АНТИКРИЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ В КРИЗИСНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ВИДЫ АНТИКРИЗИСНЫХ СТРАТЕГИЙ

Антикризисная стратегия — это стратегия, оптимизирующая поведение организации в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности организации и угрозы банкротства.

Стратегия в антикризисном управлении является своего рода гарантией стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить вероятность их возникновения, а в случае наступления — обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление.

Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методах выхода из кризиса, что является крайне важным фактором и будет рассмотрено ниже.

Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Классификация антикризисных стратегий приведена на рис. 4.1 [40].

Классификация антикризисных стратегий

Рис. 4.1. Классификация антикризисных стратегий

Рассмотрим особенности применения антикризисных стратегий.

В теории и практике антикризисного управления используются пять основных видов стратегий сокращения расходов с целью остановить снижение прибылей:

  • 1) организационные изменения;
  • 2) финансовые стратегии;
  • 3) снижение затрат;
  • 4) сокращение активов;
  • 5) создание прибыли.

В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых организация имеет наибольший опыт работы.

Стратегии сокращения расходов основываются на допущении о выживании организации. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

Характеристиками данных стратегий являются следующие:

  • 1. Организационные изменения — введение материального стимулирования оплаты труда, которое способно помочь достичь определенных целей.
  • 2. Финансовые стратегии. Слабая система финансового контроля и неэффективное управление движением денежных средств, как правило, характерны для организаций, находящихся на спаде. В этой области могут быть осуществлены следующие изменения:
    • • введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств;
    • • изменение структуры долговых обязательств путем заключения с ключевыми кредиторами соглашений об изменении времени выплат, а в некоторых случаях и о переводе выплат процентов и основных сумм в другие финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируемые привилегированные акции);
    • • разработка механизмов оценки предполагаемых объемов продаж по группам товаров.
  • 3. Снижение затрат. Очевидно, что для того чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек является одним из наиболее действенных инструментов, которым организация может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Например, Марина Осипова (финансовый директор компании «Дионис Клуб» (Москва) для снижения затрат организации в условиях кризиса предлагает принять следующие меры: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью организации [20]. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры:

формирование бюджета организации. Если на момент наступления

финансового кризиса бюджетирование не велось, можно пореко-

мендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов;

  • горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т.д.);
  • анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство организаций, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку их содержание и обслуживание обходились слишком дорого;
  • ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда организация, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам;
  • оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству;
  • сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала организации и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику.
  • 4. Сокращение активов:
    • • их рационализация предполагает, что производство может уменьшаться и концентрироваться на меньших площадях;
    • • продажа преуспевающего подразделения — способ получения лучшей цены, а также увеличения притока денежных средств.
  • 5. Создание прибыли — структурные изменения в работе предприятия, поиск новых конкурентных преимуществ. Использование данных стратегий требует длительного времени реализации для достижения ощутимого воздействия на показатели организации. Создание дохода в короткие сроки может быть результатом следующих действий:
    • • улучшение в системе управленческого контроля;
    • • улучшение управления запасами;
    • • пересмотр системы организации производства и переход к методу «точно-в-срок»;
    • • убеждение дебиторов быстро рассчитаться по счетам;
    • • активизация усилий в продажах.

Стратегии поворота доказали свою эффективность в антикризисном управлении, они базируются на стратегиях сокращения расходов и обычно включают изменения в сбыте или перенацеливании существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых.

Стратегии поворота включают:

  • 1) изменения ценообразования;
  • 2) переориентацию на конкретных покупателей и на конкретные продукты;
  • 3) разработку нового товара;
  • 4) рационализацию ассортимента товаров;
  • 5) сосредоточение на продажах и рекламе.

Решить, какой вид стратегии поворота должен быть принят, зависит от конкретной ситуации [23]. Изменение цен может осуществляться «по первому требованию» и привести к быстрому увеличению доходов. Для того чтобы эффективно осуществлять подобные действия, необходимо знать величину эластичности спроса на отдельные товары (услуги). Возможность повысить цены связана с масштабами существующей и возможностью дальнейшей индивидуализации. Повышение цен обычно обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда и изменениями в упаковке. Перед тем как изменить цену, организация должна учесть ряд факторов:

• воспринимается ли товар покупателями как продаваемый по более

низким ценам, чем у конкурентов;

  • • какова будет реакция конкурентов;
  • • улучшится ли привлекательность товара в определенных сегментах

рынка.

Переориентация. Она означает концентрацию усилий на конкретных покупателях и конкретных продуктах. Здесь необходимо учесть следующие вопросы.

  • 1. Почему люди приобретают товар (услугу)?
  • 2. Имеются ли возможности для индивидуализации, сегментации и конкурентного преимущества?
  • 3. Каковы возможный потенциал доходов и роста, а также валовая прибыль?
  • 4. Каковы масштабы и тип конкуренции в данном сегменте или нише, а также потенциал ответных мер на действия в сфере маркетинга?

Разработка нового товара может быть необходимым вариантом поворота в том случае, когда организация теряет конкурентоспособность в вопросах обновления или улучшения товара. Усовершенствование товара способно помочь организации сосредоточиться на конкретных сегментах рынка, которые до сих пор не были относительно устойчивыми.

Рационализация ассортимента товаров (сокращение) может быть полезна для сосредоточения усилий организации на более устойчивых сегментах рынка. Для того чтобы реализовать данную стратегию, организация должна:

  • • реально оценивать расходы компании;
  • • определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее
  • (или наиболее) прибыльными.

Сосредоточение на продажах и рекламе. Эта стратегия предполагает увеличение расходов на рекламу, активизацию продаж, чтобы вызвать рост дохода.

В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода из кризиса, цель которых состоит в том, чтобы минимизировать ущерб. Это достигается методами распродажи активов и сокращения издержек.

Изъятие инвестиций может осуществляться через договор о франшизе, передачу подрядов, продажи бизнес-единиц или всей организации, разделение и отделение, обмен активами.

Выкуп управляющими обычно осуществляет команда менеджеров организации, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги организации. Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложений, обеспечиваемых управляющими, институциональными акционерами и займами.

Консультанты Strategy Partners Group проанализировали мировой опыт выхода организаций из кризиса и стратегии выхода из кризиса, которые оказались наиболее успешными. Как показывает практика, успех или неудача в выходе из кризиса во многом определяются тем, как организация отвечает для себя на 4 ключевых вопроса [16J.

  • 1. Каков масштаб бедствия?
  • 2. Как быть готовым к любому будущему?
  • 3. Как улучшить прибыль и денежные потоки?
  • 4. Как реагировать на стратегические изменения?

Консультанты Strategy Partners Group приводят примеры 10 успешных стратегий выхода из кризиса, беря во внимание тот элемент стратегии, который оказался ключевым. Это компании «Коркунов», Subaru, Arrow, YTL Power, San Miguel, Alaska Milk Corporation, HAN A Electronics, BestBuy, Samsung Electronics.

Выбор антикризисных стратегий зависит от ряда причин. Во-первых, от характера происходящих или ожидаемых изменений (их скорости, масштаба, устойчивости). Во-вторых, от общего положения в отрасли (размера рынка, интенсивности конкуренции, темпа роста рынка и стадии развития рынка, числа конкурентов и их возможностей, и т.д.). В-третьих, от сильных и слабых сторон организации.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >