РАЗРАБОТКА РЕГЛАМЕНТОВ И НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ ПО МОДЕЛЯМ ТРУДОВЫХ ПРОЦЕССОВ

Регламенты трудовых процессов как часть документации системы менеджмента качества

Наличия одной модели трудового процесса недостаточно для эффективного функционирования системы трудовых процессов и обеспечения трудовой деятельности работников. Более того, некоторые модели могут быть непонятны сотрудникам, поэтому необходимо разработать регламенты, включающие текстовое описание и характеристики моделей. Под регламентацией в данном пособии мы будем понимать описание выполняемого процесса в локальных нормативных актах организации.

Необходимость регламентации обосновывается следующими доводами:

  • 1. Отсутствие разработанного регламента выполнения трудового процесса вызывает несогласованность действий исполнителей во времени, непредвиденные перерывы, излишние затраты труда и т.д. Это связано с тем, что согласованность действий работников достигается прежде всего за счет единого для всех исполнителей поля понятий, согласованных требований к входам и выходам подпроцессов, временной или событийной синхронизации действий, доступности информации о ходе процесса.
  • 2. Отсутствие регламентации выполнения трудовых процессов может привести к несвоевременному и некачественному выполнению исполнителями своих функций, а в конечном счете — к излишним затратам труда и т.д.
  • 3. При отсутствии регламентации, закрепленной в соответствующем документе, технология эффективного выполнения работы теряется с уходом работника из организации.
  • 4. Отсутствие регламентации труда лишает нормы их организационного обоснования.
  • 5. Регламентация позволяет точно рассчитать возможную экономию затрат труда, повышение его производительности за счет организационных факторов на рабочем месте и обеспечить заполнение плановой документации и форм статистической отчетности.

В системе организационно-правовой документации организации выделяются документы, определяющие порядок и методы выполнения той или иной работы: регламенты и инструкции. На практике используются различные наименования этих документов: регламент, стандарт, положение, инструкция, методическая инструкция, рабочая инструкция и т.п.

Ввиду того что регламентами могут быть названы документы, содержание которых весьма разнообразно, общих законодательно закрепленных требований к структуре и содержанию регламентов не имеется. Исключение составляют административные регламенты, для которых существуют правила разработки и утверждения, и соответствующие методические рекомендации.

При этом в литературе по анализу и оптимизации процессов имеются руководства, посвященные не только вопросам написания текста регламентирующих документов, но и выбору процессов для регламентации, а также их совершенствованию[1].

Регламент определяет действия исполнителей на рабочих местах в разных ситуациях.

Структура документации системы менеджмента качества, построенной по стандарту ГОСТ /50 9001-2011 (ИСО 9001-2008), представляет собой иерархическую систему взаимосвязанных документов (рис. 5.1)[2].

Регламентирующие документы верхнего уровня содержат общие принципы, цели и границы принятия решений, в то время как документы нижнего уровня излагают готовые решения (или варианты готовых решений), выражающиеся в совокупности определенных действий. Это позволяет оптимизировать интеллектуальную нагрузку, возлагаемую на исполнителей, избавляя их от обдумывания рутинных действий в пользу решения более сложных, нестандартных задач. По крайней мере стандартизация поднимает средний уровень компетентности работников. Стандартизация действий способствует заметному ускорению, повышению качества и снижению стоимости процесса — достижению целей «бережливого производства»[3].

Типовая структура документации системы менеджмента

Рис. 5.1. Типовая структура документации системы менеджмента

качества организации

С организационной точки зрения регламент расширяет горизонтальные взаимодействия работников, чем существенно облегчает управление. Действительно, в организации, при отсутствии регламентов сквозных процессов, доступен только один способ взаимодействия между работниками разных подразделений — через руководителей: работник-инициатор пишет служебную записку своему руководителю, тот, завизировав ее, направляет своему руководителю и так до тех пор, пока инициатива не достигнет того руководителя, в чьем прямом подчинении находятся все подразделения и работники, которые должны совместно выполнить инициированную работу. Если же локальный нормативный акт устанавливает возможность и определяет порядок прямого взаимодействия, то «посредничество» руководителей разных уровней становится необязательным.

Регламентированный трудовой процесс обеспечивает получение информации о достигнутых результатах (в том числе и промежуточных) и ходе процесса. А это значит, что регламентация обеспечивает информационную поддержку управлению, сравнительному анализу (бенчмаркингу) и внутреннему аудиту процесса.

Регламент трудового процесса — важная составляющая системы управления знаниями в организации. Регламентированный процесс допускает тиражирование, анализ и совершенствование, облегчает обучение работников.

Однако регламентация трудовых процессов несет определенные затраты и риски, например:

  • • необходимы затраты на разработку регламентов и поддержание их актуальности;
  • • чрезмерная детальная регламентация снижает гибкость бизнес-системы: любое внешнее воздействие, изменяющее условия и цели деятельности организации, приводит к необходимости пересмотра значительной части регламентной базы;
  • • концентрация в одном месте технологий, методов осуществления трудовых процессов и других знаний может способствовать их утечке;
  • • внедрение регламентов может вызвать сопротивление персонала, так как далеко не всякая регламентация их труда понравится работникам.

Отсюда следует, что в организации должен быть выбран некий оптимальный уровень регламентации трудовых процессов.

Следует заметить, что масштабность или сложность трудового процесса сами по себе не могут служить однозначными критериями необходимости регламентации. Кроме того, важно соблюдение значимого требования — возможности быстрого реагирования на внезапно меняющиеся факторы внешней среды. Таким образом, имеется противоречие между жесткой регламентацией и сменой внешних условий, требующих постоянной подстройки под новую ситуацию. Для разрешения данного противоречия возможны различные пути.

Один из них связан с быстрой разработкой нового проекта (или корректировкой прежнего с учетом новых условий) с использованием современных программных продуктов. Данный путь значительно снижает трудоемкость самого проектирования, позволяет быстрее получить новый вариант проекта, но не влияет на процесс его внедрения и обучение работников. В итоге к моменту завершения внедрения новой разработки может возникнуть необходимость в новой.

Другой путь связан с разработкой вариантов регламентации в расчете на гибкость в действиях работника — конечно, в определенных пределах. Эти пределы определяются характером влияния факторов на изменение бизнес-процессов, а следовательно, и трудовых процессов. Часть факторов менее подвержены изменению, более или менее стабильны в своем влиянии на те или иные элементы трудовой системы. Поэтому по отношению к ним на стадии проектирования может быть применен более жесткий режим регламентации действий работника. В отношении других, подверженных большему изменению, может быть предусмотрена определенная гибкость действий исполнителя с ориентацией на его опыт или предложен набор действий при возникновении той либо иной ситуации (реализован ситуационный подход).

В качестве отправной точки для регламентации трудовых процессов организация может использовать референтные модели бизнес-процессов. Примерами таких моделей для видов деятельности внутри организации могут служить разработки Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) и Design Chain Operations Reference-model (DCOR), выполненные сообществом Supply-ChainCouncil 5, или модели для предприятий различных отраслей, выполненные компанией IDS Scheer и поставляемые пользователям пакета моделирования процессов ARIS.

  • [1] Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. — М.: ИНФРА-М, 2009. 320 с.; Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы от модели процессов компании до регламентов процедур. — М.: Эксмо, 2008. 256 с.; Рассказова-Николаева С.А., Шебек С.В. Корпоративные стандарты. От концепции до инструкции. — М.: Книжный мир, 2008. 320 с.; Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. — М.: Стандарты и качество, 2007. 240 с.; Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы: практика построения карт потоков создания ценности. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 144 с.
  • [2] ГОСТ Р ИСО/ТО 10013-2007. Менеджмент организации. Руководство по документированию системы менеджмента качества.
  • [3] Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М.: Стандарты и качество, 2005. 272 с.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >