ЗАРУБЕЖНАЯ И ОТЕЧЕСТВЕННАЯ ПРАКТИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЛИ ЯКОККИ В КРУПНЕЙШЕЙ АМЕРИКАНСКОЙ КОРПОРАЦИИ Chrysler

Выдающийся американский менеджер Ли Якокка, председатель Совета директоров компании Скгуз1ег, в 1986 г. по популярности занимал второе место после президента США Рональда Рейгана. Он спас от краха в начале 1980-х гг. одну из корпораций «большой тройки», действующих в автоиндустрии США.

После ухода Л. Якокки из корпорации «Роге/» к нему поступило предложение от корпорации «СИгуз/ег», в то время находящейся на грани банкротства. Якокка смог помочь выйти из кризисного положения. Известно, что Яккока досрочно вернул правительству США взятый компанией кредит в размере 1,2 млрд долл.

Ли Якокка начал свою деятельность в должности председателя Совета директоров корпорации СкгуБкгс критически-аналитической оценки положения дел в компании. Изучение стиля управления прежнего руководства показало, что в верхних эшелонах власти отсутствует организационная дисциплина и элементарный порядок. Корпорация функционировала отнюдь не как целостная корпорация. Она состояла из скопления малых фирм, каждая из которых управлялась своим авторитарным директором, причем ни один из них не обращал внимания на то, что делали другие.

В корпорации не существовало никакой системы, которая разделяла бы обязанности и полномочия по всей организационной структуре, не было практики совещаний, на которых руководители разных уровней могли бы обмениваться мнениями и вырабатывать взаимодействие между различными подразделениями, рассматривать черновые варианты проектов решений.

Проблемы корпорации не решались в значительной степени потому, что руководство не представляло собой сплоченную единую команду. Была неуправляемая группа индивидуальных игроков, из коих многие еще не овладели искусством игры на своем участке поля.

Корпорация столкнулась еще с одной крупной проблемой — отсутствием заказов со стороны дилеров. Кроме того, на заводских площадках не хватало места для размещения новых автомобилей. Одно время их количество достигло даже 100 тыс., т.е. был запас готовой продукции почти на 600 млн долл. [4, с. 552].

В то же время поток денежных средств корпорации стремительно сокращался. Издержки, связанные с хранением запасов готовой продукции, исчислялись астрономическими цифрами. Но хуже того, машины стояли просто под открытым небом и медленно приходили в негодность. «Я понимал, что корпорация Chrysler не сможет стать прибыльной, — писал Л. Я кокка, — если мы не избавимся от этой системы, причем раз и навсегда. Я знал также, что добиться этого нелегко... они сочли меня фантазером».

Итак, критическая диагностика системы управления корпорацией показала, что перед вновь назначенным руководителем стоит много очень сложных проблем, но на первом месте — проблема подбора персонала, создания единой сплоченной команды.

Подбором сотрудников на высшие должности в органы управления фирмы Ли Якокка занимался лично. При этом у него был довольно обширный список (банк данных) сотрудников, который он тщательно накапливал и пополнял, работая еще в корпорации Ford motor.

Первым делом Я кокка считал для себя подбор специалиста в области финансов, но не «крохобора», а финансиста с размахом, талантливого и со сноровкой предпринимателя, способного проанализировать проблему и перейти к ее практическому решению.

Таким руководителем финансовой службы, по мнению Якокки, мог быть Джералд Гринуолд. Он получил хорошее экономическое образование в Принстонском университете, был менеджером агрессивного типа, имел опыт самостоятельной работы и постоянно пытался вырваться из чисто финансовой деятельности. Якокке не сразу удалось уговорить Гринуолда. Проявив настойчивость, он добился его согласия на переход в Chrysler.

Третьим членом команды стал Хэл Сперлих. Он работал в корпорации уже два года и знал в ней положение дел. Хэл был как бы разведчиком Якокки. Именно он помог выявить много хороших работников, которых прежнее руководство компании не замечало. Но три человека — это еще не команда менеджеров, отмечает Якокка. Необходимо было продолжать ее набирать. Существовала группа людей, обладавших богатым опытом и уже доказанными способностями. Это были вышедшие в отставку менеджеры компании Ford.

Следующим шагом стал подбор уникального специалиста в области качества автомобилей. Якокка привлек для этой работы Ханса Маттиаса, хорошо известного ему по работе в компании Ford, где тот работал главным конструктором. Его специальностью был контроль за качеством. За полтора года он заметно укрепил дисциплину в организации производства на предприятиях Chrysler.

Проблемами качества продукции корпорации активно и плодотворно занимались Дин Дог и Стив Шарф, которые привели из других компаний, где они раньше работали, 15 отличных молодых менеджеров.

Таким образом, сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества автомобиля.

В заключение нельзя не привести слова Ли Якокки: «Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у нас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать».

Руководитель компании СИгуБкг убедительно доказал своей деятельностью верность этого положения. Создав работоспособную талантливую команду, он не допустил банкротства корпорации, больше того, вывел ее в ряд преуспевающих в США. Успех этой компании нельзя связывать исключительно с оперативными способностями руководителей, но факт остается фактом — новое руководство смогло определить причины неудач своих предшественников, которые не сумели добиться необходимых результатов, маневрируя имеющимися у них ресурсами.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >