ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. СТРУКТУРИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Современное общество состоит из огромного числа различных организаций, и подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь связаны с организациями, являясь их членами или просто вступая с ними в контакт. По выражению П. Друкера, современное общество — это «общество организаций».

Основными составляющими любой организации являются:

  • • люди, входящие в нее;
  • • ценности, которые выступают ориентиром целенаправленного действия людей;
  • • цели, ради достижения которых организация создана;
  • • управление, которое мобилизует и приводит в движение весь потенциал организации для достижения стоящих перед нею целей. В основе любой организации деятельности, как было показано ранее (см. рис. 3.1), лежат ценностные ориентации, потребности и интересы всех ее членов.

Ценности — это элементы или явления жизни общества, трудового коллектива, рассмотренные с точки зрения того социального значения, которое им придается обществом в целом, организацией, группой, отдельным человеком.

По существу все многообразие предметов человеческой деятельности и общественных отношений может выступать в качестве объектов ценностного отношения, т.е. оцениваться в плане допустимого или запретного, справедливого или несправедливого, добра или зла, полезного или вредного.

Принципиальным элементом ценностных отношений в обществе является ценностная ориентация личности — установка личности на те или иные социальные ценности. Изучение ценностных ориентаций членов конкретного трудового коллектива — важный фактор управления организации.

Важно запомнить

Каждая организация характеризуется специфическим набором и иерархией ценностей, которые выступают ориентиром целенаправленного действия людей — как индивидуального, так и коллективного.

Органы управления имеют как внешнюю, так и внутреннюю структуру. К примеру, управление государственным учреждением культуры регионального или местного подчинения осуществляет директор, который нанимается, назначается или избирается на эту должность в соответствии с уставом учреждения.

Известно, что если существуют четкие устоявшиеся границы организации и определено ее место в обществе, то она принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института. Сюда относятся государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры и т.д. К примеру, обратимся к Центральному административному округу города Москвы. В справочнике «Социально-культурная сфера» мы найдем списки объектов культуры, искусства и дополнительного образования[1]. Среди них театры и театры-студии, музеи, концертные залы, галереи и выставочные залы, государственные, ведомственные и профсоюзные библиотеки, кинотеатры, парки культуры и отдыха; государственные, ведомственные и профсоюзные клубы, дома и дворцы культуры; культурно-досуговые учреждения по месту жительства; учреждения культуры, досуга и дополнительного образования.

Как правило, организация состоит из специалистов разного профиля. Каждый из них стремится к достижению результатов, прежде всего, в рамках своей специальности. В целях интеграции усилий трудового коллектива должно быть обеспечено относительное единомыслие по поводу общих целей и задач организации.

Работники любого предприятия должны представлять собой сплоченный коллектив, в котором усилия каждого человека направлены на решение общих задач. Каждый работник предприятия выполняет свою, специфическую задачу, но все вместе стремятся к одной цели. Усилия всех членов коллектива должны иметь общее направление, а вклад каждого необходим для получения общего результата — по возможности, без накладок, лишнего дублирования полномочий и ответственности.

По образному сравнению исследователя Е.Д. Малинина, прототипом современной организации является симфонический оркестр[2]. Каждый из музыкантов (а их более 250 человек) в оркестре является высокопрофессиональным специалистом. Но сам по себе, например, скрипач, не достигнет цели, заложенной композитором в музыкальное произведение. Только оркестр в целом может это сделать. Все музыканты оркестра подчиняют свои действия общей задаче, а руководит ими, как известно, дирижер. Так и в большинстве организаций — результат одного работника растворяется в общем результате. Каждый член организации делает важный вклад, без которого не может быть общего результата.

Структурирование деятельности организации осуществляется посредством основных этапов: 1) провозглашение миссии; 2) выбор цели, стратегии; 3) определение критериев эффективности; 4) формирование кадровой структуры, системы управления; 5) составление бизнес-плана; 6) организация деятельности; 7) осуществление контроля.

Провозглашение миссии. Любому бизнесу необходимо направление. Оно определяется миссией организации, которая позволяет выразить представление о направленности ее деятельности. Миссия должна быть четкой и легкой для понимания — как в отношении направления развития, так и в отношении корпоративных стандартов.

Значение миссии для деятельности организации заключается в том, что она:

  • • является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач;
  • • создает уверенность, что организация преследует ясные, непротиворечивые цели;
  • • помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;
  • • создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии (основные аспекты ее отражения):

  • • описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых организацией;
  • • характеристика рынка (организация определяет своих основных потребителей);
  • • цели организации;
  • • технология (характеристика технологических процессов, инноваций и пр.);
  • • философия (базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации);
  • • внутренняя концепция (организация описывает собственное видение своей деятельности, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания);
  • • внешний облик организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую ответственность перед партнерами, а главное, социальную ответственность перед потребителями и обществом в целом.

Стиль работы учреждения в сфере культуры и искусства, а также его структура, органически связаны с его культурной миссией. Например, в одном из интервью директор Русского фонда старинной музыки Марк де Мони сказал: «Миссия фестиваля, как и наше кредо в целом, — это подлинное и настоящее возрождение культурного наследия как наиболее актуального для сегодняшнего общества, особенно для России. Мы хотим, чтобы фестиваль стал признанным лидером в культурной среде и в социуме, формирующем российскую и мировую культуру. Музыка, которую мы пропагандируем и возрождаем, исполненная должным образом, способна доставить подлинное наслаждение»[3].

Обратим внимание на то, что за данным описанием миссии музыкальных фестивалей мы видим не только постановку конкретных задач, но прежде всего отображение определенных взглядов на значение возрождения подлинного музыкального искусства для современного общества, что характерно для описания миссии организации.

Условно обратимся к молодежной аудитории, полагая, что миссия нашей организации состоит в воспитании молодежи, повышении ее общекультурного уровня, ценностных ориентаций и др. Таким образом, требуется постановка конкретных задач, например:

  • • создание условий для развития новых видов досуга в работе с молодежью;
  • • формирование толерантных отношений между людьми;
  • • решение проблем профилактики молодежного экстремизма и асоциального поведения;
  • • развитие художественно-творческих способностей;
  • • развитие эстетического интереса и духовных потребностей;
  • • приобщение к мировой художественной культуре;
  • • ознакомление с многогранностью основных жизненных позиций, ценностных ориентаций и др.

Итак, если мы точно определили миссию вашей организации и готовы составить план действий, необходимо перейти к разработке стратегического плана.

Выбор цели, стратегии. Цель — это осознанно предсказуемый результат деятельности, конечные рубежи, достижению которых через выполнение конкретных задач, функций направлена деятельность коллектива, подразделения.

Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей организации, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы. Характерны цели общие и специфические. Общие (стратегические) цели отражают концепцию развития организации в целом, а специфические — разрабатываются в рамках целей по основным видам деятельности.

Стратегическое планирование представляет собой особый вид деятельности — плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование и быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Основой для работы организации являются знание и понимание состояния общих проблем отраслевого рынка, его особенностей, уровня основных конкурирующих мероприятий, т.е. всесторонний анализ внутренней и внешней среды.

Совокупность ориентиров деятельности организации в практике стратегического менеджмента подразделяется на три основных типа:

  • • идеалы — ориентиры, к которым мы желаем приблизиться в итоге;
  • • цели — наиболее общие ориентиры деятельности организации в плановом периоде по этапам работы;
  • • задачи — конкретные, количественно измеряемые ориентиры и описание рабочих функций, определяющие форму и время выполнения конкретных заданий.

Чтобы разработать стратегию, необходимо: поставить цель; осознать свои собственные устремления и желания (не следует также забывать, что в итоге вы должны получить какие-то деньги, необходимые для вашего существования и для поддержания или развития вашей организации); понять, чего вы намереваетесь добиться, что вам нужно от бизнеса.

Таким образом, важный шаг в построении стратегии — это поиск средств достижения цели и ответа на вопрос: «Каким образом можно достичь этой цели?» То есть путь разбивается на ряд промежуточных этапов, каждый из которых должен быть также конкретным по результату и конечным по времени.

Определение критериев эффективности. Цели в любой организации делятся на экономические (получение прибыли) и неэкономические (социальные). Организации в сфере культуры и искусства не являются исключением. Как экономические, так и неэкономические цели могут быть разделены с точки зрения периода их достижения на кратко-, средне- и долгосрочные.

Долгосрочные цели, как правило, не имеют ярко выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией организации.

Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают на то, что должно быть достигнуто, когда и кто конкретно выполняет поставленную задачу.

В процессе определения критериев эффективности отражается связь между целями деятельности организации и предполагаемыми ее результатами, прогнозируется баланс возможной стоимости художественных ценностей и финансовых интересов организации. Все это требует от руководителей компании умения прогнозировать результат деятельности, обеспечивать баланс культурной миссии организации и интересов бизнеса.

Формирование кадровой структуры, системы управления. Наибольшее распространение в сфере культуры и искусства получила функциональная система управления, построенная исходя из задач конкретного учреждения, фирмы или отдельного проекта. В самом обобщенном виде ее можно представить так: директор фирмы; маркетинговый сектор; сектор связей с общественностью и рекламы; художественно-творческий отдел; финансово-экономический отдел; оформительские и творческие мастерские. В зависимости от задач, решаемых учреждением в конкретных творческих проектах, система может расширяться, уточняться, дробиться.

Так, режиссерско-постановочная группа творческого проекта может включать следующие штатные единицы: арт-менеджер, главный режиссер, режиссер-постановщик, композитор, художник по костюмам, художник по свету, звукорежиссер, редактор, стилист, директор проекта, главный администратор, менеджер по связям с общественностью, коммерческий директор.

Типичная модель крупной фирмы в сфере музыкального шоу-бизнеса включает:

  • • отдел маркетинга и промоушен (изучение рынка, поиск новых форм шоу-бизнеса, разработка коммерческой стратегии и продвижение вновь созданной творческой продукции на рынке);
  • • отдел артистического менеджмента (организация творческого процесса исполнителей, связь с различными организациями, проведение концертов и гастрольных турне);
  • • отдел зрелищных мероприятий (проведение музыкальных фестивалей, конкурсов и других концертно-зрелищных мероприятий на сценах концертных залов, дворцов спорта, стадионах России и за рубежом);
  • • производственный отдел (производство сценических аксессуаров, музыкальных инструментов, звукового и светового оборудования, пошив сценических КОСТЮМОВ И Т.П.);
  • • отдел торговли (реализация продукции собственного производства, покупка и продажа товаров народного потребления с лейблами фирмы, «звезд» и т.д.);
  • • рекламно-издательский отдел (издательство и реализация рекламно-печатной продукции, книг, журналов; создание музыкальных клипов, компакт-дисков и видеокассет, пропаганда проводимых коммерческо-творческих мероприятий в средствах массовой информации);
  • • юридическая служба (подготовка юридических документов, связанных с деятельностью фирмы; защита интересов фирмы в суде и арбитраже и т.п.).

Деятельность средней фирмы может ограничиться основными отделами, включая:

  • • отдел маркетинга (поиск новых взаимовыгодных контактов и установка связей с регионами и организациями, создание на их базе филиалов, реклама политики компании и формирование ее имиджа);
  • • финансовый отдел (осуществление финансовой политики, распределение средств на выполнение расчетов компании по ее обязательствам, формирование необходимых финансовых средств для закупки нового оборудования с целью увеличения объемов продаж, выплата заработной платы сотрудникам, оплата сырья, материалов, оплата транспортных расходов, содержание транспорта, накопление средств для развития производства);
  • • отдел сбыта и продаж (формирование спецификаций по заявкам покупателя для конкретного объекта; монтажные и пуско-наладочные работы в соответствие с договорами и др.);
  • • отдел проката оборудования (обеспечение необходимого оборудования для постановки шоу, ТВ-программ, кино-видео-съемок и т.д.).

Для осуществления эффективной деятельности в арт-индустрии необходим высококвалифицированный персонал, представляющий собой сплоченную команду единомышленников, хорошо разбирающихся в различных отраслях культуры и искусства, экономики, финансов, законодательства.

В зависимости от целей и задач фирмы и сферы ее деятельности формируется и состав команды (штатное расписание).

В арт-индустрии предпринимательская деятельность осуществляется во взаимосвязи с представителями различных организаций и структур. Постоянно происходит взаимовыгодный обмен информацией, налаживаются межличностные контакты, осуществляется поиск инвестора и партнера. Поэтому плодотворной работе способствуют не только профессиональная квалификация и знание законодательства, но и достижение взаимопонимания и открытости между партнерами в бизнесе.

Составление бизнес-плана помогает очертить круг проблем, с которыми придется столкнуться всему коллективу в процессе своего функционирования в рыночных условиях.

Бизнес-план:

  • • служит основанием для предполагаемой деятельности и оценки ее результатов;
  • • является важным документом для стратегического планирования, руководства к действию и контролю за исполнением намеченных планов;
  • • используется как средство для получения инвестиций;
  • • является своеобразной рекламой предполагаемого творческого проекта или деятельности учреждения в целом.

Бизнес-план является основой предпринимательской деятельности учреждения, он отражает не только финансовую, но и творческую производственную деятельность.

Бизнес-планы могут быть разными по форме, структуре, содержанию. Оптимальная структура бизнес-плана должна включать в себя следующие разделы:

  • • концепция конкретного проекта;
  • • ситуация на рынке услуг и краткая информация о фирме или проекте;
  • • характеристика объекта деятельности;
  • • исследование и анализ рынка, выявление конкурентной ситуации;
  • • организационный план и правовое обеспечение;
  • • персонал и управление;
  • • план деятельности, контроль за исполнением;
  • • план маркетинговых действий;
  • • потенциальные риски;
  • • финансовый план и финансовая стратегия.

Планирование в организации, работающей в арт-индустрии, начинается с определения цели или группы целей, ради которых она создается, и основных видов деятельности членов организации (для достижения этих целей).

Организация деятельности. В процессе организации деятельности арт-менеджер создает структуру организации, состоящую из определенных элементов — звеньев, отделов, выполняющих конкретные задачи.

Подбирая людей для конкретной работы, менеджер систематизирует деятельность людей, делегируя отдельным лицам задания, полномочия, права на использование ресурсов организации. После того как общий план выработан, доступные ресурсы должны быть организованы с целью максимизации их ценности и полезности.

На этой стадии создается схема организации, отражающая все должности и цели подчинения. В связи с этим полезно выработать рабочие руководства, инструкции, предназначенные для описания круга обязанностей каждого специалиста. Описание должно быть таким четким, чтобы любой, прочитав его, мог выполнить необходимую работу без предварительной подготовки.

Менеджмент может принимать различные формы, соответствующие специфическим потребностям организации и проекта. В зависимости от объема полномочий, самостоятельности и данных управляющего варьируется и организационная структура.

В матрице организация наложена на стандартную линейнофункциональную организацию, что эффективно для небольших и средних проектов.

Матричная организационная структура понимается как тип организационной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель. Члены этой группы подчиняются как основному руководителю, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают на постоянной основе. Когда осуществление проекта закончено, группа расформировывается, а ее члены возвращаются в свои отделы.

Важнейшей задачей должно быть установление единства и принципа командной работы. Целесообразнее находить людям подходящий для них тип работы и роли, нежели подгонять типы работы под имеющихся людей. Естественно, что при этом должна сохраняться верность главной, мотивирующей идее.

Осуществление контроля. Когда работники входят в организацию, они должны быть правильно сориентированы, подготовлены и обеспечены постоянным наблюдением. Эффективное руководство кадрами ставит своей целью ориентирование всех членов команды в одном направлении, поощрение каждого на достижение главных целей.

Как известно, контроль — одна из важных функций менеджмента. Необходимо помнить, что это прежде всего управленческая деятельность, задачей которой являются оценка и учет результатов работы организации.

Главные инструменты выполнения контроля — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов. Эффективный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результат.

Контроль над работой имеет отношение к анализу и корректировке слабых сторон и к осознанию и укреплению сильных. К сожалению, следует заметить, что сегодня он сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела; в настоящее время все шире применяются новые формы контроля. Современные менеджеры стремятся прежде всего помочь сотрудникам улучшить работу, добиться более эффективного, творческого подхода к делу.

Практика показывает, что самые совершенные формы планирования не могут быть эффективно задействованы без разработки и внедрения современных форм контроля. При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых работнику необходимо содействие руководства.

Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов работы, поиска причин неудач. Вместо замечаний и претензий к сотруднику руководитель помогает ему устранить пробелы в работе. Индивидуальный контроль со стороны арт-ме-неджера должен дополняться коллективным контролем работников организации.

На современным этапе наиболее эффективным в руководстве управления процессом производства является так называемый контроллинг, который включает совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля. Такая единая система направлена на достижение стратегических целей организации; она интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В создании контроллинга четко определяются цели организации, принципы управления и способы их реализации.

Основная концепция контроллинга включает:

  • 1) определение целей, в основе которых: стратегическое планирование, предвидение реального положения организации с учетом ее миссии; установление конкретных целей, качественных показателей, наличных денег и др.;
  • 2) управление целями, включая поиск «слабых мест» в работе организации; анализ отклонений от намеченной стратегической программы; своевременную корректировку целей в соответствии с изменениями на рынке;
  • 3) достижение целей при помощи разработки и внедрения инноваций, планирования, а также мотивации сотрудников.

По популярности (в качестве инновации современного менеджмента) контроллинг находится на первом месте у менеджеров, экономистов, бухгалтеров и финансистов, так как система контроллинга открывает возможность интегрировать учет, планирование и маркетинг на предприятии в целостную систему управления.

Таким образом, контроллинг направлен на устранение ошибок в работе организации, ориентирован на будущее (в соответствии с зафиксированными в ее миссии целями), на достижение конкретных результатов с комплексным использованием методов оперативного и стратегического менеджмента.

  • [1] Паспорт социально-культурной сферы: справочник / сост. Р.В. Крылов, А.П. Андреева, С.В. Павлова; под ред. Д.А. Салынского. М.: Слово, 1997.
  • [2] Малинин Е.Д. Организационная культура и эффективность бизнеса: учеб, пособие. М.: Изд-во Московского психолого-социального института; Воронеж: Модэк, 2004. С. 27.
  • [3] Де Мони М. Современный менеджмент фестиваля старинной музыки // Арт-менеджер. 2004. № 2 (8). С. 23.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >