Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Аутсорсинг: история, методология, практика

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

КОНЦЕПЦИЯ АУТСОРСИНГА ПРОЦЕССОВ И ЕЁ ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ

Концепция аутсорсинга сводится к трем основным принципам[1]. Первый - каждый должен заниматься своим делом и иметь возможность сконцентрироваться только на нем. Второй - решение сопутствующих задач нужно поручить тому, кто справится с ними лучше. Третий - такое распределение работы экономит средства заказчика и приносит доход исполнителю.

Появление концепции аутсорсинга обусловлено развитием подходов, заложенных в идее разделения труда. Очевидно, что ни одна компания не обладает полным набором внутренних возможностей и ресурсов для продвижения по всем направлениям своей деятельности. Внутренние ресурсы организации могут терять свою конкурентоспособность, имеют место ограниченные финансовые возможности, в организации могут отсутствовать необходимые компетенции для достижения поставленных целей[2]. Обострение конкуренции на рынке вынуждает компании искать новые формы совершенствования управления с целью уменьшения издержек, сокращения избыточных видов деятельности, повышения производительности труда. Поэтому организация начинает привлекать ресурсы из внешней среды: результаты выполнения отдельных видов работ покупаются у сторонних организаций в качестве услуг.

Аутсорсинг является частью стратегии управления компанией, а не просто видом партнерского взаимодействия. Аутсорсинг - одна из стратегических альтернатив, направленная на привлечение внешних ресурсов вместо осуществления работы собственными силами. Аутсорсинг предполагает определенную реструктуризацию внутренних процессов и внешних отношений организации. Определение видов деятельности, передаваемых на аутсорсинг, относится к компетенции высшего руководства: руководство сделать выбор между самостоятельным осуществлением отдельного процесса или приобретением услуг на стороне. Иными словами, решение об использовании аутсорсинга носит стратегический характер[3]. В каждой ситуации менеджмент организации должен определить целесообразность использования аутсорсинга.

Выделяются стратегические и оперативные цели использования аутсорсинга. В качестве стратегической цели выступает последовательная концентрация организации на достижении поставленных задач[4]. Оперативной же целью является снижение издержек.

Практическое применение аутсорсинга предполагает взаимодействие двух сторон, которые выступают субъектами отношений аутсорсинга. Первая сторона - организация (подразделение или отдел), передающая осуществление каких-либо задач или процессов полностью или частично стороннему подрядчику. Вторая сторона - сторонний подрядчик или организация-аутсорсер, предоставляющая на определенных условиях услуги по реализации отдельных процессов. Сторонним подрядчиком может выступать любая организация, которая обладает рядом характеристик, позволяющих выполнить переданные ей задачи. Среди таких характеристик можно выделить[5]:

  • 1) материально-техническую базу, необходимую для реализации задач;
  • 2) соответствующий кадровый потенциал;
  • 3) соответствующий опыт работы и квалификацию.

Использование аутсорсинга осуществляется через подготовку и реализацию аутсорсинг-проектов. Аутсорсинг-проект можно определить как целенаправленное изменение отдельных аспектов деятельности организации на основе принципов аутсорсинга.

Разработка и реализация аутсорсинг-проекта является комплексным процессом, включающим в себя принятие ряда управленческих решений. Среди ключевых направлений деятельности по реализации аутсорсинг-проекта можно назвать: определение тех задач, для решения которых необходимо привлечь стороннюю организацию, изучение возможностей по привлечению сторонней организации, разработка системы контроля, организация тендера и выбор исполнителя, непосредственное взаимодействие с привлеченной организацией, оценка эффективности результатов аутсорсинга.

В целом аутсорсинг-проект направлен на: поиск путей снижения затрат за счет использования ресурсов сторонних организаций; повышение качества выполняемых процессов; высвобождение ресурсов и их использование для развития и совершенствования собственных компетенций.

В зависимости от степени участия в аутсорсинг-проекте сторонней организации выделяются еще два вида аутсорсинга: частичный (выборочный) и полный (см. таблицу 1.3).

Концепция аутсорсинга находит свое применение и в государственных органах власти. Существует несколько трактовок понятия аутсорсинга в государственных органах. С одной стороны, согласно широкой трактовке, аутсорсингом могут считаться отношения, связанные с любым сокращением объемов работы государственных органов за счет привлечения внешних ресурсов на основе заключения контрактов с негосударственными компаниями. В данном случае понятие аутсорсинга приравнивается к понятию государственной контрактации, которая подразумевает заключение контрактов с частными фирмами на поставку товаров и услуг, ответственность за удовлетворение потребностей в которых несет государственный сектор[6].

Таблица 1.3

Сравнительная характеристика частичного и полного аутсорсинга

Критерии

Форма аутсорсинга

Характеристики

В выполнение работы вовлечены внутренние ресурсы организации-клиента

Частичный

аутсорсинг

Организация-аутсорсер несет ответственность за:

> выполнение отдельных

видов или части работ

> снижение рисков

> возможность подбора индивидуальных решений

Выполнение работы полностью осуществляется за счет ресурсов организации-аутсорсера

Полный

аутсорсинг

Организация-аутсорсер полностью отвечает за:

> предоставление собственных ресурсов для выполнения работ

> возможность применения стандартных решений

> снижение стоимости услуг

> совершенствование технологий выполнения работ

Источник: Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб, пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. 320 с.

Однако аутсорсинг связан с установлением длительных отношений с внешним поставщиком на основе тесного сотрудничества. Данные отношения носят регулярный характер, а взаимодействие между заказчиком и исполнителем осуществляется на постоянной основе. Таким образом, деятельность по реализации краткосрочных задач и проектов не будет относиться к аутсорсингу. В то же время отношения аутсорсинга имеют договорную природу: привлечение сторонней организации осуществляется на основе специального соглашения.

Создание внутренней конкурентной среды, переход от функциональной к технологической специализации, реинжиниринг производственных процессов, изменение системы внутренних и внешних коммуникаций, интенсификация информационного обмена, стремление к снижению издержек управления способствуют изменению общих методологических подходов к организации производственного процесса и процесса управления. Методология аутсорсинга последовательно развивается вместе с развитием систем управления и находит отражение во всех современных типах организационных структур. Характеристика типов структурных объединений с точки зрения развития отношений аутсорсинга приведена в таблице 1.4.

Таблица 1.4

Аутсорсинг в различных структурных объединениях

Структурные

объединения

Принципы формирования организационных единиц

Развитие

отношений аутсорсинга

Функциональная организация

> функциональная идентичность или

производственная

специализация

> внутренний аутсорсинг на уровне функциональных подразделений

> внешний аутсорсинг вспомогательных и обслуживающих функций

Дивизиональная организация

> продуктовая специализация

> выделение стратегических бизнес-

единиц

> выделение региональных структур

> аутсорсинг на основе выбора стратегических направлений деятельности (переопределение

бизнес-системы с учетом возможностей, предоставляемых специализацией стратегических бизнес-

единиц, интеграция региональных

подразделений на основе общей сети специализированных услуг,

поставляемых внутренними подразделениями)

Матричная (мультифокус-ная) организация

> на основе горизонтальных связей между специализированными подразделениями (функциональными или

продуктовыми)

> системная интеграция на основе инноваций и горизонтальных информационных связей, функциональная специализация подразделений

> глобальный аутсорсинг производственной деятельности

Г оризонтальная

(процессная)

организация

> горизонтальная координация

> процессная инте

грация

> аутсорсинг бизнес-процессов

> интеграция на основе информационных процессов с внутренними и внешними организационными единицами

Модульная (сетевая) организация

> вынесение принципов горизонтальной

координации и процессной интеграции за пределы границ собственной организации

> полный аутсорсинг бизнес-процессов

> системная интеграция вокруг основных стратегических процессов

> формирование сети создания ценности

Источник: Рудая И.Л. Методология управления в экономических системах на основе аутсорсинга. Дисс. докт. экон. наук. - М.: ГУУ, 2010.

Известно, что каждая хозяйственно-экономическая система (организация) имеет определенный жизненный цикл, представляющий собой совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление; рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка; зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо переформируется в более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).

По мнению авторов, в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация, можно отследить характер и масштаб использования аутсорсинга[7].

Так, например, в стадии становления, когда перед руководством компании стоит задача проведения первоначальных мероприятий, связанных с введением организации в систему рыночных отношений, возможно применение инструментария аутсорсинга для выполнения тех функций, самостоятельное осуществление которых, либо связано с существенными затратами, либо вовсе не возможно. В стадии роста использование аутсорсинга может быть обусловлено наличием экономической эффективности результатов его применения и некоторыми другими показателями (см. таблицу 1.5).

Этапы жизненного цикла системы (организации) с позиции концепции аутсорсинга

Этап

жизненного

цикла

Краткое описание

Характер и масштаб использования

аутсорсинга

1

2

3

Организация находится в

Аутсорсинг используется для

стадии становления, форми-

выполнения тех функций

руется жизненный цикл про-

организации, само-

дукции. Цели еще нечеткие,

стоятельное осуществление

творческий процесс протекает

которых, либо связано с су-

свободно, продвижение к

щественными затратами,

следующему этапу требует

либо вовсе не возможно

>т-н

стабильного обеспечения. В

Я

X

0)

эту стадию могут входить

Ц

со

следующие процессы: зарож-

о

X

дение, поиск единомышлен-

то

Н

и

ников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта

Период быстрого роста орга-

Применение аутсорсинга

низации, осознание своей

оправдано, если он экономи-

миссии и формирование стра-

чески выгоден, позволяет

тегии развития (неформаль-

добиться более высоких по-

ные коммуникации и струк-

казателей финансово-

тура, высокие обязательства).

хозяйственной деятельности,

Происходит рост компании:

проводить (при необходимо-

идет активное освоение рын-

сти) политику диверсифика-

н

о

о

ка, интеграция особенно ин-

ции производства

Он

тенсивна

д

н

о

о

С-

го

с*

СЗ

С

и

На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания. Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децен

трализация, диверсифицирование рынков)

Аутсорсинг применяется при условии достижения (поддержания) компанией необходимого уровня конкурентоспособности, выведении за рамки основной деятельности организации несвойственных функций, выполнение которых сторонними подрядчиками может существенно повысить показатели финансово хозяйственной деятельности и позволит организации сконцентрироваться на основных (стратегических) задачах

Используется в качестве доступной и сравнительно эффективной альтернативы в условиях системного кризиса, замедления роста, спада рыночной и деловой активности организации; возможен переход на новую стадию жизненного цикла в том случае, если организация после проведенного реформирования (трансформации, модернизации и проч.) продолжит свое существование_

Источник: разработано Курбановым А.Х.

Таким образом, концепция аутсорсинга процессов находит свое практическое применение в различных сферах деятельности, во многих структурных объединениях и на всех этапах жизненного цикла организации.

  • [1] Ивлев А.Г. Аутсорсинг организационного развития. - М.: Агентство профессионального сервиса, 2002.
  • [2] Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2006. С. 42.
  • [3] Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - М.: Дело, 2003. С. 6.
  • [4] Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб, пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. С. 51.
  • [5] Шестоперов А.М. Аутсорсинг как способ оптимизации административноуправленческих процессов в органах государственной власти (на примере ФАС России). - М.: НИСИПП. 160 с.
  • [6] Якобсон Л.И. Экономика общественного сектора: Основы теории государственных финансов: Учебник для вузов. - М.: Аспект Пресс, 1996. С. 245.
  • [7] Курбанов А.Х. Вопросы трансформации организационных систем во времени // Современный менеджмент: проблемы и перспективны. Материалы VI Междунар. науч.-практ. конф. 29-30 марта 2011 г.: Ч. 1. Пленарное заседание. Секция 1. Ред. кол.: Ю.В. Мячин (отв. ред.) [и др.] - СПб.: СПбГИЭУ, 2011.- 363 с.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>