Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Аутсорсинг: история, методология, практика

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

ПОДХОДЫ К МОДЕЛИРОВАНИЮ ПРОЦЕССА АУТСОРСИНГА

Исследование и прогнозирование поведения организационных систем на практике осуществляется посредством экономико-математического моделирования, т.е. описания основных организационно-управленческих

и производственно-хозяйственных процессов в виде моделей.

Особый смысл моделирование приобретает в управлении социально-экономическими процессами, где не всегда возможны физические эксперименты. Оно позволяет рассматривать взаимодействие различных сторон изучаемого объекта, формирование его структуры и движение всех компонентов'.

Моделирование является важнейшим инструментом выполнения таких функций управления, как прогнозирование, планирование и анализ социально-экономических процессов, производственно-хозяйственной деятельности предприятий и объединений, отраслей и народного хозяйства в целом. Оно строится на использовании принципов системного анализа, исследования операций и практически проявляется в разработке моде-

леи протекания конкретной управленческой и производственнохозяйственной деятельности, представления их в форме, способствующей обеспечению целей и задач проводимого исследования, выполнения соответствующих функций управления. Модели создаются в результате тщательного изучения системы или объекта управления, точного количественного определения закономерностей и особенностей их развития и функционирования.

К обязательным компонентам любой модели относятся:

  • - показатель цели моделирования или критерий протекания того или иного управленческого или производственно-хозяйственного процесса;
  • - внешние ограничения развития или функционирования системы или объекта управления;
  • -механизм взаимодействия конкретных элементов, определяющих внутреннее содержание того или иного управленческого или производственно-хозяйственного процесса как единого целого. [1]

Причины

аутсорсинга

Целевая установка процесса аутсорсинга

Метод

реализации

Естественные

ограничения

использования

Средства

реализации

> ограниченность собственных ресурсов

> необходимость сокращения затрат

> повышение гибкости

> соответствие запросам потребителей

> повышение эффективности и конкурентоспособности организационной системы в условиях изменяющейся внешней среды

> преимущественное использование внешних ресурсов (услуг) вместо создания (поддержания, развития) собственных компетенций в тех видах и направлениях деятельности, которые не являются стратегически важными для компании

> наличие потенциальных поставщиков ресурсов (услуг)

> возможности эффективного взаимодействия с поставщиками ресурсов (услуг)

> анализ доступных ресурсов

> анализ положительных и отрицательных сторон взаимодействия между участниками отношений в рамках аутсорсинга, предоставляемых возможностей и прогнозируемых рисков

> разработка инновационного проекта по переходу к аутсорсингу

Рис. 4.1. Основные составляющие методологии аутсорсинга

Источник: разработано авторами с использованием результатов исследования Рудой И.Л.[1]

1 Рудая И.Л. Методология управления в экономических системах на основе аутсорсинга. Дисс. докт. экон. наук. - М.: ГУУ, 2010.

Построение моделей в управлении предполагает:

  • 1) постановку задачи или формулирование исследуемой проблемы;
  • 2) составление экономико-математической модели исследуемого управленческого или производственно-хозяйственного процесса;
  • 3) построение численной модели или сбор необходимых техникоэкономических и иных сведений для характеристики изучаемых ситуаций;
  • 4) разработку машинной модели (программы реализации на ЭВМ) и экспериментальные расчеты с целью проверки модельных построений, представлений изучаемой ситуации;
  • 5) анализ результатов расчетов и уточнение разработанных моделей;
  • 6) практическое использование модели для решения соответствующих экономических задач или для исследования конкретной производственнохозяйственной проблемы.

Наиболее важный процесс - постановка задачи или формулирование проблемы. Именно она предопределяет направление и содержание всей последующей работы. Здесь происходит фактически качественное описание исследуемой проблемы или задачи, подлежащей решению. Используются все сведения, характеризующие рассматриваемую управленческую или производственно-хозяйственную ситуацию, известные закономерности развития и функционирования управления или производства.

Кроме того, уточняется цель исследования или решения возникшей проблемы, выявляются определяющие её факторы, механизм и условия их взаимосвязи. Одновременно производится спецификация отражающих эти факторы технико-экономических показателей. Результаты проведенной работы служат основанием для составления модели, формирования соответствующей системы математических уравнений. При этом проводится дальнейшее уточнение и формальное выражение механизма взаимосвязи факторов, определяющих содержание анализируемой проблемы или задачи.

При построении экономико-математических моделей необходимо соблюдать следующие требования:

  • 1) поведение, структура и функции модели должны быть адекватны моделируемой системе;
  • 2) отклонения параметров модели в процессе её функционирования от соответствующих параметров моделируемой системы не должны выходить за рамки допустимой точности моделирования;
  • 3) результаты исследования модели и её поведения должны выявить новые свойства моделируемой системы, не отраженные в исходном материале, использованном для составления данной модели;
  • 4) модель должна быть более удобной, чем её реальный аналог.

Соблюдение этих требований позволяет реализовать качественно новые возможности моделирования, а именно:

  • а) проведение исследования на этапе проектирования системы для определения целесообразности использования аутсорсинга;
  • б) проведение исследования без вмешательства в функционирование системы.

Основываясь на общих положениях теории моделирования, перейдем к рассмотрению существующих моделей аутсорсинга. При этом следует отметить, что процесс аутсорсинга является одной из разновидностей деятельности компании именуемой сорсингом[3].

Данная деятельность направлена на создание каналов закупок продукции, работ (услуг), которые обеспечивают самые низкие общие затраты для компании, а не только самые низкие закупочные цены. Любая компания заинтересована в увеличении прибыли и снижении издержек. Грамотно налаженный сорсинг, включающий контроль качества, выдерживание сроков поставок и постоянный поиск альтернативных поставщиков, является действенным средством увеличения доходности компании при снижении её затрат.

В одной из своих работ[4] Майкл Портер утверждает, что компания может создавать свое конкурентное преимущество за счет оптимизации или координации связей между звеньями цепочки ценности за пределами своего бизнеса. Проецируя эти слова на рассматриваемый нами вопрос, модели сорсинга являются инструментом такой оптимизации и координации.

Различные модели сорсинга позволяют расширять зону ответственности компании, включая в неё участвующих в цепочке независимых партнеров, деятельность которых осуществляется «за пределами бизнеса», но «оптимизируется и координируется» с целью обеспечения эффективности всей цепочки ценности[5].

Рассмотрим основные модели сорсинга, к которым относятся: инсорсинг, аутсорсинг и мультисорсинг (рис. 4.2).

При инсорсинге наблюдается централизация различных процессов под юрисдикцией бизнеса. Он повышает контролируемость процессов. Все заявки, поступающие от бизнес-подразделений, консолидируются в сервисном подразделении компании и удовлетворяются соответствующим порядком. Сервисное подразделение, за счет внутренних ресурсов организации, обеспечивает сервис различным подразделениям компании. При этом, как правило, с течением времени происходит формирование громоздкой структуры управления процессов (часть из которых являются непрофильными) и снижение эффективности деятельности организационной структуры.

Логичным решением становится использование новых технологий управления, среди которых особое место занимает аутсорсинг - инструмент передачи непрофильных процессов внешним специализированным организациям[6].

При передаче отдельных функций на аутсорсинг возникает проблема выделения ключевых процессов, исполнение которых сторонними организациями недопустимо, поскольку они оказывают существенное влияние на стратегические преимущества компании. Для выбора ключевых бизнес-процессов необходимо досконально знать особенности всех функций организации. Кроме того, нужно установить проблемные бизнес-процессы, для чего следует рассмотреть все бизнес-процессы под углом зрения их желаемого и текущего состояния и в соответствии с конкурентной ситуацией в отрасли не только в настоящее время, но и с учетом возможных перспектив.

Бизнес-процессы выводятся на аутсорсинг в три этапа:

  • 1) заведомо непрофильные или убыточные функции подлежат исключению с тем, чтобы не обходимые для ведения бизнеса услуги или продукты закупать на рынке;
  • 2) возможно, организации придется менять технологические основы бизнеса - если какие-то структуры вовлечены в производственную цепочку и при этом приносят чистые убытки, но их технологии очень важны для бизнеса;
  • 3) сохранение только технологически важных и прибыльных функций (желательно оставить лишь то, что действительно значимо для бизнеса и реально приносит доход).

Компании постоянно ищут пути наиболее эффективного взаимодействия. Накопив как позитивный, так и негативный опыт работы в традиционном режиме с одним поставщиком, увеличивающим зависимость бизнеса от него, компании переходят к мультисорсингу, предполагающему наличие несколько поставщиков услуг, совместно предоставляющих сервис одному клиенту. При этом со временем становится ясно, что нельзя выбрать лучшего аутсорсера и оптимальную модель для всех сервисов на все времена. Спектр потребности в услугах и требования к их предоставлению постоянно меняются. Более того меняются и критерии выбора. Некоторые компании заказчики (в основном наиболее крупные) могут начать манипулирование аутсорсерами с учетом получаемых в процессе взаимодействия результатов. Подобный подход возможен и со стороны исполнителей, оказывающих услуги.

Необходимо отметить, что в процессе передачи процессов предоставления услуг сторонним организациям на аутсорсинг происходит сокращение (трансформация) внутреннего сервисного подразделения (службы), ранее выполнявшего соответствующие задачи. В некоторых случаях возможна его полная ликвидация.

Передача внешнему исполнителю определенных сервисов ограниченной группы связанных между собой

Модель аутсорсинга

О

Удовлетворение запросов бизнес подразделений

Мониторинг ключевых показателей

о-----

Уточнение, поддержка

Запросы

от бизнес подразделений

О---

Сервисное подразделение (служба) > оказание услуг

Запросы

от бизнес подразделений

О---

Сервисное подразделение (служба)

ї

гС

К

Удовлетворение запросов бизнес подразделений

:ов^

и7*1

Мониторинг результатов работы

Уточнение, поддержка координация, контроль

ї

>

Внешний поставщик сервиса

I----

( услуга 1 услуга 2 услуга N 1

'о 'О •

Модель мультисорсинга

Передача внешним исполнителям различных сервисов

_ _ /** Сервисное

^^подразделение (служба)

К

К

Запросы

от бизнес подразделений

Уточнение, поддержка, координация, контроль

Удовлетворение запросов бизнес подразделений

Мониторинг результатов работы

Внешний поставщик сервиса № 1

( услуга 1 )

’ О

і

Разработка сопровождение, управление сервисами

Внешний поставщик сервиса № 2

( услуга 2 )

’ О

Условные обозначении:

О —функции организации нс являющиеся ключевыми О — функции орг анизации нс подлежащие передачи

Рис. 4.2. Основные виды моделей сорсинга

Источник: разработано Курбановым А.Х. на основе анализа результатов исследования Кузнецовой Ю.В. [7]

Для определения экономической целесообразности содержания собственного штата сотрудников можно воспользоваться следующей математической зависимостью:

д _ в X Н к) л (4.1)

т

где О - экономический эффект получаемый при использовании аутсорсинга (применительно к целесообразности содержания внутреннего сервисного подразделения);

В - предполагаемые трудозатраты сотрудника (в часах);

А - величина месячной заработной платы;

К - величина косвенных расходов на сотрудника в месяц (социальный пакет, обеспечение рабочего места и пр.);

Т - количество рабочих часов в месяц (как правило - 176);

А - стоимость услуг аутсорсинговой компании.

Если значение ?) > о , то экономически целесообразно использовать

услуги аутсорсинговой компании, чем выполнять работу силами собственных специалистов.

Практика применения различных моделей аутсорсинга крайне противоречива и имеет в каждом конкретном случае свои достоинства и недостатки. Принятие решения об использовании или отказе от любой из моделей содержит необходимость не только выбора оптимального формата взаимодействия с поставщиками или внутренними подразделениями, предоставляющими сервис, но и качественного управления этими отношениями, которое может усилить конкурентные преимущества компании или ослабить их.

Классификация форм и видов аутсорсинга не является в настоящее время устоявшейся, так как партнерские отношения в рамках конкретных соглашений об аутсорсинге могут иметь значительные различия. Форма партнерских взаимоотношений выбирается заказчиком и зависит от желания и возможности контролировать и координировать выполнение работы аутсорсером.

Одновременно могут существовать различные формы аутсорсинга. При этом для выполнения одних задач предприятиями используется собственные ресурсы, приобретение которых является нецелесообразным по тем или иным причинам, а для решения других вопросов - обращаются к рынку и получают готовый сервис.

  • [1] Основы научного управления социально-экономическими процессами: Учебник / Акад. обществ, наук при ЦК КПСС. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Мысль, 1988. 495 с.
  • [2] Основы научного управления социально-экономическими процессами: Учебник / Акад. обществ, наук при ЦК КПСС. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Мысль, 1988. 495 с.
  • [3] Сорсинг - (англ, sourcing - поиск) поиск товара и производителя. В контексте нашей работы - это услуга, подразумевающая поиск нужного предприятия/поставщика среди множества подобных. - Прим. авт.
  • [4] Портер М. Конкуренция. - М.: Вильямс, 2006.
  • [5] Аксенов Е., Альтшулер И. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент. -СПб.: Питер, 2009. - 464 с.
  • [6] Мухина И.С. К вопросу о целесообразности использования аутсорсинга организацией // Сибирская финансовая школа. 2010. № 3 (80). С. 143-148.
  • [7] Кузнецова Ю.В. Различные формы взаимодействия в рамках применения модели аутсорсинга // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 38 (203). С. 51-55.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>