УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ КАК

ИНСТРУМЕНТ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ КРИЗИСА ОРГАНИЗАЦИИ

В общем смысле под конкурентоспособностью понимается способность опережать других, используя свои преимущества в достижении поставленных целей.

Конкурентоспособность является одной из важнейших интегральных характеристик, используемых для оценки эффективности экономической деятельности хозяйствующих субъектов. Слово «конкурентоспособность» означает способность некоего субъекта (потенциальную и (или) реальную) выдержать конкуренцию [45].

В толковом словаре русского языка С.И. Ожегова термин «конкурентоспособность» трактуется как способность выдерживать конкуренцию, противостоять конкурентам [31 ].

Чтобы глубже понять сущность конкуренции, приведем ее некоторые определения, сформулированные разными авторами.

«Конкуренция есть стремление как можно лучше удовлетворить критериям доступа к редким благам», — считает современный американский экономист П. Хайне [52].

Ф. Найт определяет конкуренцию как ситуацию, в которой конкурирующих фирм много и они независимы друг от друга [56].

Конкуренцию как соперничество старого с новым, с инновациями определяет Й. Шумпетер [54].

Л. Хайек [59] рассматривает конкуренцию не только как соперничество за более прибыльное приложение капитала, но и как процедуру открытия таких факторов, которые без обращения к ней оставались бы никому неизвестными или, по меньшей мере, неиспользуемыми.

В своей книге «Международная конкуренция» [33] М. Портер отмечает, что конкуренция — динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты.

В. Круглов рассматривает конкуренцию как конфликт — столкновение противоположных стремлений, интересов и сил [32]. Экономика в целом является такой сферой, в которой конфликтные отношения субъектов являются не только естественным атрибутом, но и двигателем процессов развития рынка. Конфликт выступает одной из форм целенаправленного взаимодействия нескольких субъектов, результатом решения которого становится новое состояние или новое качество [7, с. 8—9].

Дж. Ф. Мур развил теорию предпринимательских экосистем. Он сравнил среду бизнеса с экологической системой, в которой имеют место не только борьба, но и эволюция, сотрудничество и взаимозависимость.

В бизнесе успех также зависит от окружающей среды, поэтому менеджерам нужно думать о компании как об элементе экосистемы, где связаны интересы всех участников бизнеса и членов общества. Вместо стратегии, нацеленной на создание односторонних преимуществ, компании нужно стать чем-то вроде садовника, выращивающего и поддерживающего экосистему. В ней сочетаются влияние внешней среды, конкуренция и эволюция [28].

А. Ю. Юданов утверждает, что рыночная конкуренция — это борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся ими на доступных сегментах рынка [56].

В марксистской трактовке конкуренцией называется свойственная товарному производству антагонистическая борьба между частными производителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров [7, с. 6].

Анализируя понятие «конкуренции», в статье автора [51 ] рассматривается феноменология конкуренции и сотрудничества — «сотруен-ция», когда каждая из конкурирующих организаций может выиграть от совместной деятельности или хотя бы от совместного обсуждения долгосрочных перспектив их развития.

Таким образом, мы видим многообразие подходов к формулированию понятия конкуренции: один автор под конкуренцией понимает соперничество (борьбу) фирм, т.е. юридических лиц, другой — соперничество физических лиц, третий — как наличие на рынке достаточного количества продавцов и покупателей, четвертый — ситуацию, пятый — стремление, шестой — процесс и т.д. В ходе эволюции теории конкуренции модифицировалось содержание понятия «конкуренции» от ее марксистской трактовки до трактовки как механизма регулирования пропорций общественного производства и перелива капиталов из отрасли в отрасль.

Конкуренция является процессом управления субъектом своими конкурентными преимуществами для удержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

В этом определении важны следующие аспекты:

  • 1. В качестве субъектов в понятие «конкуренция» могут быть включены любые социальные, производственные или биологические системы.
  • 2. В качестве целей системы могут быть выделены: выполнение миссии организации; победа в спортивных соревнованиях или творческих конкурсах, на конкретном рынке с конкретным товаром; поддержание достигнутого уровня и т.д.
  • 3. В систему законодательства входят: конкурентное право, экологическое право, Гражданский кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ, таможенная система, трудовое право и др.

Конкурентное преимущество является достоинством фирмы, ее эксклюзивной ценностью, дающей превосходство перед конкурентами в экономической, технической и организационной сфере деятельности [28]. Организация имеет конкурентные преимущества, когда она лучше своих конкурентов преодолела силы конкуренции.

Конкурентное преимущество — это то, на что направлены все (конкурентные) стратегии в области бизнеса. Конкурентные преимущества формируются многочисленными факторами. Речь здесь идет и о более эффективном производстве, и об обладании патентами, и о хорошей рекламе, и о грамотном менеджменте, и о хороших отношениях с потребителями.

Потребитель является лицом или организацией, потребляющими, использующими продукт чьего-либо производства, чьей-либо деятельности, включая и свой собственный продукт [37, с. 320].

Ценность представляет собой нечто особенное, то, чем система владеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в будущем. Например, это здоровье, талант, профессионализм, организованность, владение новшеством или капиталом, приобретение чего-либо, известная торговая марка, для менеджера — уровень интеллекта и культура, уровень знаний в различных сферах деятельности, умение ставить цели и их реализовывать и т.п.

Конкурентоспособность организации — это способность:

  • • достигать собственных целей в условиях противодействия конкурентов;
  • • удовлетворять потребности потребителей путем производства и предложения рынку товаров, превосходящих конкурентов;
  • • использовать производственные и управленческие ресурсы для развития и расширения рынков сбыта, увеличения рыночной стоимости предприятия;
  • • успешно соперничать на рынке и получать относительно конкурентов экономические выгоды.

Конкурентный статус организации, согласно формулировке И. Ансоффа [2], представляет собой характеристику конкурентных позиций организации на рынке. Конкурентный статус отвечает на вопрос: «Какова позиция организации на рынке по сравнению с другими конкурентами?» Конкурентные преимущества позволяют ответить на вопрос: «Какие факторы внешнего и внутреннего характера повлияли на возможность достижения организацией этой позиции?»

Конкурентный статус организации непосредственно зависит от его конкурентных преимуществ, которые в большей степени зависят от эффективности использования разных видов ресурсов в процессе производства, сбыта и последующего сервисного обслуживания покупателей.

Конкурентный статус (конкурентная позиция) организации — это совокупность сильных и слабых сторон организационно-экономического положения организации на отраслевом и региональных рынках товаров и услуг относительно главных его конкурентов.

Стратегическое управление конкурентоспособностью организации является [2, с. 17]:

  • 1) системой воздействия субъекта (высшего руководства организации) на объект (конкурентоспособность) с целью перевода этого объекта в желаемое состояние посредством развития параметров объекта;
  • 2) системой, предназначенной для воздействия на элементы и процессы, обеспечивающие формирование конкурентных преимуществ и развитие конкурентного потенциала организации с целью повышения ее устойчивости в условиях роста конкурентного давления и изменения факторов внешней среды;
  • 3) деятельностью по установлению перспективных целей организации и эффективному их достижению на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменение внешней среды.

К преимуществам стратегического управления конкурентоспособностью организации относятся:

  • 1) ориентация деятельности организации на достижение рыночного успеха;
  • 2) позиционирование организации на рынке с учетом будущего конкурентного состояния;
  • 3) необходимость оценки внешних угроз и возможностей и выработки соответствующих реакций на них;
  • 4) обязательность установления стратегически предпочтительных сфер и масштабов деятельности исходя из особенностей потенциала организации и привлекательности отрасли;
  • 5) возможность нахождения альтернативных вариантов действий по созданию конкурентных преимуществ, их сравнительной оценки и выбора лучшего из них с точки зрения прибыли, объема и направлений инвестирования и т.д.;
  • 6) возможность создания системы планирования и реализации планов, объединяющей все уровни управления организацией, использования активного управления.

Особенности объекта стратегического управления и свойства рыночной среды определяют тип системы управления. Типы систем стратегического управления (рис. 3.6) [7, 24] включают:

  • 1) системы с пассивной адаптацией к внешней среде (в которых слабо развиты механизмы поиска возможностей во внешней среде) используются в относительно стабильной и несложной среде;
  • 2) системы с активной адаптацией, в которыххорошо развиты механизмы поиска и использования возможностей внешней среды, — применяются в изменчивой среде;
  • 3) системы, воздействующие на изменение среды и формирующие условия в интересах деятельности организации.

Типы систем стратег

ического управления

с пассивной адаптацией к внешней среде

с активной адаптацией к внешней среде

воздействующие на изменение среды

Рис. 3.6. Типы систем стратегического управления

Конкуренция определяется как соперничество, или борьба, часто между двумя или менее четко обозначенными соперниками. На понятии конкуренции строятся различные концепции и модели, причем во всех используется понятие конкурентоспособности, которая в свою очередь определяется как способность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей организацией [28].

Таким образом, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения. Поэтому важно изучить механизм ее действия в условиях российской экономики.

Большее значение приобретают такие качества, как способность к оценке тенденций развития рыночной среды, видение возникших новых потребностей потребителя, быстрой (скоростной) адаптации организации для реализации открывшейся возможности [30].

Поскольку антикризисное управление в широком смысле — это управление в условиях неопределенности и риска, следует рассмотреть те виды конкурентных стратегий организаций, которые нацелены на сохранение и укрепление конкурентного положения организации.

М. Портер выделяет следующие основные конкурентные стратегии и их цели [33]:

  • 1) стратегия лидерства по издержкам — стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли;
  • 2) стратегия дифференциации — стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что, в свою очередь, предполагает более высокий уровень цен;
  • 3) стратегия рыночной ниши — сфокусировать внимание на основных сегментах рынка для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей за счет либо низкой цены, либо высокого качества.

Рассмотрим возможность использования данных стратегий в процессе антикризисного управления организацией.

Признаки кризиса, при которых следует применять стратегии (стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия рыночной ниши) для предотвращения кризисов [7,8], приведены на рис. 3.7.

Признаки кризиса

Рис. 3.7. Признаки кризиса

Стратегия лидерства по издержкам

Термин «издержки» используется для обозначения как суммарных, так и отдельных затрат организации, связанных с производством и реализацией продукции. Издержки не должны определять цену, но они играют важную роль в ценообразовании. Готовность покупателей заплатить ту или иную сумму не зависит от издержек производителя.

Но решение продавца о том, какие товары и в каком количестве производить, зависит именно от стоимости производства этих товаров.

Организации в процессе решения задачи, что производить и кому это продавать, помимо исследования других объектов анализа проводят сравнение цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя (издержки влияют на назначение цен).

Таким образом, изменения в издержках вынуждают организацию изменять цены не потому, что меняется количество оплаченного товара, а потому, что меняется количество товаров, которые фирма может с выгодой предложить, и покупателей, которых она может с выгодой обслужить.

Организации, избравшие стратегию лидерства на основе низких издержек, все свои усилия направляют на сокращение затрат, что становится возможным при эффективном использовании имеющегося потенциала.

Стратегия лидерства на основе низких издержек ориентирует на массовый выпуск стандартизованной продукции. Экономия на переменных издержках достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные издержки в расчете на единицу продукции также снижаются по мере увеличения объемов производства.

Идея использования этой стратегии состоит в том, что, добиваясь более низких издержек, чем конкуренты, организация достигает роста объемов продаж и получения дополнительной прибыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) на аналогичные изделия.

К предпосылкам применения стратегии лидерства по издержкам относятся следующие:

  • • большая доля рынка;
  • • эластичный по цене спрос на продукцию;
  • • преобладание на рынке ценовой конкуренции;
  • • наличие крупных оптовых покупателей;
  • • стандартизованная продукция — покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
  • • доступ организации к источникам дешевого сырья, рабочей силы и другим факторам производства.

Преимуществами стратегии лидерства по издержкам являются следующие:

  • • рентабельность, сохраняющаяся даже в условиях сильной конкуренции;
  • • низкие затраты, создающие высокие входные барьеры;
  • • лидер по издержкам, имеющий большие резервы, чем конкуренты в случаях повышения цен на сырье, материалы, полуфабрикаты, которые позволяют ему удерживать цены на приемлемом для потребителя уровне;
  • • низкие издержки, позволяющие вытеснять с рынка товары-заменители;
  • • создание имиджа надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителя.

Риски стратегии лидерства по издержкам включают следующие:

  • • появление технологических новшеств, которые могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;
  • • конкуренты, которые могут перенять методы снижения затрат;
  • • концентрация внимания на снижении затрат, затрудняющая своевременное обнаружение изменений требований рынка (потребностей);
  • • изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам;
  • • непредвиденные действия факторов, которые увеличивают затраты и могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами.

В процессе стратегического управления издержками производства важен анализ не только внутрифирменных, но и внешних факторов: поведение поставщиков, потребителей, конкурентов, посредников и др. Для реализации данной стратегии также необходим контроль затрат.

Способом сокращения затрат на единицу продукции является экономия как за счет ассортимента, так и масштаба, и накопленного опыта [41 ] (рис. 3.8).

Способы сокращения затрат

Рис. 3.8. Способы сокращения затрат

1. Экономия за счет ассортимента. Цель планирования выпуска продукции — подбор синергетического портфеля товаров.

Один из важных источников синергии — экономия, возникающая, когда различные товары имеют общий набор затрат. Предприятие, которое тщательно подбирает свой портфель товаров, способно довести свои дополнительные затраты до более низкого уровня по сравнению с дополнительными затратами конкурентов, имеющих менее эффективные портфели.

  • 2. Экономия за счет масштаба. Масштаб — это размер фирмы, измеряемый как ее долговременный устойчивый уровень выпуска продукции. Практически в любом виде работ, начиная от закупок и заканчивая производством, продвижением и сбытом, существует тенденция к снижению величины затрат по мере роста объемов производства.
  • 3. Экономия за счет накопленного опыта — это сокращение издержек, которое возникает с ростом кумулятивных объемов производства, что отличает ее от экономии за счет масштаба, зависящей от текущего объема производства.

Кумулятивный эффект (экономический, финансовый и др.) достигается за счет постепенного накопления, сосредоточения факторов и последующего их взрывного действия. Старая и молодая компании могут иметь одинаковые объемы производства, добиваясь одинаковой экономии за счет масштаба. Однако старейшая компания с более высоким кумулятивным объемом выпуска за предшествующие годы может иметь более низкие издержки благодаря большей экономии за счет накопленного опыта.

Такая экономия строится на обучении в процессе деятельности: чем больше компания производит, тем больше она узнает о том, как сделать производство эффективным. Согласно исследованиям Бостонской консалтинговой группы (BCG), экономия на затратах за счет накопленного опыта распространяется не только на стоимость рабочей силы, но и на стоимость капитала, управления, исследований и маркетинга. Консультанты BCGутверждают, что эффект накопления опыта проявляется и в высокотехнологичном производстве, и в сфере услуг, и в производстве простых потребительских товаров (например, маргарина и пива).

Стратегия дифференциации представляет собой стратегию завоевания конкурентного преимущества, предполагающую ориентацию деятельности предприятия на предоставление большей пользы потребителям (кроме низкой цены) путем предложения товаров высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг по оправданно высоким ценам.

Дифференциация продукции является способом, с помощью которого производители пытаются выделить свой продукт из общей массы аналогичных товаров, чтобы обратить на него внимание других покупателей; предложение товаров с лучшими характеристиками, чем у конкурентов.

Организации, решившие использовать стратегию дифференциации продукции, все свои действия направляют на создание продукта, пользующегося ограниченным спросом и обладающего большей полезностью, чем продукты конкурентов.

Дифференциация продукции приносит на рынок разнообразие, поскольку каждый из конкурентов старается найти оригинальные пути, способы придания выпускаемому продукту отличительных характеристик. Конкурентное преимущество получает тот продукт (компания), уникальность которого создает для потребителя большую ценность и может быть им оплачена. Стратегия дает возможность организации стать лидером в отрасли по определенной группе товаров.

Придание продукту особых свойств, выделяющих его из числа аналогичных по назначению продуктов, требует дополнительных затрат на исследовательские работы, повышение качества и др. Эти затраты, если они оправданны, компенсируются установлением более высокой цены.

Основной проблемой является увеличение разницы между ценой и издержками. Конкурентное преимущество, полученное в результате дифференциации продукта, обеспечивает увеличение объемов продаж и получение дополнительной прибыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей.

Помимо продукта можно дифференцировать сервис, имидж, персонал. Сервисная дифференциация— это предложение услуг (скорость и надежность поставок, установка, послепродажное обслуживание, консультирование), сопутствующих товару и по своему спектру и качеству превосходящих услуги конкурентов. Дифференциация персонала представляет собой наем и обучение персонала, который осуществляет свои функции лучше, эффективнее, чем персонал конкурентов.

Дифференциация имиджа — это создание образа организации или ее товаров, отличающего их в лучшую сторону от имиджа конкурентов и их товаров.

Предпосылки применения стратегии дифференциации включают следующие:

  • • спрос на продукцию разнообразен по структуре;
  • • способы дифференциации не могут быть оперативно имитированы и без привлечения значительных затрат;
  • • преобладает неценовая конкуренция;
  • • существует значительная группа покупателей, которые признают уникальность характеристик продукта ценной для себя;
  • • у предприятия есть способности придать продуктам неповторимые свойства.

Преимущества стратегии дифференциации являются следующими:

  • • потребители предпочитают продукт данного предприятия;
  • • неповторимость продукта и предпочтения потребителей создают высокие входные барьеры;
  • • неповторимость продукта снижает влияние покупателей;
  • • высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
  • • формируется имидж добросовестного партнера, заботящегося о специфических запросах различных групп потребителей. Рисками стратегии дифференциации являются следующие:
  • • высокие издержки на создание имиджа предприятия;
  • • дифференциация продукта может оказаться чрезмерной и потребитель не ощутит эффекта дифференциации, т.е. разница между характеристиками продукта и ценой, по которой он продается, не будет им восприниматься и он предпочтет продукт других фирм;
  • • возможна имитация (копирование) других предприятий, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием;
  • • может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что сделает неэффективным ее производство. Организации, применяющие стратегию рыночной ниши (фокусирования, концентрации), вынуждены уклоняться от конкуренции с предприятиями-лидерами по издержкам или предприятиями-дифференциаторами и вести поиск такой рыночной ниши (сегмента), где конкурентные преимущества предприятия могут быть реализованы.

Стратегия предполагает концентрацию деятельности организации на небольшой группе потребителей, имеющих относительно однородные потребности, что позволит осуществить специализацию работ по выпуску продуктов.

Стратегия рыночной ниши используется в случаях, когда наличные ресурсы компании не позволяют ей обслуживать весь рынок, а конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка. Для закрепления в рыночной нише компания может использовать свое преимущество по издержкам в дифференцировании продукта.

Предпосылки применения стратегии рыночной ниши включают следующие:

  • • существуют рыночные ниши, позволяющие специализировать деятельность компании, т.е. емкость ниши должна соответствовать возможностям компании и обеспечить ее прибыльную работу;
  • • постоянное отслеживание емкости рыночной ниши;
  • • отсутствие конкурентов.

К рискам стратегии рыночной ниши относятся следующие:

  • • различия в ценах на продукты специализированных компаний и компаний, обслуживающих весь рынок, в глазах потребителей могут не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента продуктам;
  • • рыночная ниша может стать настолько привлекательной, что в ней появятся сильные конкуренты;
  • • емкость сегмента сократится настолько, что станет невозможной эффективная работа;
  • • конкуренты могут специализировать свой продукт сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.

Согласно стратегии рыночной ниши товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы потребителей.

Стратегия фокусирования для организаций основывается на выявлении и использовании конкурентных преимуществ своего ассортимента.

Этапы выбора стратегии, отраженные в учебном пособии [8, с. 141 —142], показаны на рис. 3.9.

Этапы выбора стратегии

Рис. 3.9. Этапы выбора стратегии

1. Определение величины продаж по объему и сумме покупок для каждого вида товара, усредненной за квартал или месяц. Составляют два списка или два рейтинга товаров: один — по объемам, другой — по сумме продаж.

Из списков выбирают наиболее ходовые товары по следующим критериям: первые в рейтинге продаж (их число ограничивается общей суммой 70—80% всего оборота); первые в рейтинге по количеству (или объему) проданных изделий (их количество также ограничивается). За основу берут первый список и дополняют его позициями, которые есть во втором, потому что продукция, выбранная только по сумме продаж, не отражает полностью потребности клиентов.

Например, при исследовании в магазине по продаже светотехники для подвесных потолков определено, что по сумме продаж 70—80% оборота дают зеркальные светильники для подвесных потолков. Из второго списка выяснилось, что потребителю нужны в большом количестве люминесцентные, галогенные лампы: без них обойтись нельзя, но они не прошли по первому списку. Следовательно, главные позиции второго рейтинга должны войти в список, так как они необходимы для удовлетворения полной профессиональной потребности главных категорий клиентов.

2. Учет потребности целевых сегментов потребителей. Для этого составляют один или два типовых портфеля целевого потребителя — типовой перечень изделий для комплектования объекта или (для продуктов питания) перечни, удовлетворяющие определенные слои населения. При этом устанавливают не только ассортимент, но и соотношение по количеству.

Например, при продаже светотехники в типовой портфель вошли подвесные и накладные растровые люминесцентные светильники, светильники круглые точечные, патроны, стартеры. Определяют соотношение по количеству изделий (на один растровый светильник — четыре основные и две запасные люминесцентные лампы).

Из этого списка очевидно, что при продаже лишь одних светильников не будет обеспечена комплектность объектов, поэтому следует дополнить продажи лампами, патронами и стартерами. В главный базовый список включают основной ассортимент из перечня портфеля, который необходим целевым потребителям.

  • 3. Анализ рынка, определение его емкости и рыночной доли фирмы. Сравнение проводят по всем параметрам с конкурентами двух типов — ближайшими по расположению и самыми важными по ассортименту и ценам независимо от места. На основе оценки лидеров отрасли и общего анализа определяют минимально возможные нормы неснижаемых остатков на складах.
  • 4. Анализ спроса путем опроса покупателей. Наиболее востребованные позиции товаров дополняют к общему базовому списку.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >