дополнение: описание перспектив формирования в городе благоприятного хозяйственного и инвестиционного климата, реформирования городских общественных служб, повышения эффективности бюджетных расходов.

Вот как обозначались принципы работы, при которых данная миссия могла бы осуществиться.

Нацеленность на главное для конкурентоспособности города. Здесь подчеркивалось, что нужно, с одной стороны, оценивать конкретные преимущества и недостатки в выборе стратегии поведения на рынке, с другой — постоянно искать и укреплять преимущества своего города, понимать, какие функции города могут и должны развиваться, что мешает продвижению к выбранной цели и как устранить препятствия.

Отмечалось, что Стратегический план содержит идеи и принципы, которые дают ориентиры для бизнеса, потенциальных инвесторов, властей и населения города, помогая принимать оперативные решения с учетом видения перспективы. В то же время он не отменяет и не подменяет другие виды планов, не является комплексным планом и определяет развитие лишь в наиболее важных, приоритетных для города областях.

Партнерство при разработке и реализации. Данный принцип пояснялся так: Стратегический план не является чисто административным документом. Это скорее договор общественного согласия, в соответствии с которым власти, предприятия и общественные организации принимают на себя определенные обязательства. Он разрабатывается и реализуется всеми субъектами, влияющими на развитие города, с учетом интересов и при участии населения.

Стратегический план — не директива, а свод согласованных, признанных разумными требований; это договоренность о тех конкретных мерах, имеющих стратегическую важность для города, которые необходимо принять в интересах производителей и населения. Процесс стратегического планирования направлен на поиск общественного консенсуса, на вовлечение в принятие решений, а значит, и в их реализацию широкого круга активных лиц.

Сочетание долгосрочного видения и конкретности немедленных действий. Отмечалось, что план является долгосрочным по глубине прогноза и длительности последствий намечаемых действий, но среднесрочным (4—6 лет) по характеру включаемых в него мер. План не только декларирует, но и показывает, что и как нужно делать.

Постоянство работы над планом. Констатировалось, что работа над планом не заканчивается с его принятием и публикацией. Будут вестись мониторинг выполнения плана, сохраняться созданные организационные структуры, проводиться ежегодная оценка хода реализации и при необходимости корректировка плана.

Главная цель (видение, целевой блок верхнего уровня) включала в себя следующие постулаты:

  • • стабильное улучшение качества жизни всех слоев населения Санкт- Петербурга;
  • • формирование Санкт-Петербурга как интегрированного в российскую и мировую экономику многофункционального города, обеспечивающего высокое качество среды жизнедеятельности и производства;
  • • укрепление Санкт-Петербурга в качестве главного российского контактного центра региона Балтийского моря и Северо-Запада России.

В более развернутом варианте главная цель излагалась в специальном разделе «Ожидаемые результаты реализации стратегического плана». Главная цель распадалась на две подцели второго уровня:

  • • повышение доходов и занятости населения за счет роста экономики;
  • • улучшение общих условий жизни за счет повышения эффективности расходования бюджета города.

Далее следовали четыре стратегических направления, каждое из которых представляло собой сумму целей.

Формирование благоприятного хозяйственного климата — ликвидация препятствий для предпринимательской деятельности, снижение налогового бремени, формирование рынка недвижимости и реформа градостроительного регулирования, развитие рынка труда, повышение мобильности рабочей силы, создание условий для изменения и повышения квалификации, переориентация финансовых ресурсов на инвестиции в реальный сектор экономики.

Интеграция в мировую экономику — усиление внешнеторговых и транспортных функций, укрепление конкурентоспособных промышленных производств, продвижение города на мировой рынок культурных и туристских услуг, развитие науки, образования и инновационной деятельности, интеграция в мировое информационное пространство.

Улучшение городской среды — возрождение исторического центра города, формирование зон активной градостроительной реконструкции, развитие сети городского и пригородного транспорта и автомобильных магистралей, развитие инженерной инфраструктуры, улучшение состояния окружающей среды.

Формирование благоприятного социального климата (формирование устойчивой социальной среды, развитие образовательного, культурного и духовного потенциала петербуржцев, ускорение решения жилищной проблемы, реформирование жилищно-коммунального обслуживания населения, реорганизация управления транспортно-дорожным комплексом Санкт-Петербурга, улучшение качества управления городом и регионом, создание условий для безопасной жизни личности, семьи, общества). Выделялись также ориентиры Стратегического плана:

  • 1) европейские ворота России (транспортный узел, российская нефть);
  • 2) культурная столица (город духовности, образования, творчества);
  • 3) открытая экономика (центр деловой активности, центр инноваций и передовых технологий).
  • 4) безопасный город (удобная, чистая городская среда; власти на службе у горожан).

Каждая цель, в свою очередь, распадалась на задачи. Например, цель «Снижение налогового бремени» предполагала решение следующих задач:

  • • способствовать благоприятному изменению федерального законодательства;
  • • разработать и принять ряд законов Санкт-Петербурга, обеспечивающих формирование благоприятного налогового климата;
  • • облегчить налоговое бремя в регионе.

Задачам сопутствовали меры по их реализации. Например, из задачи «Облегчить налоговое бремя в регионе» вытекали такие меры, как поддержание более низких налоговых ставок на прибыль по сравнению с другими регионами Российской Федерации, установление ставки налога минимум на три пункта меньше, чем в среднем по России.

Стратегический план завершали разделы с указанием организаций — участников реализации мер Стратегического плана и механизмов реализации и обновления Стратегического плана.

Подчеркнем: проанализированный план создавался по большей части не /^-специалистами и вполне может рассматриваться с позиций классического менеджмента. В то же время Стратегический план Санкт-Петербурга, с одной стороны, является полномасштабным /ТСдокументом как по способу его производства, так и по роли в социально-экономическом и политическом пространстве, с другой — выступает образцом подхода к стратегическому планированию /^-деятельности практически в любой сфере.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >