Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Аутсорсинг: история, методология, практика

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

РИСКИ И ПРЕИМУЩЕСТВА АУТСОРСИНГА

Инструментарий риск-менеджмента позволяет не только минимизировать риски, но и обратить их себе на пользу. Далее станет понятно, что анализ рисков является ключевым фактором успеха при принятии решения об аутсорсинге. Но, к сожалению, зачастую в рамках аутсорсинга к процессу анализа рисков подходят скорее формально - идентификация, оценка и разработка мер реагирования на риски не производятся с должной тщательностью. Как следствие, у руководства нет понимания изменяющейся структуры рисков до и после аутсорсинга. По-нашему мнению, риск-менеджмент и процесс передачи функции на аутсорсинг должны быть тесно интегрированы.

Проведя анализ теоретических трудов посвященных вопросам аутсорсинга, рассмотрев особенности практического аутсорсинга в России и за рубежом, можно с уверенностью утверждать о том, что данный способ

организации деятельности компании имеет как преимущества, так и недостатки (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Сравнительный анализ возможностей и рисков перевода функций организации на аутсорсинг

Возможности

Риски

Концентрация на основных видах деятельности

Нарушение принципов конфиденциальности и безопасности

Повышение качества обслуживания

Некачественный сервис

Экономия на персонале и обучении

Несоблюдение положений договора

Снижение цены приобретаемой услуги за счет использования механизма

конкурсных торгов

Отсутствие необходимой конкуренции на рынке услуг

Возможность воспользоваться наилучшим опытом

Недостаточная квалификация поставщика услуг

Высвобождение внутренних ресурсов для других процессов

Плохое управление со стороны поставщика услуг

Диверсификация рисков

Нечеткое определение целей и задач

Привлечение к сотрудничеству специализированных компаний

Неудачный выбор поставщика продукции, работ(услуг)

Гарантия профессиональной ответственности

Риск изменения стоимости услуги при изменении состояния рынка или объема закупаемых услуг

Отсутствие необходимости в расширении штата персонала

Невозможность оперативно изменить требования к приобретаемой услуги (в случае непредвиденных обстоятельств) после заключения договора

Снижение издержек по содержанию избыточной инфраструктуры службы

Риск смены собственника в компании-исполнителе, слияния с другой компанией или банкротства

Структура расходов превращается из переменной в фиксированную, что облегчает процесс планирования и контроля

Постепенное неподконтрольное повышение цен за предоставляемые услуги

Источник: составлено авторами на основе изучения отечественного и зарубежного опыта применения аутсорсинга.

На стратегическом уровне аутсорсинг позволяет[1]:

  • - сфокусировать внимание на основной деятельности организации;
  • - гибко реагировать на изменения рынка (кризисы, дефолты и др.);
  • -учитывать степень влияния процессов, происходящих внутри организации (реорганизация, реструктуризация, слияние, поглощение и др.) и др.

Тактические преимущества аутсорсинга:

  • -организация соблюдает свой лимит штатных единиц, при этом сохраняя либо увеличивая свои трудовые ресурсы;
  • -организация не лишается обученных сотрудников, сохраняя свой штат в аутсорсинговой форме;
  • -услуги аутсорсинга предоставляются непрерывно (если работник берет отпуск или уходит на больничный, его обязанности выполняет другой сотрудник);
  • - аутсорсинг позволяет работать по гибкому графику;
  • -компания не тратит время и усилия своих сотрудников на ведение кадрового делопроизводства, бухгалтерского учета, обеспечение операционных расходов, организацию социального обеспечения;
  • - уменьшение накладных расходов, связанных со стоимостью рабочих мест, обучением сотрудников, информационной поддержкой и др. (при помощи аутсорсинга фиксированные расходы можно превратить в переменные);
  • -гарантия профессиональной ответственности, предоставляемая аутсорсинговой компанией;
  • -аутсорсинговое соглашение является более гибким, чем трудовой контракт со штатным сотрудником;
  • - задачу аутсорсинга можно усложнить или упростить в соответствии с текущими требованиями.

Несмотря на наличие указанных преимуществ, всегда нужно помнить, что при использовании аутсорсинга, в особенности сразу нескольких его видов, существует реальный риск утечки информации, возникновения нового конкурента, уже обладающего вашими заимствованными знаниями и опытом. Еще одним «подводным камнем» аутсорсинга является -возможная потеря контроля над собственными ресурсами, фактическое отстранение руководства от части деятельности компании, результатом которого являются возможные неадекватные управленческие решения и снижение производительности собственных сотрудников, которые начинают надеяться на специалистов сторонней организации, принимающих на себя все полномочия, связанные с выполнением и их задач.

Существует риск банкротства партнера-аутсорсера, и тогда либо придется срочно искать ему замену, либо самостоятельно браться за выполнение задач, которые раньше решали другие люди. Если компания настолько стремится сосредоточиться на основной деятельности, что отдаёт на аутсорсинг все второстепенные функции, вполне возможно, что это приведет к увеличению издержек. Ну и, наконец, можно пострадать от недобросовестности аутсорсера или его монопольного положения, что особенно характерно для слаборазвитого рынка этих услуг, такого, как сейчас в России.

В этой связи в противоположность оптимистическим картинам, о которых говорят представители услуг по аутсорсингу, его осуществление -чрезвычайно сложный процесс, в результате которого ожидаемые выгоды часто остаются недостигнутыми[2]. Например, согласно данным исследований Бостонской консалтинговой группы, около половины инициатив связанных с переходом на аутсорсинг, не принесли желаемых результатов[3]. Сейчас организации начинают осознавать реальную цену использования концепции и риски, присущие ей. Вместо упрощения операций аутсорсинг часто приводит к усложнению работы, к повышению издержек, отклонениям в цепочке создания ценности, требуя большего, чем это ожидалось, внимания высшего руководства и опыта менеджеров. Вдобавок хотя аутсорсинг и позволяет переложить финансовые и производственные риски на поставщиков услуг по аутсорсингу, но при этом стало ясно, что контракты не могут гарантировать полной защиты от ущерба клиентам и бизнесу, который может быть нанесен невыполнением обязательств. Очень часты случаи возвращения отданных ранее на откуп аутсорсерам функций назад в компанию.

Интересно, что при обращении к массиву статей, посвященных концепции аутсорсинга, обнаруживается, что в них преобладает как раз ее негативная оценка. Исследование «Дэн и Брэдстрит» показало, что «20% контрактов были прекращены в течение первых двух лет и половина - в течение пяти лет». Международное исследование «Даймронд Кластер» приводит следующие данные: «78% расторгнутых ранее срока соглашений приходится на неудовлетворительное качество предоставленных услуг, изменение в стратегии фирмы, издержки». По данным консалтинговой группы РА[4] (опрос проводился в 116 организациях в Европе, Северной Америке и Азии), 66% предполагаемых выгод частично реализованы, а 55%, оцениваемые как особо важные задачи, не были достигнуты, 15% респондентов готовы вернуть переданные функции назад в компанию.

Однако следует понимать, что причиной возможных сложностей является не сама теория, а неправильное, неоправданное её применение. Конечно, аутсорсинг порождает фундаментальные риски, более половины которых нельзя избежать. Это и вопросы интеллектуальной собственности, риск раскрытия конфиденциальной информации, потери институционального знания и контроля над функциями, подвергнувшимися аутсорсингу. Надо понимать, что аутсорсинг часто снижает способность организации оперативно реагировать на изменения на рынке. Он может вызвать внутренние организационные, корпоративные и экономические проблемы. Это та цена, которую, возможно, придется заплатить организации за новые открывающиеся перед ней возможности и предполагаемые финансовые выгоды.

В свете вышесказанного особенно актуальным становится вопрос: каковы ключевые моменты успешных программ по аутсорсингу? Результат в большой степени зависит от подготовки и планирования. Еще до запуска проекта компания должна ответить на три критически важных вопроса:

  • 1) каковы стратегические последствия принятия решений об использовании аутсорсинга?
  • 2) какая модель обеспечит достижение поставленных целей?
  • 3) готова ли организация адаптировать данную модель?

Для большинства компаний подобные мероприятия - способ сокращения издержек. Минимизация затрат, безусловно, важный фактор, однако подобные инициативы легко могут быть переняты конкурентами. Компаниям следует размышлять более глобально, создавать долгосрочные, фундаментальные конкурентные преимущества.

При выборе модели следует проанализировать несколько ключевых измерений: воздействие на стратегию; финансовое состояние компании; влияние на бизнес; деловые риски; осуществимость планируемых мероприятий. Надо иметь в виду, что не существует готовых решений поскольку каждая компания уникальна. Не все процессы организации могут быть подвергнуты аутсорсингу. Достижение долгосрочного конкурентного преимущества требует обдуманного подхода. Аутсорсингу бизнес-процессов должно предшествовать детальное обследование компании, анализ внутренних издержек.

В свою очередь очень трудно охарактеризовать и оценить эффективность бизнес-процессов, если в организации они не описаны, не регламентированы, т.е. не внедрено процессное управление. И этот нюанс также необходимо учитывать.

Особого внимания заслуживает вопрос о том, что следует подвергать аутсорсингу. Стоимость рабочей силы в некоторых странах действительно невысока, но опыт показывает, что редко аутсорсингу подвергается вся продуктовая линия, цепочка создания ценности. Рационально передавать те производственные процессы, которые предполагают экстенсивный ручной труд, в то время как автоматизированные процедуры, заключительный этап обработки и случаи, когда экономия на оплате труда не компенсирует транспортные расходы, следует оставлять у себя в стране, что часто и происходит. Большинство продуктов, находящихся на поздних стадиях жизненного цикла, не окупают первоначальные вложения при аутсорсинге (имеются в виду расходы на ликвидацию собственных мощностей, закрытие фабрик, демонтаж оборудования и т. п., создание фабрики в стране с дешевой рабочей силой, проектирование сети поставок).

При принятии решения о том, какая деятельность должна быть подвергнута аутсорсингу, необходимо исследовать структуру внутренних издержек и измерить их. Нельзя забывать о том, что этот сложный и продолжительный процесс требует времени, внимания высшего руководства. После оценки доступности квалифицированной рабочей силы, транспортных расходов и политики локального правительства, некоторые американские компании использовали гибридный подход: например, размещение основного производства в Китае, а дополнительных мощностей (для покрытия спроса в пиковые периоды) - в Мексике, Восточной Европе. Однако до сих пор подобная методика давала неоднозначные результаты.

Даже если известно, какая деятельность будет подвергнута аутсорсингу и где это произойдет, существует еще ряд вопросов, требующих рассмотрения. Компания может избежать некоторых проблем, если разработает процессы и продукты с учетом условий производства в странах с дешевой рабочей силой. Можно упростить продукт, изменить отдельные его характеристики, чтобы было возможным использование местного сырья. Стоит отметить, что привлечение персонала, обладающего знанием специфики страны, также может оказаться полезным.

Для преодоления внутриорганизационных барьеров на пути успешного аутсорсинга нужно обратиться к следующим моментам. Во-первых, важна установка агрессивных целей и предоставление возможности организации достичь их. Правильный вопрос заключается не в том, «что нужно передать на аутсорсинг», а в том, «что оставить у себя». Лучшие компании детально исследуют условия работы в странах с дешевой рабочей силой, определяют приемлемый уровень издержек, а затем предоставляют организации шанс самой достичь таких показателей. Обычно таким способом компании удается повысить эффективность и оправдать сохранение большей части процессов в домашней организации. Во-вторых, стоит говорить о лидерстве руководства, которое необходимо во избежание внутренних конфликтов между функциональными подразделениями. Почти всегда в организации есть лицо, ответственное за работу компании в странах с дешевой рабочей силой. Кроме этого, необходимо определить соответствующие структурные связи. Механизмы связи включают процессы, координирующие межфункциональные, кроссрегиональные взаимодействия, встречи для информационного обеспечения принятия решений, обмена опытом и пр. Нельзя также забывать о полном ресурсном обеспечении и частых коммуникациях.

Неправильный аутсорсинг может угрожать срокам доставок, ценовым конкурентным факторам, лояльности клиентов.

Чтобы смягчить возможные негативные последствия, уменьшить риски, имеет смысл[5]:

  • 1) сохранить производство наиболее ценных продуктов в компании;
  • 2) оставить производство критических компонентов в организации, с тем чтобы готовый продукт не мог быть воспроизведен на стороне;
  • 3) проводить тщательный мониторинг поставщиков и рынка аутсорсинговых услуг;
  • 4) прибегать к патентной защите, разрабатывать строгие контракты, исключающие двойное толкование;
  • 5) инвестировать в повышение квалификации, тренинги и программы вознаграждения для поставщиков услуг;
  • 6) лоббировать правительства стран с дешевой рабочей силой для повышения зашиты прав интеллектуальной собственности (в случае офшоринга);
  • 7) учитывать то, что качество продукции, уровень обслуживания и инновации - критические факторы для поддержания желаемой цены и удовлетворения клиентов.

Аутсорсинг завоевал популярность во время экономического спада, когда использование стратегий снижения издержек было жизненно необходимым. Да и сегодня восприятие организационных выгод от экономии, связанных с сокращением затрат, все еще остаются движущими силами рассматриваемой концепции.

Как свидетельствует отечественный и зарубежный опыт, нередко для сохранения своей конкурентоспособности многие организации вынуждены прибегать к аутсорсингу как единственному пути уменьшения затрат, повышения эффективности и перераспределения критических ресурсов, компания-заказчик на развитом рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области. То есть на рынке аутсорсинга имеется конкуренция. При этом компания аутсорсер должна обеспечить ряд условий для привлечения заказчиков: профессионализм, надежность, снижение стоимости своих услуг и др. (см. таблицу 2.3).

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что в большинстве случаев компаниям приходится использовать аутсорсинг для улучшения технических, производственных процессов, повышения качества функционирования организации. Однако необходимо избегать потери знаний и, чтобы не попасть в зависимость от поставщиков услуг, отдавать предпочтение краткосрочным контрактам. Есть мнение[6], что в ближайшем будущем аутсорсинг с присущими ему структурными рисками, негарантированным снижением издержек и широким полем управленческих объектов (люди, процессы, знания) потеряет привлекательность среди крупных компаний.

Таблица 2.3

Цели и качества аутсорсинговой компании

Цели

Качества

Снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Это происходит за счет узкой специализации

Профессионализм.

Выполнение многочисленных однотипных задач обеспечивает накопление практического опыта

Путь к новым технологиям.

За счет эффекта «оптовых» продаж своих услуг аутсорсер имеет больше стимулов в приобретении и освоении новых технологий работы

Надежность.

Договор с фирмой прорабатывается более детально, чем со штатным сотрудниками

Источник: Черемисин Д.В. Аутсорсинг как элемент современного хозяйственного механизма: теоретический аспект: Дисс. канд. экон. наук. -М.: ФА, 2005. С. 57.

В этой связи, стоит отметить, что крупнейшие организации мира, которые также прибегают к использованию аутсорсинга по ряду упомянутых выше причин - стремление снизить издержки, расширить способности организации, повысить гибкость, - действительно желают иметь возможность воспроизвести структурные преимущества аутсорсера в самой компании и полностью полагаются на аутсорсера лишь в исключительных обстоятельствах.

Относительно практических аспектов необходимо отметить, что, основываясь на опыте компаний, прибегнувших к аутсорсингу, можно порекомендовать организации не подвергать аутсорсингу те процессы, о которых она не имеет достаточной информации. Иначе не будет ясно, чего требовать от аутсорсера и какова реальная стоимость этих услуг.

В качестве базовой рекомендации можно предложить следующее: рутинные процессы, основанные на выработанных правилах, могут быть подвергнуты аутсорсингу, но процесс, требующий принятия отдельного решения менеджера, уникальный процесс не передается на выполнение аутсорсеру. С точки зрения теории и практики риск-менеджмента терять контроль над критическими процессами нельзя.

  • [1] Айвазян З.С. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. - М.: Проблемы теории и практики управления. 1999. № 4.
  • [2] Царенко А.С. Перспективы развития аутсорсинга // Вестник Московского университета. Серия 6: Экономика. -2008. -№ 4. - С. 94-101.
  • [3] Landis К.М., Mishra S., Porello К. Op. cit
  • [4] См. www.paconsulting.com.
  • [5] Cowan J., Helmcamp K., Hemerling J., et. al. Riding the next wave of outsourcing. The Boston Consulting, Inc. 2004. P. 8-11.
  • [6] ЬапФэ К.М., М^йга Б., Роге11о К. Ор. ей.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>