Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Аутсорсинг: история, методология, практика

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ И ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ЭВОЛЮЦИИ АУТСОРСИНГА

Начало истории аутсорсинга следует отнести к ремесленному производству вплоть до XVIII в. В своей деятельности ремесленник зависел от поставщиков сырья, от заказчиков и других ремесленников, т.е. от множества кооперированных связей. Наиболее значимые промышленные организации, которые контролировали мировой капитал, были созданы в конце XIX - начале XX в. Их доминирование продолжалось до 60-х годов XX столетия. В 70-х годах XX в. на смену им выступают более мелкие компании, для которых важным стал не только контроль над капиталом, но и новая философия управления, направленная на концепцию оптимизации издержек, повышение производительности труда и сокращение времени исполнения заказов. Если изначально, т.е. в 60-70-е годы прошлого столетия, концепция аутсорсинга предполагала делегирование на исполнение отдельных функций, то в современных условиях аутсорсинг играет стратегическое значение в области менеджмента управления компанией, её реструктуризации. Основоположником теории аутсорсинга можно считать Альфреда Слоуна, президента компании General Motors.

Еще в 1921 г., когда компания находилась на пороге краха, он за счет внедрения нового проекта вывел ее к 1935 г. в лидеры автомобилестроения. Основой проекта была методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина. Аутсорсинг в General Motors был использован по двум направлениям: в организации системы управления компанией и организации производства. Практика деятельности А. Слоуна подтвердила вывод о том, что специализированные фирмы выполняют отдельные функции гораздо лучше, чем исполнители корпоративного подразделения General Motors. Он использовал аутсорсинг для организации как систем управления компанией, так и производства, в основу которого был положен метод кооперации узкоспециализированных производств внутри компании и за её пределами. По сегодняшний день аутсорсинг в производстве автомобилей является основой организации производственного процесса[1].

Аутсорсинг часто называют «феноменом XX в.»[2], а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», поскольку лишь с конца 80-х гг. XX в. это понятие вошло в практику и получило действительно широкое распространение. В то же время сама идея привлечения ресурсов специализированной фирмы для решения стоящих перед организацией задач отнюдь не является новой. Эта идея и механизм её реализации известны с тех самых пор как в экономической теории, а затем и в научном менеджменте сформировались понятия разделения труда, специализации и кооперации. Тем не менее, именно в условиях экономической глобализации разделение труда и производственная кооперация в мировом масштабе открывают совершенно новые перспективы для применения давно известных принципов организации производственной деятельности. Перейдем к рассмотрению основных этапов развития аутсорсинга, которые представлены на рис. 1.2.

Если называть аутсорсингом привлечение услуг и ресурсов специализированной фирмы для решения отдельных вопросов, связанных с деятельностью компании, то с этой точки зрения первым опытом аутсорсеров можно считать услуги юридических фирм в США и Великобритании еще в конце XIX в. В странах, законодательство которых основано на прецедентном праве, решение вопросов юридического характера исторически передается специалистам, имеющим высокую квалификацию и необходимый опыт.

В начале XX века, на первом этапе своего развития, аутсорсинг был обусловлен в основном целесообразностью передачи ряда функций специализированным фирмам, занимавшимся обслуживанием производства (ремонт оборудования, техники, изготовление инструмента и др.).

Этапы

Периоды

Тенденции, процессы, характерные особенности

с 2010 г.

( І ТІ АгЛО ТІ 1 tit ||j

Распространение

Vt

і лиишіьншл

o /Т/'ААГ' 1111 Г*

производственных '

4

практики аутсорсинга

/

ay ІСирСИHI

структур

в сельском хозяйстве

2000-2010-е ггГ^ч»

Формирование специализированных производственных структур

Инновационный

аутсорсинг

Переход к аутсорсингу бизнес процессов

г

Формирование рынка on-line сервиса г

/^Переход к полному производственному аутсорсингу ряда крупных ^^производителей ^у

Практическое использование принципов процессного управления

Развитие глобальных[3] информационных сетей и рынка услуг в области ТТ и телекоммуникаций г

Формирование сетевых

производственных структур “Развитие логис-тического сервиса и сопутствующих информационных и коммуникационных технологий

1990-е гг.

Формирование глобальных информационных сетей

Формирование рынка оффшорного програмирования

Развитие электронной коммерции

1970-1980-е гг

/ Формирование !

'Х нового сектора |

. ? бизнеса - аутсорсинга 1ц I

у в области Г

V ТТ-технологий у '

1960-1 970-сггАч

Применение аутсорсинга в промышленности

1950-е гг

ЇУ'

Развитие процессов экономической интег рации в «послевоенном» экономическом пространстве

Рост объемов рынка аутсорсинга в юридической и банковской сферах

Широкое

использование аутсорсинга как метода кооперации в промышленном производстве

Развитие гибких производств, аутсорсинг вспомогательных видов деятельности

X

Формирование рынка логистических услуг

1930-1940 гг

>

Противостояние в автомобилестроен и и концернов Ford и General Motors

/ГТередача ряда функ ций специализированным фирмам, кооперирование между предприятиями

Привлечение / организациями специализированных фирм для решения юридических проблем

  • 1910-1920-е гг.
  • 1880-1890-е гг.

Отраслевая специализация и межотраслевое кооперирование

Основные этапы развития практического аутсорсинга

Рис. 1.2. Основные этапы развития практического аутсорсинга

Источник: разработано Курбановым А.Х. на основании исследований, проведенных Аникиным Б.А., Воронововым В.И., Рудой И.Л. и др.

Зачастую отношения в рамках аутсорсинга складывались под воздействием объективных факторов, и не всегда сотрудничество предприятий на условиях специализации и кооперирования считалось оптимальной формой хозяйствования.

Истоки практического аутсорсинга как метода производственной кооперации и высокой технологии управления в промышленности относятся к периоду «великого противостояния» двух великих менеджеров - Генри Форда (1863-1947) и Альфреда Слоуна-мл. (1875-1966) и возглавляемых ими гигантов автомобильной промышленности - компаний Ford и General Motors. Далее развитие аутсорсинга происходило по нарастающей, охватывая все более обширные области деятельности.

Начиная с 1960-х гг. происходит кардинальная смена парадигмы применения аутсорсинга. На втором этапе развития аутсорсинга, повышение конкурентных преимуществ компании начинает напрямую зависеть от степени использования новой формы построения бизнеса.

Распространение кооперационных отношений на мировом рынке обработанных товаров датируется серединой 60-х годов XX века, когда американские фирмы заключили несколько контрактов с компаниями Японии, а потом Тайваня (где заработная плата оказалась существенно ниже) об изготовлении и поставке на внутренний рынок США под их товарными знаками первоначально электронных приборов потребительского назначения, а затем и электронных компонентов.

Такие соглашения получили название контрактов на условиях изгото-вителя-разработчика товара (original equipment manufacturers, OEM), суть которых сводилась к производству изделий по технологии и документации фирм, разработавших это оборудование и имевших на него все права.

Многие специалисты связывают введение понятия «аутсорсинг» с 60-ми годами XX века в связи с распространением информационных систем и технологий. В 1962 г. была основана Electronic Data System Corporation (EDS). Первоначально компания составляла балансы для нескольких банков. Но когда EDS принесла General Motors годовую экономию на сумму 4 млрд долл, за счет сопровождения всех информационных потоков, то стало очевидно, что найден новый сегмент бизнеса.

Сотрудники EDS, работая с банками, использовали собственное программное обеспечение. В скором времени был накоплен огромный технический потенциал, что делало EDS лидером в своей отрасли. Многие компании стали передавать свои информационные ресурсы полностью на обслуживание EDS, что в конечном счете приводило к повышению качества обслуживания конечных потребителей.

Таким образом, с 80-х годов прошлого века IT-аутсорсинг стал сферой внимания и стратегических интересов крупнейших корпораций. Спектр предоставляемых аутсорсерами услуг расширяется вместе с развитием компьютерных технологий. По оценкам Oracle, компании, которые поль-

зуются услугами 1Т-аутсорсинга, могут сэкономить более 75% расходов на оплату труда[1] [5].

Начиная с 90-х годов в производстве и сбыте продукции на условиях ОЕМ появились две важные тенденции. Первая заключалась в том, что тайваньские фирмы начали обеспечивать логистические услуги после производства изделий, то есть брали на себя обязанность доставки товара на внутренний рынок в торговую сеть. Условия предоставления услуг логистики включают складирование и поставку, а иногда и послепродажное обслуживание. В прошлом субподрядчики должны были поставить продукцию только до своих морских или аэропортов, и фирмы - владельцы брендов принимали ответственность за неё от того пункта, в котором субподрядчики получили оплату за товар. В настоящее время субподрядчики должны поставить изготовленные изделия в определяемые контрактом пункты, и платежи не осуществляются, пока товар не покинет склад. Субподрядчики также должны создать склады и центры технического обслуживания в странах - главных рынках сбыта с целью обеспечения обслуживания покупателей. Так называемая услуга «глобальной логистики» - обслуживание - стала для субподрядчиков предпосылкой выигрыша больших заказов. Эта трансформация принципа разделения труда в рамках цепочки создания ценности диктовалась требованием фирм - владельцев товарных знаков о переориентации их ресурсов на удовлетворение основных потребностей рынка и о передаче субподрядчикам по аутсорсингу неосновных сфер деятельности.

Новые условия конкуренции потребовали новых шагов от участников рыночного соперничества. Чтобы противостоять конкуренции фирм -провайдеров услуг по производству электронных компонентов и частей, прежние фирмы-подрядчики стали удлинять подконтрольную им цепочку создания продукта. Они начали создавать собственные центры разработки новых изделий в дополнение к услугам по производству компонентов и частей. Полагаясь на свои обширные знания и опыт в производстве, эти фирмы, стали предлагать услуги по разработке изделий, которые легче в производстве или менее подвержены риску оказаться дефектными в процессе производства. Они знают используемые материалы лучше, чем их клиенты, и поэтому могут разрабатывать изделия, которые требуют меньших затрат на инжиниринг и меньших издержек производства".

При этом необходимо отметить, что когда в 1980-1990-х гг. американские компании взяли курс на реструктуризацию своего бизнеса, избавление от рутинного массового производства и распродажу мощностей по выпуску серийной продукции, никто из них и не помышлял о том, чтобы передоверить кому-то решение вопросов научно-технической стратегии. Деятельность исследовательских лабораторий и конструкторских бюро элитных корпораций хайтека традиционно считалась их сугубо внутренним делом, предметом особого внимания и гордости руководства, а её результаты до поры до времени держались в большей тайне, чем государственные секреты. Однако все изменилось, и теперь ведущие американские фирмы электроники практикуют приобретение у азиатских компаний готовых разработок с последующей их подгонкой под свои спецификации и продвижение на рынок под собственными товарными знаками.

Далее, в конце 1990-х годов и в начале третьего тысячелетия, процесс расширения масштабов аутсорсинга в международном плане развивался по двум основным направлениям. Первое непосредственно связано с экономическим спадом в развитых странах, а также с масштабными финансовыми кризисами в мире. В этой обстановке многие транснациональные корпорации с целью сокращения своих расходов прибегли к помощи аутсорсинга. Однако самое интересное началось потом, когда экономическая ситуация в их странах начала улучшаться. Вместо ожидаемого сокращения аутсорсинга, как это бывало раньше, корпорации предпочли инвестировать свою прибыль в строительство новых предприятий или сервис-центров в других странах. Причиной этого можно считать усилившуюся в тот же период конкуренцию в глобальном бизнесе[6].

Третий этап развития международного аутсорсинга связан с аутсорсингом бизнес-процессов и с появлением в мире совершенно новой отрасли, когда начали образовываться фирмы, позиционировавшие себя как исполнители заказов тех операций бизнес-процесса фирм, которые эти фирмы предпочли выполнять на стороне, на контрактной основе.

Все началось в конце 1990-х годов, во время очередного бума фондового рынка в США. В этот период в стране, да и по всему миру, наблюдался ажиотаж вокруг высокотехнологического бизнеса. Это был период огромных рискованных инвестиций со стороны венчурных компаний в развитие фирм, работающих в областях информационных технологий, телекоммуникаций и биотехнологий. Помимо бурного роста так называемых интернет-компаний, существенно активизировали свою деятельность и компании из сферы услуг, в том числе финансовых, здравоохранения, туризма и др. Однако на фоне этого начали наблюдаться существенные недостатки в работе тех или иных служб этих фирм.

Вскоре появились предприниматели, многие из которых сначала работали в вышеперечисленных областях, но затем решили начать свой бизнес в новой для себя сфере - в предоставлении бизнес-услуг своим бывшим коллегам. Вначале они развернули деятельность в других странах - в Индии, Китае, Мексике и т.д. Но вскоре, по мере развития своего бизнеса, эти предприниматели начали расширять свои компании уже на территории собственных стран. В этом смысле интересен пример американской компании (ЖюеТ^ег, для которой полуторатысячная армия работников в Индии выполняет доверенную ей американскими корпорациями подготовку документации, а также презентацию их продукции. Компания, которая начинала свой бизнес в Индии с 18 млн американских долларов, сегодня уже наращивает бизнес на территории самих США.

Исследования, проведенные Американской ассоциации менеджмента, показали, что уже к 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса.

В 90-е годы XX века была сформулирована концепция «виртуальной организации», суть которой заключается в том, что все функции компании можно подразделить на основные и второстепенные. Второстепенные функции в целях повышения конкурентоспособности необходимо передать специалисту в данной области. Эта концепция основана на том, что знания компании становятся самым важным источником её конкурентного преимущества. В современной экономической теории существует достаточно много определений «виртуальной организации». В общем смысле под виртуальной организацией понимается временная сеть независимых компаний - поставщиков, потребителей и даже конкурентов, объединенных информационной технологией для разделения опыта, затрат и доступа к рынкам друг друга. Если рассматривать концепцию «виртуальной организации» применительно к реалиям современного бизнеса, то предположим, что компании для разработки и продвижения нового товара на рынок требуется привлечь значительные ресурсы. Тогда в отличие от типичной компании, которая занимается поиском источников финансовых ресурсов, «виртуальная организация» ищет новых партнеров. Эти партнеры обладают соответствующими её потребностям ресурсами, знаниями и кадрами, что приводит к совместной реализации проекта. Таким образом, выбираются те компании, которые обладают ключевой компетенцией в интересующей сфере, что способствует достижению цели конкурентного преимущества на рынке.

В период 2000-2010 гг. требования достижения успеха в рыночном соперничестве привели к концептуальной перестройки бизнеса и радикальному пересмотру устоявшихся взглядов на принципы его организации. В результате постепенно вырабатывается и внедряется новая бизнес-модель, инновационный механизм которой можно представить в виде многокомпонентной схемы международного партнерства, основанной на принципах аутсорсинга. По этой схеме, под единым управлением из штаб-квартиры крупной американской, западноевропейской или японской компании находится работа десятков и сотен независимых друг от друга научно-исследовательских центров, проектных институтов, предприятий подготовки производства, серийных заводов и торговых фирм, рассредоточенных по разным регионам и континентам земного шара.

Следует отметить, что среди крупных фирм-сторонников такой «интернационализации» бизнеса высоких технологий есть и не менее авторитетные оппоненты. С их точки зрения, в распространении инновационного аутсорсинга для нынешних лидеров наукоемкого производства кроется опасность взращивания и стимулирования своих завтрашних конкурентов. Причем небезосновательность таких опасений подтверждается конкретными фактами из рыночной практики. В частности, несколько лет назад фирма «Motorola» инициировала заключение контракта с «BenQ», по которому этой тайваньской фирме поручались разработка и выпуск миллионных партий новых образцов мобильных телефонов для продажи в США и Европе под товарным знаком американской компании, а в 2005 г. стало известно, что «BenQ» реализует эту продукцию на исключительно благоприятном китайском рынке под собственным товарным знаком. Напрямую эти действия условиям соглашения не противоречили, но заставили дирекцию «Motorola» пересмотреть вопрос дальнейшего сотрудничества с «BenQ» и принять решение о расторжении контракта[7].

Риск ошибки в выборе партнера для выполнения задач стратегического значения стал одной из первоочередных причин возникновения завесы секретности вокруг любых переговоров и договоренностей ведущих промышленных корпораций с возможными и существующими аутсорсерами относительно инновационных проектов. На широкую публикацию конкретных данных о практике этого направления аутсорсинга наложен негласный запрет. Если дела, с точки зрения заказчиков, идут успешно, им абсолютно невыгодно распространять информацию о том, у кого они выкупают технологические новинки, которые потом преподносят как свои личные достижения. Если же что-то происходит не так, как запланировано, циркуляция сведений о выходе столь важных работ из-под контроля влиятельной фирмы может нанести её репутации непоправимый ущерб.

Таким образом, к настоящему времени произошло разделение производственного процесса в территориальном аспекте между самостоятельными организациями на базе аутсорсинга и специализации отдельных стадий и операций, возникли аутсорсинговые сети самостоятельных фирм без национальной принадлежности у крупных компаний в разных регионах мира.

Наиболее распространенные формы организации транснациональных бизнес-цепочек связаны с выведением за рубеж[8]:

  • 1) звена продаж (организация экспортного канала через торгового агента или дистрибьютора за рубежом);
  • 2) звеньев маркетинга, продаж и послепродажного обслуживания (создание за рубежом дочерней торговой компании);
  • 3) звена производства отдельных комплектующих компонент продукции (создание за рубежом дочерней производственной компании);
  • 4) звена сборки готовой продукции (создание за рубежом дочерней сборочной компании);
  • 5) звеньев производства отдельных комплектующих компонент и сборки готовой продукции (создание за рубежом дочерней производственно-сборочной компании);
  • 6) звеньев сборки готовой продукции, маркетинга, продаж и послепродажного обслуживания (создание за рубежом дочерней сборочнодистрибьюторской компании);
  • 7) полностью интегрированной производственно-торговой организации с сохранением звена НИР и ОКР в материнской компании.

Выбор конкретной формы построения бизнес-цепочки определяется экономическими соображениями: размещение того или иного звена цепочки в конкретной стране должно оправдываться большими значениями добавленной стоимости. Следуя этим экономическим соображениям, можно получать в конечном счете различные формы транснационализации бизнес-цепочек.

Если в 1930-1980 гг. происходил аутсорсинг промышленного производства, в 1990-х - информационных, технологий и связанных с ними услуг (в этот период происходит формирования термина «аутсорсинг»), в 2010 году очередь дошла до сельского хозяйства (четвертый этап развития практического аутсорсинга)[9].

В последние годы на первый план вышла концепция глобального аутсорсинга. С учетом процессов глобализации при правильном использовании аутсорсинг становится мощным инструментом в конкурентной борьбе. Он в наибольшей степени способствует оптимальному использованию возможностей международного разделения труда. Аутсорсинг наиболее эффективен для компаний, которые географически расположены таким образом, что они могут использовать в своей работе разницу часовых поясов. В результате реализуется непрерывный производственный процесс[10].

Глобальный аутсорсинг является формой организации бизнеса в международном масштабе и отражает процессы экономической глобализации. Либерализация торговли и сферы услуг, глобализация, связанные с ней свободное движение технологий, ноу-хау и продуктов труда людей формируют новую среду современного бизнеса. По словам директора General Electric, «по-настоящему глобальная компания - это та компания, которая использует интеллект и ресурсы из всех уголков мира»[11].

Все современные концепции менеджмента направлены на повышение эффективности и конкурентоспособности компании. Если в конце прошлого столетия в качестве основных тем при обсуждении аутсорсинга были снижение затрат и внедрение новых информационных технологий в управлении, то сегодня основное внимание уделяется созданию стратегических альянсов в рамках глобальных аутсорсинг-проектов.

За последние 15 лет аутсорсинг превратился в одну из основных составляющих стратегического менеджмента. Этим важным инструментом, обеспечивающим конкурентоспособность бизнеса, активно пользуются сегодня как крупные корпорации, так и сравнительно небольшие компании.

  • [1] Адамов Н., Кириллова А. Международный опыт развития и применения аутсорсинга и аутстаффинга // Финансовая газета. № 15. 2009.
  • [2] Аникин Б.А. Концептуально-понятийные основы аутсорсинга и эволюции его развития. - М.: ИНФРА-М, 2008.
  • [3] Вынужденное сотрудничество предприятий на условиях специализации и кооперирования
  • [4] Адамов Н., Кириллова А. Международный опыт развития и применения аутсорсинга и аутстаффинга // Финансовая газета. № 15. 2009.
  • [5] Минасьян М.Р., Савинов Ю.А. Новые направления в развитии аутсорсинга американскими компаниями // США. Канада: экономика, политика, культура. №5.2007. С. 105-119.
  • [6] Папирян Г. Международный аутсорсинг: зарубежный опыт и перспективы России // Экономическая политика. № 1. 2009. С. 183.
  • [7] Минасьян М. Аутсорсинг в практике американских компаний // Инвестиции в России. 2008. № 10 (165). С. 27-37.
  • [8] Ефремов В.С. Транснациональные бизнес-системы // Менеджмент в России и за рубежом. № 1.2008. С. 13.
  • [9] Кокшаров А. Распродажа родин // Эксперт. № 16 (750). 2011. С. 40.
  • [10] Адамов Н., Кириллова А. Кафедра финансового менеджмента и налогового консалтинга Российского университета кооперации Финансовая газета. № 15. 2009.
  • [11] Бравар Ж., Морган Р. Эффективный аутсорсинг. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. 288 с.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>