ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ ТИПОВОГО РЕШЕНИЯ

Наряду с моделью принятия сложных управленческих решений руководители среднего и нижнего звеньев управления предприятий, а также предприниматели и директора малого бизнеса нуждаются в типовой модели принятия оперативных и тактических решений. Такая модель была предложена автором учебника в середине 1990-х гг. и прошла значительную апробацию в учебном процессе и директорской практике[1]. В последующие годы модель была усовершенствована на основе семи крупных процедур управления, наиболее часто встречающихся в теории и практике менеджмента. Рассмотрим их более детально (рис. 16.3).

1. Постановка цели управления. Выбор критериев оценки (Ц). Первым этапом решения задачи является постановка цели руководителем. Он должен четко определить проблему (предмет управления), которую следует решить, и сформулировать цель в качественном виде, а именно: повысить качество продукции (работ и услуг); улучшить оплату труда персонала; повысить производительность труда персонала; увеличить объемы производства (работ и услуг); повысить конкурентоспособность продукции на региональном рынке; увеличить прибыль в плановом периоде.

Для каждой из поставленных целей необходимо выбрать критерии управления — количественные показатели достижения целей. Приведем сопоставимые критерии с поставленными выше целями: коэффициент качества продукции 95%; среднемесячная зарплата на сотрудника 32 тыс. руб.; выработка на 1 работника в месяц 108 тыс. руб./чел.; месячный объем производства по организации 4800 тыс.

Оперативная

Схема классификации целей и критериев

Перечень проблем управления

Проект вариантов решений

Нормативноправовые документы

Блок-схема операционной модели принятия типового решения

Рис. 16.3. Блок-схема операционной модели принятия типового решения

отчетность

Статистическая

отчетность

Методы диагностического анализа

Анализ конкретной ситуации

Методы моделирования решений

Таблица проектов решений

Альтернативные варианты решений

Перечень

принимаемых решений

Перечень вопросов по исполнению решений

План мероприятий по реализации решений

руб.; рейтинг конкурентоспособности продукции 82 балла; балансовая прибыль организации на квартал 2880 тыс. руб.

В хозяйственной практике чаще всего решаются однокритериальные локальные, а не многокритериальные взаимосвязанные задачи. Это проще для руководителя малого бизнеса и не требует многовариантных расчетов.

2. Сбор информации о ситуации (И). На данном этапе с помощью специалистов, служащих и рабочих собирается первичная информа-

ция по задаче управления, необходимая для диагностики ситуации. Обычно это данные оперативного учета о ходе производства, статистическая информация регионального комитета статистики, маркетинговая информация о деятельности ближайших конкурентов. Собранная информация должна отвечать ряду качественных критериев: своевременная, достоверная, полная, оперативная, первичная, достаточная. Основным источником сбора информации являются данные оперативного учета организации, зафиксированные в унифицированных формах первичных документов или в виде компьютерных документов и графических схем.

Для принятия сложных решений в области стратегии, инжиниринга, персонала, маркетинга и финансов требуется статистическая информация из сборников Росстата РФ или маркетинговая информация, полученная из средств массовой информации.

3 .Диагностика ситуации (Д). Выполняется квалифицированными специалистами и является важным этапом подготовки решения с помощью методов диагностического анализа внутренней и внешней среды организации. Можно рекомендовать такие методы, как 8У0Т-анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации. Этот метод позволяет выделить стратегически важные направления ситуаций. Большое значение имеют методы экономико-статистического анализа, позволяющего судить о динамике и тенденциях основных технико-экономических показателей. Во многих случаях нельзя обойтись без методов экспертных оценок, позволяющих провести ранжирование проблем и резервов эффективности, исследовать причинно-следственные связи процессов и явлений. Процесс диагностики и его результаты лучше всего представить в формализованном виде в табличной форме (табл. 16.2).

Диагностический анализ ситуации по указанной форме позволит всесторонне рассмотреть ситуацию и подготовить различные варианты ее значения.

4. Подготовка вариантов решений (/7). Выполняется квалифицированными главными (старшими) специалистами под руководством директора или его заместителя. К сожалению, на практике многовариантной проработке решений не уделяется должного внимания. Дадим графическое представление о множестве вариантов решений (рис. 16.4).

Подготовить оптимальное решение можно, если сформулирована математическая постановка задачи, выбран критерий оптимальности (максимум и минимум), применен один из методов математического программирования и проведены многовариантные расчеты на компьютере. Наиболее известными примерами таких задач являются следующие.

1. Транспортная задача линейного программирования, позволяющая определить оптимальные схемы перевозок грузов по критерию

Анализ конкретной ситуации

Таблица 16.2

Вопросы

Ответы

  • 1. В какой отрасли бизнеса возникла ситуация?
  • 2. В чем главная проблема?
  • 3. Краткая суть ситуации (проблемы).
  • 4. Кто участвует в ситуации (возраст, должность, достоинство).
  • 5. Каково положение организации на рынке региона?
  • 6. Внешнее окружение бизнеса, его природа и характер.
  • 7. Соотношение с другими организациями (поставщики, потребители, конкуренты).
  • 8. Взаимоотношения с органами власти региона (района).
  • 9. Динамика экономических показателей (вверх, вниз, стабильность).
  • 10. Ранжирование проблем управления по важности.
  • 11. Сущность конфликта (кадры, качество, цена, конкуренты и т.п.).
  • 12. Какова структура управления организации?
  • 13. Характеристика системы управления персоналом.
  • 14. Мотивация и стимулирование персонала.
  • 15. Анализ технического состояния инжиниринга.
  • 16. Состояние качества продукции (работ, услуг).
  • 17. Финансовое состояние (прибыль, убытки).
  • 18. Уровень подготовки производства (конструкторской, технологической).
  • 19. Оперативное управление производством.
  • 20. Оценка маркетинга продукции (работ, услуг).

минимальной стоимости перевозок. Для решения задачи должны быть известны объекты поставок, расстояния между объектами и стоимость перевозки единицы груза.

  • 2. Оптимизация размеров запасов материалов на центральном складе с помощью теории управления запасами, если известны мощность склада, объемы потребностей материалов по дням, сроки по-
  • 1. Оптимальное решение по выбранному критерию (максимум прибыли)
  • 2. Совокупность решений,

близких к оптимальному (прибыльные)

3. Поле решений, дающих приемлемые результаты (малорентабельные)

Графическое представление о множестве вариантов решений

Рис. 16.4. Графическое представление о множестве вариантов решений

ставки минимальной партии товаров, цены материалов. В этой задаче решается проблема минимализации размеров запасов материалов и стоимости оборотных средств.

3. Оптимизация продолжительности и стоимости выполнения сложного проекта строительства, реструктуризации производства или создания нового изделия (самолета, автомобиля, ракеты и т.п.). Эта задача решается путем построения сетевого графика сложного проекта и его оптимизации на компьютере по критерию минимума «время и стоимость».

В силу дефицита времени на принятие решения и недостаточного опыта у молодых руководителей принять оптимальное решение практически никогда не удается. Поэтому в лучшем случае специалисты успевают подготовить не более трех вариантов из совокупности решений, близких к оптимальному. Желательно, чтобы они были в трех вариантах:

  • минимальное по стоимости затрат и приобретаемых материалов, но обеспечивающее низкое качество продукции (работ, услуг);
  • среднее по стоимости затрат и приобретаемых материалов, но обеспечивающее среднее качество продукции (работ, услуг);
  • максимальное по стоимости затрат и приобретаемых материалов и обеспечивающее высокое качество продукции (работ, услуг). Подготовку проектов принятия решений хорошо отразить в документальной форме (табл. 16.3). В данном документе фиксируются вопросы плана действий, информация, исполнители и результаты обсуждения проектов решений.

Таблица 16.3

Таблица проектов решений

Наименование вопросов, подлежащих проработке

С кем обсудить (посоветоваться)

Кому поручить проработку ситуации

Какая дополнительная информация требуется

Когда обсудить (дата, час)

Результаты обсуждения проектов

Кандидатура на должность

начальника

механического

отдела

Зам.директора по производству

Начальнику отдела персонала

Личные дела кандидатов на

должность, справка начальника службы безопасности

Кадровая комиссия. Среда с 15.00 до 17.00

Оценка

кандидатов

на должность начальника

цеха

Бизнес-план

инновационного проекта реструктуризации сборочного цеха

Главный

инженер,

зам. директора по производству и т.д.

Зам.директора по

эконо

мике,

плановый

отдел

Региональный

закон о поддержке инновационных

проектов

Дирекция предприятия. Понедельник с 9.00 до 10.00

Согласованный бизнес-план проекта

  • 5. Согласование решений (С). Подготовленный проект вариантов решений должен быть представлен в письменной форме: смета доходов и расходов, договор подряда, бизнес-план, план подразделения, технико-экономическое обоснование, проект информатизации организации, план капитальных вложений и т.д. После этого проект варианта решения должен пройти обязательное письменное согласование в следующих инстанциях организации:
    • • структурное подразделение, в котором готовилось и будет впоследствии исполняться решение (руководитель подписывает проект решения);
    • • финансовая служба (главный бухгалтер, главный экономист) на предмет наличия денежных средств в бюджете (плане) на текущий год и соответствия Налоговому кодексу РФ;
    • • юридическая служба (главный юрисконсульт) на предмет соответствия хозяйственного договора Гражданскому, Бюджетному и Трудовому кодексам РФ;
    • • кадровая служба (начальник отдела персонала) на предмет наличия специалистов и рабочих в организации или их планомерного подбора на местном рынке труда с последующим обучением.

Если решение не согласовывается какой-либо службой, то оно доводится до руководителя организации, и он вправе направить его на переработку в операцию 2 «Сбор информации», или рассмотреть в исходном варианте, выслушав аргументы конкретной службы.

6. Принятия управленческого решения ). Принятие решения — важнейшая процедура в процессе, которая выполняется первым руководителем (директором) или, в случае делегирования полномочий, заместителем руководителя. Для принятия сложного решения руководителю представляется полный перечень альтернатив с экономической оценкой каждой альтернативы и аргументацией «за» и «против». Желательно решение представить в табличной форме (табл. 16.4).

При принятии решения руководитель базируется на следующих оценках:

  • • экономическая оценка вариантов решений (затраты, сроки реализации, окупаемость, прибыль);
  • • маркетинговая стратегия организации: «высокая цена — высокое качество», «средняя цена — среднее качество», «низкая цена — низкое качество» и др.;
  • • инжиниринговая стратегия (частичная или полная модернизация, механизация или автоматизация производства, старый продукт — новый продукт и т.д.);
  • • кадровая стратегия (сокращение или сохранение персонала, повышение квалификации или переподготовка кадров, повышение оплаты — «замораживание» оплаты и т.д.);

Альтернативные варианты решения

«Бизнес-план инновационного проекта реструктуризации сборочного цеха»

Таблица 16.4

Альтернативные решения

Экономическая оценка вариантов

Аргументы «за»

Аргумент ы «против»

Вариант 1. Замена устаревших станков без изменения технологического процесса

Стоимость 30 млн руб. Срок монтажа 1 месяц. Окупаемость затрат

2 года. Качество соответствует старым ТУ

Низкая цена продукции по сравнению с конкурентами. Минимальная стоимость затрат. Численность рабочих сокращается на 20%. Спрос на ближайшие

2 года сохраняется

Продукция остается малоконкурентоспособной. Высокий процент брака (5%). Дополнительные затраты на исправление бракованной продукции

Вариант 2. Замена всех станков и оборудования при частичной модернизации технологического процесса

Стоимость 60 млн руб. Производство ремонтных работ 3 месяца. Окупаемость затрат 4 года. Качество соответствует новому ТУ (2% брака)

Банковский кредит — 30 млн руб.

Средняя стоимость затрат. Численность рабочих сокращается на 35%. Потребуется 3 инже-нера-оператора. Продукция становится конкурентоспособной на региональном рынке. Спрос на ближайшие 4 года

Сокращение рабочих на 35% вызовет недовольство профсоюза. Потребуется кредит банка на 30 млн руб.

Вариант 3. Полная модернизация технологического процесса на базе станков с ПК и механизированной линии

Стоимость 90 млн руб. Срок реализации 5—6 месяцев. Срок окупаемости затрат 6 лет. Требуется банковский кредит на 60 млн руб.

Высокая конкурентоспособность продукции и соответствие стандарту «Евро-3». Рост производительности труда на 100%. Повышение качества продукции и имиджа среди покупателей. Сокращение рабочих на 50%

Большие капитальные затраты с использованием кредита. Сокращение квалифицированных рабочих на 50% вызовет недовольство профсоюзов. Длительная окупаемость затрат (6 лет)

  • • производственная стратегия (выполнение или отсрочка «портфеля заказов», возможность остановки производства на какое-то время, наличие резервных площадей, модернизация своими силами или подрядным способом и др.);
  • • финансовая стратегия (собственные или заемные средства, прибыльность или убыточность, дисконтированные затраты и доходы, реальность банковского кредита и его возврата и т.д.);
  • • общая стратегия организации. Рассматриваются такие варианты: частичная замена оборудования дает возможность сохранить конкурентоспособность продукции на ближайшие 2 года; замена всех станков и модернизация — это возможность производить продукт с высоким качеством («дойная корова»); модернизация на базе комплексной механизации дает возможность повысить долю продаж на региональном рынке до 10% и производить новую высококачественную продукцию.

Всестороннее рассмотрение трех альтернативных вариантов наиболее целесообразно на заседании:

  • • совета директоров организации в случае значительных размеров инвестиций (90 млн. руб.);
  • • правления предприятия в случае средних инвестиций (60 млн руб.);
  • • дирекции предприятия в варианте минимальных инвестиций (30 млн руб.).

Коллегиальное рассмотрение сложного решения всегда предпочтительнее и должно быть оформлено протоколом заседания с приложением сметы.

Окончательное решение по минимальному проекту инвестиций может принять директор предприятия и оформить его в виде приказа, утверждающего бизнес-план и мероприятия по его реализации на производстве. В случае непринятия ни одного альтернативного решения директор должен изменить цель и критерии управления и заново проработать новые варианты решений (переход к операции 1).

  • 7. Контроль исполнения решения (К). Когда решение принято руководителем, главное значение в его успешной реализации имеют полнота исполнения, мониторинг реализации и контроль исполнения решения. Обычно эту операцию реализуют:
    • • руководитель структурного подразделения, который прорабатывал решение, или по его поручению — квалифицированный специалист;
    • • заместитель руководителя организации в случае сложного решения или по его поручению — начальник отдела или службы;
    • • руководитель организации в случае стратегически важных для организации решений (новое строительство завода или цеха, полная модернизация, дорогой инвестиционный проект, целевая комплексная программа).

Для контроля исполнения решения может быть определен главный специалист организации, отвечающий за конкретную функцию управления. Исполнение решения будет успешным, если удастся разработать план мероприятий по его реализации. Для этого нужно заранее ответить на ряд вопросов (табл. 16.5).

Таблица 16.5

Подготовка исполнения решения

Вопросы

Ответы

Где будет проходить реализация?

Кто будет проводить реализацию?

Какие сроки реализации определены?

Какие ресурсы выделены?

Какие существуют ограничения?

Какую структурную перестройку нужно провести?

Какие кадровые перестановки нужно сделать?

Какова мотивация труда персонала?

Какая оплата и премирование труда?

Возможно улучшение качества?

За счет каких резервов эффективности?

Какие финансы потребуются (есть в распоряжении)?

Что нужно изменить в логистике?

Есть ли разработки маркетинга продукта?

Нужно ли поведение потребителей?

Какие типовые стратегии конкуренции можно применить?

Аргументированный ответ на поставленные выше вопросы позволит более обстоятельно разработать план мероприятий по реализации решений.

  • [1] См.: Егоришн А.П. Управление персоналом: Монография — Н.Новгород: НИМБ, 1997.- 608 с.