Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Аутсорсинг: история, методология, практика

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

ТИПОЛОГИЗАЦИЯ ФАКТОРОВ, ОБУСЛОВЛИВАЮЩИХ ПЕРЕХОД К АУТСОРСИНГУ

На практике каждая организация осуществляет выбор между полным аутсорсингом, инсорсингом и множеством промежуточных форм обеспечения ресурсами основных и вспомогательных процессов. При этом принятие окончательного решения зависит от определенных условий. В целях определения степени влиянии различных факторов на выбор источника ресурсов Рудай И.Л. был проведен логический анализ, результаты которого представлены в таблице 2.1.

Выбор внутреннего или внешнего источника ресурсов

Фактор

Инсорсинг

Аутсорсинг

Архитектура конечного продукта

Создание продукта взаимозависимой архитектуры

Создание продукта открытой (модульной) архитектуры

Степень интеграции процессов

Высокая

Низкая

Специфичность собственных ресурсов или процессов

Высокоспецифичные ресурсы (процессы)

Стандартные ресурсы (процессы)

Квалификация

собственного

персонала

Высокая квалификация

Стандартные требования к персоналу

Возможности снижения затрат

За счет управляемости ресурсами и активами

За счет эффекта масштаба, развития инфраструктуры и доступа к внешним специфичным ресурсам

Собственная

инфраструктура

Развитая

(избыточная)

Минимальная (использование внешней инфраструктуры)

Зависимость

от внешних

поставщиков

Минимальная

Высокая

Ответственность и риски

Собственная

ответственность

Ограничивается условиями договора. Распределение рисков между партнерами

Контроль

Максимальный

В пределах договора

Доступ к глобальным ресурсам

Создание собственных офшорных подразделений

В рамках сотрудничества с поставщиком глобальных ресурсов

Инновационный

потенциал

Ограничен внутренними ресурсами организации

Ограничен возможностями рынка специализированных услуг

Источник: Рудая И.Л. Методология управления в экономических системах на основе аутсорсинга. Дисс. докт. экон. наук. - М.: ГУУ, 2010.

Исследование факторов, лежащих в основе распространения аутсорсинга в мировой бизнес-практике, применительно к деятельности российских организаций отражает существенные различия в подходах к использованию данной методологии управления российскими и западными специалистами. Как отмечалось, развитие российского рынка аутсорсинга значительно отстает от рынка США и Западной Европы, что накладывает дополнительные условия обеспечения экономической эффективности аутсорсинга и качества услуг.

Подход российских менеджеров к использованию аутсорсинга во многом определяется подходом к инвестициям в инновации вообще: низкие показатели инновационной активности российских организаций затрагивают и сферу организационных инноваций. Аутсорсинг - инновационный процесс, определяющий перспективы стратегического развития и будущее организации, её рыночную позицию, изменение всей системы ее внутренних и внешних коммуникаций, структуру имущества, структуру затрат, структуру персонала.

Преимущества аутсорсинга как методологии управления в каждом отдельном случае могут быть достигнуты или не достигнуты в рамках реализации конкретного инновационного проекта аутсорсинга. В каждой отдельной ситуации аутсорсинг требует взвешенного подхода, с обязательным анализом потенциальных возможностей и рисков. Снижение расходов в результате передачи отдельных функций аутсорсеру специалисты компаний связывают обычно как с изменением структуры затрат (перевод части постоянных затрат в переменные), так и с прямым сокращением отдельных статей затрат, например, при сокращении штатной численности персонала.

Мировой опыт свидетельствует, что аутсорсинг позволяет повысить эффективность осуществления большей части обслуживающих процессов, контролировать реальные издержки компании, фокусировать внимание заказчиков на основной деятельности, повысить качество услуг, обеспечить доступность новых технологий, сократить капитальные затраты, оптимизировать количество административного и управленческого персонала.

Основными причинами применения аутсорсинга являются: глобальный характер развития мировой экономики, предполагающий вовлечение в процесс производства продукции, выполнения работ (оказания услуг) практически все страны мира на основе кооперации и разделения труда; формирование транснациональных компаний и корпораций; усиление международной конкуренции и борьба за сферы влияния (рынки сбыта); изменение покупательского поведения и др. (рис. 2.1).

В результате анализа реального воздействия указанных причин на формирование аутсорсинговых отношений, можно выделить следующие тенденции: дифференциация и специализация производства на макро-, мезо- и микроуровне; развитие организационных и производственных систем; стремление хозяйствующих субъектов к повышению конкурентоспособности за счет оптимизации экономических показателей.

Если рассматривать отдельно взятую организацию, то указанные причины перехода на аутсорсинг можно детализировать. В этом случае справедливым является утверждение о влиянии на принятие решение о переходе к аутсорсингу таких факторов, как наличие конкурентной среды и дефицит некоторых видов ресурсов. Для многих отечественных компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции, однако ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых, на это остро не хватает. Кроме того, особое внимание следует уделить возможности снижения затрат (в тех случаях и по тем направлениям деятельности где это возможно) и повышению качества (за счет специализации на одном процессе предприятия-ми-аутсорсерами обеспечивается более высокое качество продукции, работ (услуг)). В некоторых случаях в качестве приоритетного направления выступает возможность повышения производительности труда', диверсификация рисков и некоторые другие факторы.

Причины возникновения и тенденции формирования аутсорсинга

Рис. 2.1. Причины возникновения и тенденции формирования аутсорсинга

Источник: составлено Курбановым А.Х. по материалам диссертационного исследования Широковой А.В.~ [1] [2]

Большинство производственных предприятий, вовлеченных в мировую экономику на рубеже ХХ-ХХ1 вв., оказались перед выбором: осуществлять полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта собственными силами, либо заниматься преимущественно инжинирингом и иметь только опытное производство, а изготовление деталей и сборку передать на аутсорсинг. При этом следует отметить, что в условиях ведения бизнеса с максимальным применением аутсорсинга активы, которые остаются у компании, могут показаться невесомыми в силу своей нематериальности. Речь идет в первую очередь об имени (имидже) компании, торговой марке (бренде), клиентской базе, корпоративной культуре и интеллектуальном капитале.

С экономической точки зрения необходимо отметить тот факт, что использование аутсорсинга связано с концепцией альтернативных издержек, или издержек упущенных возможностей. В условиях сервисной экономики и быстро меняющейся экономической обстановки для большинства компаний сложно выбрать лучший способ использования имеющегося ресурса. Необходимо рассчитать эффективность того или иного направления применения ресурса. Для совершения экономического выбора следует определить не только будущие возможные затраты, но и издержки понесенные от неиспользованных возможностей.

  • 64%
  • 70%
  • 60%
  • 50%
  • 40%
  • 30%
  • 20%
  • 10%
  • 0%

Степень влияния факторов

Рис. 2.2. Основные факторы, оказывающие влияние на использование аутсорсинга

  • ? Снижение затрат
  • ? Доступ к технологиям Дешевая рабочая сила
  • ? Ценность для заказчика
  • ? Конкурентное приемущество
  • ? Консолидация активов Рост стоимости компании Недостаток внутр енних р есурсов Гибкость

Источник: Deloitte Consulting 2008 Outsourcing Report[3].

На основании данных исследования проведенного компанией Deloitte Consulting[4] рассмотрим комплекс факторов, оказывающих влияние на использование аутсорсинга. Основными из них являются: возможность снижения затрат, о которой сообщили 64% респондентов; обеспечение доступа к новым технологиям (56%) и возможность привлечения дешевой рабочей силы (49%). К указанной группе факторов также следует отнести недостаток внутренних ресурсов для выполнения аналогичной функции самостоятельно (40% компаний) (рис. 2.2).

В целом, большинство российских компаний потенциально готовы к тому, чтобы дезинтегрироваться в определенной степени и передать свои непрофильные виды деятельности на сторону. Из непрофильных часть подразделений станут профильными, поскольку начнут зарабатывать деньги, часть же не выдержат конкурентной борьбы, и можно будет закупать те же услуги и продукты, но лучшего качества и за меньшие деньги.

Таким образом, принятие решения о переходе к аутсорсингу представляет собой сложный процесс, реализация которого находится под воздействием многих факторов экзогенной и эндогенной природы. Большая часть руководителей при использовании модели аутсорсинга осуществляют не только изучение возможной степени влияния рассмотренных выше факторов, но и производят оценку потенциальных рисков, связанных с привлечением стороннего подрядчика.

  • [1] Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России - Прим. авт.
  • [2] Широкова А.В. Развитие социально-экономических отношений в аутсорсинге в условиях глобальной цивилизации. Дисс. канд. экон. наук. - М.: РГСУ, 2009.
  • [3] Why Settle For Less? // Deloitte Consulting 2008 Outsourcing Report. London, 2008. P. 9.
  • [4] Deloitte&Touche Consulting Services является фирмой, представляющей объединение «Делойт Туш Томацу» в СНГ, одна из ведущих национальных аудиторско-консультационных фирм, оказывающих услуги в области аудита, налогообложения, управленческого и финансового консультирования. С 1988 осуществляет деятельность на территории стран СНГ. - Прим. авт.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>