Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Аутсорсинг: история, методология, практика

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АУТСОРСИНГА

В последние годы в большинстве развитых стран мира в настоящее время корпоративные прибыли растут за счет переноса производственных мощностей и рабочих мест в Юго-Восточную Азию и другие подобные регионы. Считается, что аутсорсинг в той или иной степени используют каждые две из трех корпораций, входящих в рейтинг Тор-100 журнала Fortune[1]. Например, две трети комплектующих и услуг, используемых корпорацией «Ford» заказываются у сторонних организаций (хотя изначально компания «Ford» стремилась к полной самостоятельности на всех стадиях производства). Всемирно известные производители компьютеров «Dell» и «Compaq» недавно перешли к стопроцентному производственному аутсорсингу, компания «IKEA», не имеющая в своей структуре собственного производства, уже много лет работает с 12 500 внешними поставщиками, вынося на аутсорсинг весь производственный процесс, сбыт и логистику (на сегодняшний день 50 российских мебельных и текстильных фабрик практически полностью зависят от заказов «IKEA»). Лидер по выпуску современной спортивной одежды - компания «Nike» в настоящее время является компанией без производства. С момента образования фирма постепенно передавала производственные функции на контрактной основе подрядчикам из развивающихся стран. В настоящее время «Nike» полностью отказалась от собственности на средства производства. Она рассматривает себя, прежде всего, как исследовательскую, дизайнерскую и маркетинговую организацию[2].

Традиционные вертикально интегрированные транснациональные корпорации уходят в прошлое, уступая место международным горизонтальным сетевым структурам, а сама технология аутсорсинга становится не просто методикой управления, а отдельным самостоятельным и активно развивающимся сектором бизнеса.

Высокая рентабельность проведения аутсорсинговых операций способствовала тому, что многие компании США из сферы информационных технологий, имеющие известные товарные знаки, стали создавать центры разработки новых изделий в развивающихся странах. По такому пути пошли, к примеру, «Hewlett-Packard», «Dell» и «Motorola». По данным журнала «Business week», приблизительно 30% выпускаемых во всех странах мира мобильных телефонов, 40% цифровых фотокамер, 85% ноутбуков и 80% персональных цифровых терминалов разработаны в государствах Азии[3].

В результате расширенного применения аутсорсинга разработки новых изделий американские фирмы — владельцы известных товарных знаков имеют возможность выпускать на рынок изделия быстрее чем прежде, что в свою очередь сокращает жизненный цикл товара.

Наиболее активно используют аутсорсинг крупные компании с численностью персонала более тысячи человек. Обычно это компании, работающие в инновационных секторах (ИТ, телеком), или зрелые компании «традиционной экономики», работающие на конкурентных рынках - в финансовом секторе, в сфере обслуживания. Так, компания «Nokia» еще с 2001 года сотрудничает с «Hewlett-Packard», которая осуществляет управление ИТ-инфраструктурой и корпоративной информационной системой Nokia. Размер годового контракта - около 100 млн долл. Основной мотив для крупных компаний - концентрация на основном бизнесе. И аутсорсинг дает больший эффект, чем постоянные реорганизации и сокращения новых отделений и департаментов.

Классический пример субподрядных отношений - автомобильная промышленность Японии. Из 20 тыс. деталей и узлов, необходимых для производства автомобиля, около 70% японские автомобилестроительные компании закупают и лишь 30% производят сами. Часть деталей (например, подшипники, батареи и т.д.) покупается у независимых изготовителей, обслуживающих не только автомобилестроение, но и другие отрасли. Еще часть (например, листовая сталь, противоударные устройства и т.д.) - у компаний, обслуживающих преимущественно автомобилестроение, но работающих на рынок, а не по спецзаказам.

Однако основная масса деталей и узлов приобретается у субподрядчиков, которые производят продукцию по заказам и в соответствии со спецификацией автомобилестроительных фирм. Согласно результатам обследования Министерства внешней торговли и промышленности Японии, в среднем на одну крупную автомобилестроительную фирму приходится 170 субподрядчиков первого уровня, 4,7 тыс. субподрядчиков второго уровня и около 32 тыс. - третьего уровня. Субподрядчики первого уровня могут быть довольно крупными фирмами, в то время как второй уровень - это в основном мелкие фирмы, а третий - мельчайшие. Головное предприятие практикует разные формы связи с поставщиками. С субподрядчиками первого уровня головная фирма, кроме производственных контрактов, устанавливает иные формы сотрудничества - участие в капитале, предоставление финансовой помощи и т.д. Значительно реже подобные отношения связывают головную фирму с субподрядчиками второго уровня, не говоря уже о субподрядчиках третьего уровня. Система акционирования является основой для осуществления контроля со стороны головной фирмы за субподрядчиками.

Обычно чем ближе фирма-субподрядчик к основанию пирамиды, тем реже фирма-заказчик принимает участие в ее капитале. На нижних уровнях контроль, как правило, основывается на жесткой зависимости от технологии и заказов головной фирмы. Модель «ключевой компетенции» применяется в работе многих зарубежных машиностроительных предприятий, в том числе и в электротехнической отрасли («Siemens», «General Electric» и др.).

В конце XX в. удельный вес компаний США, передающих по аутсорсингу производственные или сервисные операции, составил 86%. Западные и японские компании все чаще переносят в страны Юго-Восточной и Южной Азии, Восточной Европы, Латинской Америки производства новых товаров, а собственные производства закрывают. К примеру, японский автомобильный транснациональный концерн «Nissan» имеет сегодня заводы в Африке, Азии, в том числе Тайване, Малайзии, на Ближнем Востоке. Компания регулярно представляет новации, большая часть которых разработана в научно-исследовательских лабораториях развивающихся стран.

В США аутсорсинг стал привычным явлением. Этому способствовало в первую очередь развитие ИТ-аутсорсинга и популярность офшорного программирования. В США примерно пятая часть всех ИТ-расходов сегодня попадает в руки аутсорсинговых компаний. При этом до 70 % всех контрактов по разным причинам заканчиваются досрочно.

Изучение крупнейших сделок показывает, что в последнее время все больше компаний заключают контракты на аутсорсинг функциональных операций и бизнес-процессов, в соответствии с которыми они передают в ведение подрядчика одну из функциональных областей, таких как управление персоналом или логистика. Общая сумма 100 крупнейших выданных контрактов на аутсорсинг в США составила в 2004 г. 68,3 млрд долл. Минимальная сумма сделки была равна 1,84 млн долл. Доля ВРО-контрактов возросла с 15,2% (в 2003) до 25% от общей суммы (в 2006)'.

В целом, применение аутсорсинга как принципиально новой стратегии управления активно используется ведущими корпорациями мира. На сегодня именно крупнейшие организации, такие как «Ford», «British Petroleum», «Procter&Gamble», «Dell», «Exel» и другие, вследствие использования аутсорсинга добились наиболее впечатляющих экономических результатов: увеличение прибыли почти вдвое за счет сокращения организационных и производственных издержек, повышение общей эффективности функционирования своих компаний, реинжиниринга[4] [5].

Множество современных электронных изделий поступает и будет поступать в продажу под весьма авторитетными товарными знаками фирм США, владельцы которых совершенно не заинтересованы в том, чтобы покупатель знал имена их подлинных разработчиков и изготовителей. Перечень предприятий, доказавших свое право относиться к числу лидеров всемирной информационно-компьютерной индустрии, но продолжающих оставаться «теневыми двигателями» технического развития, сегодня не столь уж короток и включает такие фирмы, как «Flextronics», «Quanta Computer», «Premier Imaging», «Wipro Technologies», «Compal Electronics» и целый ряд других, базирующихся на Тайване, в Индии и прочих, главным образом азиатских, странах. Своим положением «неизвестных героев» текущего этапа промышленной революции они обязаны условиям соглашений, которые связывают их с самыми видными фирма-ми-продавцами (вендорами, англ, vendor) соглашений об аутсорсинге.

Большое внимание американские компании уделяют использованию возможностей аутсорсинга в России. Здесь можно выявить два направления деятельности зарубежных, прежде всего американских, компаний: рынок услуг в сфере информационных технологий и в области нефтедобычи.

Кроме того, для большинства американских компаний и индийский рынок аутсорсинговых услуг также является привлекательным (в основном благодаря своей англоговорящей и технически подготовленной рабочей силе). При этом одним из важных факторов является более низкий уровень заработной платы некоторых профессий по сравнению с Соединенными Штатами.

Исследование, проведенное в Haas School of Business, выявило, что американские работники таких профессий, как оператор телефонного центра, работник медицинского диагностического центра, клерк адвокатской конторы, программист, бухгалтер и его помощники по учету и заработной плате, финансовые аналитики, зарабатывают в час в несколько раз больше, чем их индийские коллеги (таблица 1.6). Рабочие места именно этих профессий сегодня в наибольшей степени характеризуются экспортными тенденциями. [6]

Таблица 1.6

Средняя заработная плата некоторых профессий в США и Индии (долл. США) на 01.01.2010 г.

Должность

Почасовая заработная плата, долл. США

США

Индия

Оператор телефонного центра

12,57

1,0

Работник медицинского диагностического центра

13,17

1,5-2,0

Помощник бухгалтера по заработной плате

15,17

1,5-2,0

Клерк адвокатской конторы

17,86

6,0-8,0

Бухгалтер

23,35

6,0-15,0

Программист

28,90

2,65-6,0

Финансовый аналитик

33,0-35,0

6,0-15,0

Источник: Fisher Center for Real Estate and Urban Economics, Haas School of Business.

Некоторые развитые экономики мира, которые вслед за США также активно участвуют в глобальном аутсорсинге, используют свой исторический потенциал[6]. Так, британские и французские компании выстраивают отношения в рамках концепции аутсорсинга в бывших колониях своих стран. Если посмотреть на этикетку товаров французских знаменитых фирм, то многие из них сделаны именно в странах - бывших колониях Франции в Африке, на Ближнем Востоке или в Индокитае. При этом является вполне естественным, что французские компании из сферы услуг для аутсорсинга используют франкоговорящих жителей бывших колоний своей страны.

Аутсорсинг широко применяется и в Европе, не только в частном, но и в государственном секторе. Правительство Великобритании передало информационные системы налоговых ведомств на аутсорсинговое обслуживание.

В соответствии со специальной программой британского правительства по тестированию рынка, принятой ещё в 1993 году, оптимальным аутсорсинг является в следующих случаях[8] [9] [10], когда требуется наличие значительных ресурсов, особенно большие капитальные или трудовые ресурсы; сферы деятельности слабо связаны между собой; требуются специальные знания и опыт; объем работы и её результаты могут быть одинаково большими и малыми; деятельность предприятия подвержена резким колебаниям рынка, что влечет большие затраты на наем, обучение и сохранение персонала; быстро меняется технология, что требует больших инвестиций.

В ФРГ в последнее время аутсорсинг развивается и эволюционирует. Опрос 200 руководителей крупных компаний, действующих в немецкоязычных странах, который был проведен консалтинговой компанией Accenture в сотрудничестве с Institut tuer Management und Consultin, привел к интересным результатам. Так, например, объем германского рынка аутсорсинга к 2002 году вырос с 9 млрд до - 13,8 млрд евро. Среди опрошенных фирм 80% уже имеют опыт с аутсорсинговыми проектами, причем наибольший опыт в этой области накоплен производителями потребительских товаров и фирмами. Однако следует признать, что в Германии этот рынок развивается все еще медленнее, чем в США и Великобритании.

Большинство немецких компаний прибегают к аутсорсингу почти исключительно в целях сокращения текущих расходов. Только 13% опрошенных фирм наряду с этим занимаются еще и аутсорсингом стратегических функций или основных сфер своей деятельности[9].

По мнению немецких специалистов, передача некоторых функций сторонним организациям предоставляет компаниям существенные выгоды. Они могут более гибко реагировать на изменение загрузки своих производственных мощностей, получают доступ к требующимся им технологиям, ноу-хау и т.п. К тому же создаются благоприятные условия для концентрации усилий на основных сферах своей деятельности и повышения её эффективности. С другой стороны, с аутсорсингом, связаны и определенные риски. Прежде всего - потеря контроля над теми или иными функциями, а также зависимость от фирм, оказывающих соответствующие услуги. В связи с этим компании, передающие некоторые свои функции, все чаще стремятся привлечь субподрядчиков к долевому участию в своем акционерном капитале, с тем чтобы они были заинтересованы в успехе аутсорсингового проекта, а также разделяли ответственность за риски.

Участие субподрядных фирм в акционерном капитале вышеназванных компаний - важный признак стратегического аутсорсинга, значение которого в современных условиях все более возрастает.

Необходимо признать, что для современной экономики характерно «сжатие» компаний, то есть компании, будучи экономическими единицами общества, выполняют преимущественно одну экономическую функцию, например, сбыт или производство или же управление производственным процессом. Примером такой специализации и упрощения производственных процессов является реорганизация производства концерна «Volvo» в последнее десятилетие прошлого века. Столкнувшись с проблемой увеличения собственных производственных расходов, ростом себестоимости продукции, что привело к падению её конкурентоспособности, руководство концерна сократило втрое количество поставщиков, отменило входной контроль поставок, а функции тестирования и контроля качества оставляемых деталей возложила на самих поставщиков или сторонние организации. В результате собственное производство и технологическая линия упростились, поставщики и подрядчики поставляли уже не отдельные детали, а целые агрегаты. При этом если в готовом автомобиле не работал какой-либо агрегат, то поставщик такого агрегата компенсировал стоимость всего автомобиля.

Современный международный аутсорсинг - это, прежде всего, выполнение основных производственных функций фирмы силами сторонних исполнителей, работающих на контрактной основе под брендом компании-заказчика. Так, например, бренд Scarlett принадлежит одному из ведущих производителей бытовой техники в России - компании Arima Holding Согр. Но эта компания сама ничего не производит. Секрет её успеха в том, что ключевые производственные процессы она отдает на аутсорсинг квалифицированным исполнителям1. На долю самой холдинговой компании остается только управление брендом - именем выпускаемой продукции. При этом её потребители никогда не узнают, кто же на самом деле сделал товар, на котором указан бренд «Scarlett». Сегодня это может быть один аутсорсер, а завтра - совершенно другой. Вполне возможно и производство силами различных аутсорсеров одновременно.

Несмотря на массовость применения аутсорсинга на Западе, российские компании применяют его достаточно ограниченно, причиной этому служит ряд факторов, таких как:

  • 1) малая степень доверия у компаний по отношению к аутсорсерам, что может быть вызвано, в том числе, предыдущим негативным опытом применения аутсорсинга;
  • 2) слабо развитая культура договорных отношений;
  • 3) проблема сохранения коммерческой тайны;
  • 4) непроработанность законодательной базы;
  • 5) высокая стоимость услуг аутсорсинга в сравнении с выполнением работ своими силами;
  • 6) отсутствие объективной информации о потенциальных аутсорсерах и профессиональных кадрах.

Одной из основных причин, препятствующих применению аутсорсинга, является сопутствующий риск. Параллельно с пониманием руководства преимуществ аутсорсинга встает вопрос о том, какие функции должны оставаться внутри организации, так как их потеря приведет к потере конкурентных преимуществ, размыванию индивидуальности и разрушению имиджа компании. Благодаря аутсорсингу профессионалы имеют возможность сконцентрироваться на главной работе, тем самым повышая производительность своего труда.

Таким образом, западное производство характеризуется высочайшей степенью специализации. Практически все западные производства отличаются максимально простой структурой, то есть не являются комплексными, а большинство операций вынесено на аутсорсинг. Аутсорсинг является результатом построения эффективной стратегии развития компании на основе промышленной кооперации и долговременного взаимовыгодного партнерства.

Крупные компании развитых стран определяют развитие инновационной деятельности в развивающихся регионах мира, способствуя росту отраслей высоких технологий, выпускающих сложную конечную продукцию. Например, благодаря аутсорсингу, в Индии высокотехнологичный сектор экономики растет до 30% в год. Индия стала признанным центром в сфере аутсорсинга информационных технологий, она экспортирует ИТ-услуги на сумму 45 млрд долл, ежегодно[12]. В настоящее время страна имеет более чем десятилетний опыт аутсорсинга и размещает у себя свыше 80% мировых проектов в этой сфере.

Специализация развивающихся стран на производстве сложных наукоемких товаров приводит к возникновению эффекта накопленных знаний и опыта. Транснациональные корпорации начинают перемещать туда инновационную деятельность, используя глобальный научно-исследовательский потенциал. Постепенно такая стратегия становится более важной, чем стратегия использования рыночных возможностей в глобальном масштабе.

Благодаря аутсорсингу в развивающихся странах создаются новые рабочие места, требующие высокого образовательного и профессионального уровня, увеличивается число желающих получить технические специальности. В развивающиеся страны переносятся отделы по разработке новой продукции. Наблюдается рост количества патентов, которые получают в США представители развивающихся стран. Среди новых индустриальных регионов наибольшее число научно-исследовательских и конструкторских организаций размещено в Сингапуре, на Тайване, в Индии и в Китае.

Аутсорсинг позволяет усилить специализацию всех компаний. Любая фирма (организация, предприятие, отдельный индивидуум) получает возможность сосредоточиться на своем основном деловом процессе: производстве высокотехнологичных «расширенных продуктов» по индивидуальным запросам потребителей, производстве знаний, производстве новых идей, технологий, решений.

В соответствии с изложенным можно сделать следующий вывод: в мире сейчас существует три основных типа компаний[13] [14]:

  • 1) компании, которые осуществляют полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта;
  • 2) компании, которые занимаются преимущественно инжинирингом, а производство, если и имеют, то только опытное (изготовление всех деталей заказывают по аутсорсингу);
  • 3) компании, которые инжинирингом практически не занимаются, а, располагая передовым оборудованием, оказывают услуги по производству изделий по чужому инжинирингу и при необходимости под чужой торговой маркой .

Аналитики предсказывают в XXI веке лавинообразный рост количества специализированных предприятий, которые будут обслуживать во многих компаниях только один деловой процесс. Однако концентрация фирмы на ключевых компетенциях не означает разорванности единого воспроизводственного процесса. Воспроизводственный процесс теперь реализуется в сложной системе контрактно-договорных отношений, как формальных, так и неформальных.

Анализ зарубежного опыта свидетельствует о том, что аутсорсинг является эффективным, стратегическим инструментом и позволяет не только снизить издержки на выполнение непрофильных функций, но и, что более важно, повысить эффективность деятельности организации. Это относится и к бизнес-организациям, и к органам исполнительной власти, и к организациям бюджетного сектора.

  • [1] Кузнецова Ю.В. Различные формы взаимодействия в рамках применения модели аутсорсинга // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 38 (203).-С. 51-55.
  • [2] ' Кузнецов В.М. Аутсорсинг: новое слово в управлении // ЭКО: Экономика и организация промышленного производства. № 6. 2005. С. 79.
  • [3] Outsourcing innovation // Businessweek. 2005. 21 March.
  • [4] Беднарц Э. Курс на мультисорсинг? // Computerworld. 2006. № 4 // http://www.outsourcing.ru/content/rus/ 189/1893-article.asp.
  • [5] Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора / С. Клементс, М. Доннелан: пер. с англ. Н.И. Кобзаревой. - М.: Вершина, 2006. 416 с.
  • [6] Минасьян M. Аутсорсинг в практике американских компаний // Инвестиции в России. № 10 (165). 2008. С. 27-37.
  • [7] Минасьян M. Аутсорсинг в практике американских компаний // Инвестиции в России. № 10 (165). 2008. С. 27-37.
  • [8] Папирян Г. Международный аутсорсинг: зарубежный опыт и перспективы России // Экономическая политика. № 1. 2009. С. 183.
  • [9] Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 798 с.
  • [10] Развитие аутсорсинга в ФРГ // БИКИ. 2002. № 119. С. 4-5. Секрет фирмы. 2005. № 23 (110). 20-26 июня 2005 г.
  • [11] Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 798 с.
  • [12] Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора / С. Клементс, М. Доннелан; пер. с англ. Н.И. Кобзаревой. - М.: Вершина, 2006. 416 с.
  • [13] Черемисин Д.В. Аутсорсинг как элемент современного хозяйственного механизма: теоретический аспект. Дисс. канд. экон. наук. - М.: ФА, 2005.
  • [14] Дука Б. Аутсорсинг: критерии естественного отбора. Всероссийская конференция представителей малых предприятий 26.04.05 //http://subcontract.ru/ Сосит/ПоситЬ^ Эосит БоШегГО 16.html.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>