ПОДГОТОВКА, ПЕРЕПОДГОТОВКА И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

§ 369 Виды и этапы обучения персонала

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников являются фактором конкурентоспособности предприятия, способствуют его адаптации к изменениям внешней среды, сокращению масштабов безработицы и обеспечению эффективной занятости персонала. Подготовка, и в особенности переподготовка и повышение квалификации работников, тесно связаны с планированием их карьеры. При этом просматривается двусторонняя связь. С одной стороны, переподготовку и повышение квалификации могут и должны проходить работники, имеющие потенциал к продвижению, стремящиеся развивать свою карьеру, возраст которых не превышает определенных рамок (в США оптимальным считается возраст обучающихся от 25 до 44 лет). С другой стороны, продвижение работника по службе должно быть увязано с его переподготовкой или повышением квалификации, практическим использованием полученных знаний и умений.

Обучение работников (включая их. подготовку, переподготовку и повышение квалификации) должно носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Подготовка работников — это первоначальное приобретение ими квалификации по определенной профессии (специальности). Переподготовка— получение нового специального образования, а повышение квалификации — любое обучение, направленное на развитие и совершенствование знании, умении и навыков в конкретном виде специальной деятельности.

Необходимость непрерывного обучения работников связана с научно-техническим прогрессом, социально-экономическим развитием общества, изменением ситуации на рынке труда. В силу этого объем знаний и умений конкретного работника, как правило, должен расширяться, через определенные промежутки времени претерпевает существенные изменения и их содержательная сторона. Приспособление предприятия к меняющимся требованиям внешней среды посредством обучения своих работников предполагает использование маркетинговых исследований. Применительно к системе профессионального обучения маркетинг рассматривается как средство выявления конкретных потребностей в профессиональной подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала через организацию комплекса исследований; налаживание и поддержание устойчивых связей с потребителями в целях совершенствования процесса обучения.

Этапами обучения персонала являются определение потребностей в обучении; постановка целей обучения; определение содержания, форм (на предприятии, вне предприятия, дистанционное) и методов обучения; выбор или подготовка преподавателей; проведение комплекса подготовительных мероприятий; проведение обучения; оценка эффективности обучения.

Повышение квалификации является:

  • • видом обучения персонала (см. § 371);
  • • формой обучения персонала (см. § 372).
  • § 370 Принципы и основные методы обучения персонала

Важнейшими принципами обучения персонала являются:

  • • четкая постановка задач обучения;
  • • предоставление обратной связи;
  • • обучение посредством практической деятельности;
  • • мотивация к обучению;
  • • перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;
  • • учет индивидуальных характеристик обучаемых.

Методы обучения подразделяются на активные и пассивные. К пассивным относятся лекции, демонстрация видеофильмов, наблюдение за наставником. Обучаемый запоминает информацию, но она еще не превратилась в систематические знания. Навыки и умения на лекциях не могут быть сформированы. Активность обучаемых повышается на занятиях семинарского типа: ответы на вопросы, выполнение заданий способствуют освоению учебных дисциплин, закрепляют знания и формируют навыки. Однако возможности формирования умений на семинарских (практических) занятиях ограничены. Подлинно активными методами являются тренинги, программированное обучение, групповое обсуждение, деловые и ролевые игры, разбор практических ситуаций, метод обучения действием.

Под тренингами понимается процесс активной отработки навыков во время выполнения специальных упражнений. Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его освоения. Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил игры и вводной информации, определяющей содержание игры. В отличие от разбора ситуаций в деловых играх есть механизм оценки последствий принимаемых игроками решений. В полной мере основные принципы обучения реализуются при использовании метода обучения действием. Сущность метода обучением действием заключается в проектировании группой сотрудников предприятия процесса решения актуальной проблемы (например, дефицит отдельных профессий, специальностей и квалификаций).

§371

Вы ответили правильно. К видам обучения наряду с подготовкой персонала относятся переподготовка и повышение квалификации.

§372

Ответ неправильный. Это формы обучения. Перейдите к § 369.

Оценка эффективности обучения:

  • • предваряет цикл обучения (см. § 374);
  • • завершает цикл обучения (см. § 375);
  • • начинает цикл обучения (см. § 376).

Умения формируются в результате

  • • использования традиционных (пассивных) методов обучения (см. § 377);
  • • применения активных методов обучения (см. § 378).

Обратная связь — это:

  • • получение информации о степени освоения учебного материала и формирования компетенций (см. § 379);
  • • радость обучаемых при виде обучающего (см. § 380);
  • • перенос ранее приобретенных знаний и навыков в иную рабочую среду (см. § 381).
  • § 373 Особенности обучения разных категорий персонала

Обучение различных категорий персонала имеет определенные отличия. Так, обучение рабочих имеет следующие виды: подготовка новых рабочих на производстве и в профессионально-технических училищах; переподготовка квалифицированных рабочих; обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации. В последние годы имеется тенденция к уменьшению подготовки новых рабочих в профессионально-технических училищах и увеличению численности рабочих, подготовленных на производстве. Такая тенденция имеет положительную и отрицательную стороны: подготовленные непосредственно на производстве работники с самого начала ориентированы на конкретное рабочее место, и у них короче период профессиональной и социальной адаптации. Подготовка же рабочих в профессионально-технических училищах выглядит предпочтительней с позиций универсализма и, по всей видимости, более приемлема при обучении рабочих для выполнения работ, отличающихся разнообразием и повышенной сложностью. Обучение рабочих на производстве осуществляется по курсовой и индивидуальной формам обучения. По курсовой форме обучения и теоретическое, и производственное обучение (в учебном цехе и на рабочих местах в цехах) осуществляются в учебной группе. При индивидуальной форме обучения теоретическое обучение является самообучением, а производственные навыки и умения ученик приобретает на рабочем месте под руководством инструктора производственного обучения.

Повышение квалификации рабочих может осуществляться на производственно-экономических курсах; в школах хозяйствования; на курсах целевого назначения; в школах передовых приемов и методов труда; на курсах бригадиров и т.д.

Обучение руководителей и специалистов предприятий отличается от обучения рабочих большим разнообразием видов и методов обучения, большим объемом обучения вне предприятия (несмотря на тенденцию создания в крупных фирмах учебных центров). К основным видам обучения руководителей и специалистов относятся: систематическое самостоятельное обучение (самообразование); краткосрочное обучение; среднесрочное обучение; длительное периодическое обучение; стажировка; целевая аспирантура и докторантура; переподготовка. В практике обучения руководителей и специалистов используют следующие основные методы: изучение конкретных ситуаций (кейс-стади); деловые игры; метод обсуждения; лекция (в том числе лекция-беседа, лекция-дискуссия, лекция-консультация, лекция с применением техники обратной связи); демонстрация фильмов; программное компьютерное обучение (в том числе экспертные системы); сензитив-ное обучение (обучение восприимчивости при принятии решений к эмоциональным проявлениям самого работника и учебной микрогруппы). Важным современным методом обучения руководителей и специалистов становится метод обучения действием, предполагающий приобретение новых навыков и умений в процессе проектирования решения актуальной деловой проблемы предприятия.

Специфика имеется не только при обучении рабочих и представителей управленческого персонала, но и при решении вопросов переподготовки и повышения квалификации руководителей разного ранга. По мере продвижения по служебной лестнице происходит изменение требований к уровню и содержанию знаний руководителей. Чем выше занимаемая должность, тем больше требований к знаниям методических вопросов управления и социальной среды предъявляется к руководителю. Одновременно снижаются требования к профессиональной компетенции руководителя в конкретной области, и возрастает значение профессиональной компетенции в смежных областях.

§374

Ответ неправильный. Перейдите к § 369.

§375

Вы ответили правильно.

§376

Ответ неправильный. Перейдите к § 370.

§377

Ответ неправильный. Перейдите к § 370.

§378

Вы ответили правильно.

§379

Вы ответили правильно. В этом случае происходит отрицательная обратная связь и должно включаться регулирование процессов обучения.

§380

Вы ответили правильно. Этоположительная обратная связь, способствующая улучшению освоения учебного материала.

§381

Ответ неправильный. Перейдите к § 370.

§ 382 Факторы положительной мотивации сотрудников к обучению

Для того чтобы обучение было эффективным, недостаточно использовать его современные формы и методы, максимально возможно приближать изучаемый материал к конкретной рабочей обстановке. Крайне важно создать у обучаемого заинтересованность в процессе и результатах обучения. Только в этом случае обучаемый концентрирует внимание на учебной деятельности, а эффективность усвоения материала гораздо выше. К основным факторам, влияющим на заинтересованность в процессе обучения, относятся: благоприятная обстановка для рабочих (хорошее понимание и доверие в отношениях с коллегами и руководителями); убежденность в том, что содержание обучения очень важно; убежденность в своих способностях усвоить предмет обучения; уверенность в том, что обучение даст в будущей значимые плоды, которые окупят дополнительные усилия и затраты времени на обучение, а также возможное уменьшение доходов (например, невыплата премий за время обучения); наличие непосредственных материальных стимулов переподготовки и повышения квалификации.

Апробация методики на ОАО «Точприбор» выявила незначительную отрицательную (15-27% от минимально возможной) и невысокую положительную (10-40,6% от максимально возможной) силу мотивации руководителей и специалистов к обучению.

§ 383 Опыт и проблемы подготовки управленческого персонала в зарубежных и отечественных компаниях

Разнообразными являются опыт и проблемы обучения управленческого персонала в зарубежных и отечественных компаниях.

Первая проблема, которую решают организаторы обучения — риск оптимального соотношения между видами обучения управленческого персонала— подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации.

В США существует разветвленная система профессиональной подготовки специалистов в области хозяйственного руководства. В 1981 г. отмечался столетний юбилей существования первой школы бизнеса. В систему подготовки кадров менеджеров в США наряду со школами бизнеса входят колледжи, университеты, курсы подготовки менеджеров. В 1987 г. было выпущено 240 бакалавров в области бизнеса (24% всех выпускников) и 70 тыс. магистров делового администрирования (25% выпускников со степенью магистра). На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских университетов и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования.

Тем не менее в 80-е гг. XX в. управленческая подготовка в США подвергалась критике за усиливающуюся академичность обучений, утраты выпускниками предприимчивости, готовности к риску. Отмечается «насыщение потребностей в кадрах высшей квалификации».

В настоящее время школы бизнеса несколько снизили требования к общему уровню академической успеваемости, но уделяют большое внимание определенным качествам и навыкам, необходимым менеджерам, предпочитается студентов со стажем работы руководителем. В среднем этот стаж приближается к пяти годам.

Какие виды компетенции наиболее важны для руководителей высшего звена управления организацией?

Профессиональная компетенция в конкретной области (см. § 385). Профессиональная компетенция в смежных областях (см. § 386). Социальная компетенция (см. § 387).

Знание иностранных языков (см. § 388).

Социальная компетенция и компетенция в методических вопросах управления (см. § 389).

§ 384 Проблемы переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала в отечественных и зарубежных компаниях

Наряду с системой подготовки функционирует и система переподготовки руководителей. Переподготовка может осуществляться на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами (IBM, General Motors), переподготовка на рабочем месте на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций (в частности, Hewlett Packard, Boeing).

Усиление внимания к переподготовке в США некоторые исследователи объясняют тем, что в начале 1980-х гг. было обнаружено в структуре высших управленческих корпораций большое число экономистов и финансистов, заметно превышающее долю таких управляющих в корпорациях Японии и Западной Европы, что явилось одной из причин относительно низкой эффективности американского менеджмента на высокотехнологичных направлениях. В это время 36% высших руководителей 200 крупнейших японских компаний имели базовое инженерно-техническое образование, тогда как в США — только 18%. Данный вывод является абсолютно нелогичным, так как переподготовка инженерного персонала по определению связана со сменой сферы деятельности, что вступает в противоречие с задачей внедрения высоких технологий. В этих условиях более значимо с практической точки зрения повышение квалификации инженерного персонала. Немаловажно, что повышение квалификации руководителей технического профиля совершенно не изменяет соотношения между топ-менеджерами, отвечающих за различные направления деятельности организации (техническое, производственное, экономическое, кадровое и т.д.) при повышении возможностей информатизации и автоматизации производства и внедрения иных достижений научно-технического прогресса.

Следует констатировать, что механическое регулирование соотношения численности менеджеров разного профиля бесперспективно без учета масштаба и сложности задач, стоящих перед организацией. Кроме того, альтернативой переподготовке руководителей (с базовым инженерным образованием) выступает формирование резерва на выдвижение на должности управленцев финансового, экономического, коммерческого профиля в первую очередь из специалистов с соответствующей базовой подготовкой.

По-видимому, переподготовка получает преимущество перед подготовкой и повышением квалификации управленческого персонала при наличии хотя бы одного из следующих условий: кризисного состояния организации; высокой текучести персонала (в том числе топ-менеджеров); кардинального изменения спроса на специалистов по отдельным направлениям; изменения стратегии развития организации. Прежде всего эти факторы привели к достаточно массовой переподготовке руководителей и специалистов с базовым техническим образованием российских организаций. Вместе с тем развитию данного явления содействовало и отсутствие системы управления карьерой в отечественных компаниях.

Вторая проблема обучения — выбор предпочтительных форм и методов. Крупные американские компании создают в 1980-х гг. по примеру японских компаний собственные учебные центры. Так, в учебных центрах японской «Sony» и американской «Rank Xerox» за год проходят обучение свыше 20 тыс. работников. В IBM от руководителей требуется уделять повышению квалификации не менее 40 ч рабочего времени в месяц.

К внутреннему обучению относится свободный информационный обмен в организации. В 90-х гг. XX в. обмен опытом получает такое развитие, что ряд организаций становится обучающимися (самообучающимися).

Такие компании, как Dow Chemical, Anderson Consulting, Polaroid и Skania, развивают внутрикорпоративные системы поиска доступа, использования и создания организационных знаний. В обучающейся организации люди постоянно расширяют свои способности создавать то, чего они действительно хотят, растят и лелеют новые, активные способы мышления, где возможна свобода для коллективных притязаний, и люди постоянно учатся тому, как учиться всем вместе.

Одной из первых обучающих организаций стала компания Royal Dutch Shell. В начале 1970-х гг. Центральное управление Shell, разработав сценарий положения на мировом рынке нефти, сумело развеять представления многих менеджеров компании о стабильности ситуации в нефтяном бизнесе. В результате, когда зимой 1973-1974 гг. страны ОПЕК резко ограничили экспорт нефти, Shell отреагировала на это не так, как другие нефтяные компании. Она сократила вложения в нефтепереработку и разработала технологии, способные перерабатывать любые сорта сырой нефти. Ее прогнозы спроса на нефть всегда были ниже (и точнее), чем у конкурентов. Компания быстро переключилась на поиск и эксплуатацию месторождений в странах, не входящих в ОПЕК.

Конкретные обучающиеся организации наряду с общими чертами имеют и специфические. Так, общепризнанно, что японские компании хорошие имитаторы, но плохие инноваторы. Американская компания Motorola проявляет равную энергию в имитации и инновации (к инновациям относят адаптацию к условиям деятельности компании таких процессов, как бэнчмаркинг и процедуры тотального управления качеством). Распространение знаний может идти путем переписки, развития документационных процедур (фирма EOF) или путем диалога между членами кросс-функциональных рабочих групп (FIAT).

Обучающиеся организации различаются и по фокусу развития умений. Корпорация MIC организует обучение в группах специалистов отдела маркетинга. Для других работников используются индивидуальные программы обучения. FIAT долгое время ориентировался на индивидуальное развитие менеджеров и специалистов, но в последние годы приоритет получило групповое развитие в кросс-функциональных группах.

Одним из эффективных методов группового развития является метод обучения действием. Обучение действием — подход к развитию сотрудников в организации, который использует проблемы как движущую силу обучения.

Ряд зарубежных компаний накопил серьезный опыт использования метода обучения действием.

В компании Digital Equipment метод обучения действием применяется для решения разнообразных проблем — проблем использования отходов, улучшения процесса составления финансовой отчетности, повышения конкурентоспособности продукции. Использование метода обучения действием позволило развить и закрепить навыки формулирования проблем, навыки их решения по определенной проблеме, изменить некоторые ценности членов групп (прежде всего, избавиться от ценностей, ведущих к подавлению информационного обмена). Вместе с тем была выявлена особая роль спонсора проекта, который должен давать менеджерам — участникам программы видение. Одна из групп была предоставлена сама себе в выборе проекта, а все что хотела делать группа подходило спонсору. В результате группа не смогла прийти к соглашению по поводу цели проекта, а за ее отсутствием у группы не было стимулов работать вместе.

Заслуживает внимания и опыт использования метода обучений действием в корпорации «Сино-Свод Лтд» — совместном предприятии в китайской фармацевтической промышленности, объединяющем пять китайских и пять шведских фирм. При этом отмечается, что обмен опытом в группе привел к неожиданному результату: не только новые менеджеры учились у менеджеров со стажем работы в компании, но и опытные менеджеры перенимали новые идеи у своих новых коллег. Кроме того, процесс приобретения знаний и умений шел не только в группах, но и помощью внешних экспертов (сотрудников Банка Китая, аудиторов, юристов, офицеров таможни и т.д.), а также путем открытых диалогов с чиновниками.

Шведская компания Mil осуществляет программы по методу обучения действием в рамках консультационных проектов по организационному развитию, нацеленных на изменения корпоративной культуры конкретных компаний. К участию в программе привлекается от 10-15 до 20-30 менеджеров, и реализация может занимать до двух лет.

Следовательно, метод обучений действием наряду с другими активными методами обучения (разбором ситуаций, деловыми и ролевыми играми, сензитивным тренингом и др.) широко используется при реализации программ обучения менеджеров.

Третьей проблемой обучения руководителей является необходимость выбора между специализированным и универсальным типами их подготовки. Следует отметить, что американские школы бизнеса не смогли осуществить выбор между универсальной и специализированной подготовкой менеджеров. Так, в магистерских программах наряду с синтетическими теоретическими курсами каждый студент осваивает набор специальных дисциплин, необходимых для подготовки будущего управляющего по маркетингу, финансам или по «человеческим ресурсам».

Таким образом, степень и направления специализации учебных программ могут существенно различаться. Опыт ансамблевого обучения руководителей среднего и низового уровней имеет ограниченную область применения — он подходит как средство повышения скорости адаптации менеджеров к изменениям или устранения барьеров взаимодействия между менеджерами разных уровней, но не пригоден при формировании резерва на выдвижение.

При разработке или согласовании программ обучения компании стремятся усилить практическую ориентацию. Возрастает число программ, разработанных учебными заведениями совместно с корпорациями. Более половины ведущих американских школ бизнеса создают учебные курсы и программы на основе прямых заказов компаний. Могут заключаться договора между руководителем (обучаемым) и преподавателем (обучающим), определяющие, какие именно знания хочет получить обучаемый и какие методы преподавания для него наиболее желательны. Такой подход широко применяется специалистами Бостонского Северного регионального центра по управлению (NRMC). В то же время корпорации активно формируют консультативные советы при учебных центрах. Так, при школе бизнеса Колумбийского университета функционирует совещательный комитет в составе экспертов по управлению компаний IBM, ATT, General Electric. Зарождается такая практика и в нашей стране. Программы обучения разрабатываются с учетом конкретных потребностей подразделений, особенностей направленных на обучение групп (квалификации, уровня базовой подготовки). Решение о направлении на обучение принимается в каждом случае индивидуально с учетом результатов предварительного тестирования, возраста сотрудника (как правило, обучение по новым направлениям прекращается за пять лет до наступления пенсионного возраста).

§ 385, 386

Вы ошиблись. Вернитесь к § 373.

§387

Ваш ответ неполный. Вернитесь к § 373.

§388

Ошибка. Вернитесь к § 373.

§389

Вы ответили правильно.

КОНТРОЛЬНЫЕ ТЕСТЫ

  • 1. К видам обучения относятся:
    • - подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала (см.

§371);

  • - обучение внутри и вовне предприятия (см. § 372).
  • 2. В процессе обучения присутствует:
    • - положительная обратная связь (см. § 380);
    • - отрицательная обратная связь (см. § 379).
  • 3. По мере служебного роста требования к профессиональной компетен

ции руководителя в конкретной предметной области:

  • - возрастают (см. § 389);
  • - снижаются (см. § 389).
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >