ИЗ ИСТОРИИ РАЗВИТИЯ КОНЦЕПЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

В данной главе приводятся общеизвестные сведения, но тем не менее без их рассмотрения невозможен дальнейший анализ. Это вызвано известным тезисом о том, что только знание истории позволяет правильно подойти к оценке будущего. Конечно, в рамках данной книги невозможно привести все факты и события, повлиявшие на развитие концепций управления качеством. Однако существуют некоторые главные «вехи», о которых нельзя не упомянуть, чтобы последующее изложение выглядело связным. Управление качеством начало развиваться быстрыми темпами в середине XX столетия. Так же как и в других сферах, толчком развития явилась конкуренция как между фирмами, отраслями, так и между странами. Поэтому историю развития управления качеством мы начнем рассматривать с темы, посвященной глобальной конкуренции между странами. Это позволит далее приступить к рассмотрению аспектов философии управления качеством, которая содержит не только требования, но и результаты наблюдений, обобщения и рекомендации, сформулированные известными учеными.

МИРОВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

Две главные движущие силы, которые существенно воздействовали на развитие управления качеством, возникли после Второй мировой войны. Это японская революция в области качества и повышение значимости качества продукции в общественном сознании.

Японская революция в области качества. До Второй мировой войны японские товары воспринимались по всему миру как продукция низкого качества^[1]. В годы войны промышленность Японии была разрушена. На стадии восстановления промышленности японцы использовали концепцию опережающего повышения качества. Они скупили по всему миру все доступные на тот момент патенты и технологии, что позволило начать строительство промышленности на базе новейших достижений. Японцы также прибегли к помощи американских консультантов, разработавших методики внедрения концепции всеобщего контроля качества. В первую очередь отметим американского ученого Э. Деминга, который проводил семинары практически по всей Японии для менеджеров высшего и среднего звена.

В начале 1950-х гг. качество стало национальной идеей Японии. Японские менеджеры начали осваивать и внедрять новую философию менеджмента, основанную на категориях качества, во все сферы деловой активности, на базе чего проходила перестройка промышленности. В масштабах страны координацию этой деятельности взял на себя Союз японских ученых и инженеров, учрежденный в 1946 г. Эта организация разработала программы массового обучения рабочих, а также учредила в 1951 г. японскую Национальную премию по качеству, первую в мире. Премиальный фонд был сформирован за счет средств Деминга, и премия была названа его именем — Deming Prize. Это самая престижная награда в Японии, учрежденная с целью стимулирования повышения качества^[2].

Концепция Деминга и управление качеством в Японии. «Качество» на абстрактном уровне было определено в работах Э. Деминга и не менее известного американского экономиста Дж. Джурана. Они обосновали образ мыслей, теоретические рамки для обсуждения вопросов управления качеством и создали его основу. Их подходы позволили выйти на следующий уровень детализации: разбиение качества на составляющие элементы, что чрезвычайно важно для выделения областей для совершенствования и определения конкретных границ проектов, направленных на улучшения. Наконец, на оперативном уровне качество начали рассматривать как продукт процесса деятельности. Такой подход помог выявить источники проблем, связанных с качеством, и скорректировать границы (охват) проектов по улучшениям.

Деминг признается отцом современного понимания (и философии) качества. Он широко известен как лидер японской революции в области качества. Хотя Деминг начал развивать свою философию и методики в США еще в начале 1930-х гг., только в последние десятилетия XX века организации в США и других странах Запада взяли на вооружение его учение. Он организовал свой институт, издавал книги, преподавал в нескольких университетах США, проводил семинары по всему миру, являлся консультантом по качеству ведущих американских и японских компаний.

Деминг предложил рассматривать качество шире, чем просто соответствие параметров продукции запросам заказчиков. Он дал следующее определение качества: «Продукция или услуга имеет высокое качество, если заказчик осознает ценность своего приобретения, сохраняет приверженность в своих покупках, убеждает других приобретать данные продукцию или услуги и распространяет такое отношение на другие виды продукции или услуг того же поставщика»'. Согласно Демингу, качество является глобальным и основано на конкуренции; потребители в конечном итоге определяют для себя качество, основываясь на своих вкусах, предпочтениях, ожиданиях, подверженности новым веяниям, и путем субъективного сравнения с другой продукцией.

Деминг также популяризировал другую фундаментальную идею: производительность возрастает номере повышения качества. По оценкам Деминга, до этого бытовало мнение, что повышение качества ведет к снижению производительности и росту затрат. Деминг указал, что качество должно «встраиваться» в любую продукцию. Процессы должны быть разработаны таким образом, чтобы обеспечивать качество с самого начала, пока затраты «не растаяли» в дефектной продукции. Деминг провозгласил, что наиболее важная ценность качества неизмерима. Стоимость дефектной продукции или услуги, поставленных потребителю,— один из примеров критических затрат, которые не могут быть оценены. Реальные потери, стоящие выше просто ремонта или замены, определяются будущим отношением потребителя к организации: либо потребитель будет снова приобретать продукцию или услуги и восторгаться качеством, либо он станет «рекламировать» низкое качество. Отношение потребителя определяет успех компании в долговременной перспективе.

Деминг, выступая перед руководителями 45 крупнейших японских компаний в 1950 г., отмечал: «Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать меня до тех пор, пока Запад не будет просить от вас пощады». И это произошло. Чтобы обрести возможность продавать продукцию на международных рынках, японцы предприняли ряд революционных шагов в направлении повышения качества: 1) ответственными за эти улучшения стали персонально руководители высшего звена компаний и корпораций; 2) сотрудники на всех уровнях компаний, выполняющие любые функции, получили подготовку в области систем обеспечения качества; ^[3] 3) проекты по повышению качества были организованы срочно, повсеместно и на постоянной основе.

Успехи японцев сейчас преподносятся как легенда, хотя часто в тени остаются все перечисленные выше шаги, которые предопределили успех, во многом благодаря американским консультантам. Азы управления качеством преподаются в Японии начиная с детского сада и школы и становятся необходимой частью существования людей. Главное отличие японского подхода можно сформулировать кратко: «Качество — в первую очередь, прибыль не замедлит сказаться». Рассматривая качество как ключевой момент конкуренции, как средство выживания в конкурентной борьбе, японцы осознали, что изначальным эффектом концентрации на повышении качества должно явиться удовлетворение запросов потребителей. Я понские фирмы №коп, Зопу, ЗеИсо, Нопба, Тоуо1а и другие достигли статуса лучших в мире производителей фототехники, автомобилей, часов и т.п. Имея за плечами 20-летнее опережение по внедрению управления качеством, японские компании продолжают возглавлять это направление.

Повышение значимости качества продукции в общественном сознании. Для этого было много причин: случаи привлечения к ответственности компаний за некачественную продукцию, возросшее значение охраны окружающей среды, ряд несчастных случаев и даже катастроф, вызванных потреблением продукции низкого качества, давление со стороны организаций потребителей, а также осознание роли качества в торговле, производстве вооружений и других областях международной конкуренции. Эти причины вместе с другими факторами привели во многих компаниях к изменению условий деловой активности, воздействующих на показатели качества.

К концу 1980-х гг. бизнес в США и странах Западной Европы также перешел в русло управления качеством. Согласно опубликованным результатам исследований, в 1987 г. уже 87% крупных американских промышленных корпораций внедрили собственные инициативы в области управления качеством. Стратегическое значение качества в США не осталось без внимания. Президент США Дж. Буш-старший провозгласил высокое качество товаров и услуг, производимых в стране, важнейшим жизненным приоритетом для ее процветания и национальной безопасности. Эти инициативы в США возникли из простых потребностей рынка и под давлением конкуренции. Потребители стали более требовательными. С другой стороны, продавцы вынуждены были признать, что зарубежные товары и услуги не уступают, а во многих случаях даже превосходят те, которые предлагаются отечественными производителями. Это иллюстрировано графиками, приведенными на рис. 2.1. Здесь необходимо сделать оговорку. Понятно, что, поскольку речь идет о мировой конкуренции, резких переломов на графике быть не может. Все процессы — плавные, но приведенный график умышленно утрирован, для того чтобы выделить те самые «вехи» (на рисунке отмечены пунктиром), которые лежат в основе оценки разности подходов к управлению качеством в Японии и странах Западной Европы и США.

Западная Европа и США с начала XX столетия «привыкли» к тому, что их качество не подлежит сомнению. Это соответствовало действительности: вспомним такие известные с довоенных времен фирмы, как Opel, Mercedes, General Motors, Philips и др. «Почивая на лаврах» общего признания, американские и западноевропейские компании неожиданно в начале 1970-х гг. (см. первую «веху» на рис. 2.1) ощутили значительную конкуренцию со стороны японского бизнеса. Конечно, это был своего рода шок, но прагматичные менеджеры задались вопросом «почему?». В Японию стали отряжать эмиссаров, которые по полгода наблюдали за работой сотрудников японских фирм, писали отчеты, возвращались домой, пытались внедрить все увиденное — и у них ничего не получалось. В чем же секрет? Очень просто — работает одно из ключевых понятий в управлении качеством — менталитет.

Продаваемость

товаров и услуг

Рис. 2.1. Конкуренция в мире во второй половине XX века:

продаваемость — возможность сбыта товаров и услуг

Понятно, что национальные менталитеты разнятся. Но японский менталитет сугубо отличается от западноевропейского и американского. Напомним основные особенности японского корпоративного менталитета1) «все — одна семья». Менеджер — не «перст указу- ^[4] ющий», а коллега по работе^[4]. Важным моментом является «круговая порука»; 2) «торчащий гвоздь должен быть забит». Речь идет о сотрудниках, которые по своим способностям превосходят окружающих. Возможно, это повод для повышения их по службе, однако ни в коем случае они своим превосходством не должны унижать своих коллег; 3) приверженность фирме. Это в определенной степени фактор «монетарной» мотивации. Служащим в зависимости от стажа непрерывной работы на данной фирме начисляется прогрессивная надбавка к заработной плате. Более того, в зависимости от стажа работы в конкретной фирме начисляется размер пенсии²; 4) вежливость и тактичность в отношениях; 5) полная свобода для детей и почитание старших³.

До сравнительно недавнего прошлого основным устремлением в бизнесе американских и западноевропейских компаний была финансовая стабильность, причем в краткосрочной перспективе. Имидж компаний находился во власти цикла деловой активности и принуждения к выпуску запланированного объема продукции. Мышление, ограниченное краткосрочным периодом, предотвращало получение долговременных результатов, поскольку за будущее невозможно было поручиться сегодняшним днем. Правила продолжали изменяться — требования к качеству постоянно росли. Наступил момент, когда промышленники США начали ощущать огромные потери от выделения процесса управления качеством в специализированную функцию. Потеря заказов, утрата доли рынка, снижение конкурентоспособности стали тем движителем, который заставил отказаться от традиционных методов контроля качества готовой продукции.

Менеджеры осознали, что для поддержания конкурентоспособности на мировом рынке им необходим интегральный подход к повышению удовлетворения запросов заказчиков через управление качеством. Качество может быть оптимизировано только путем его интеграции во все процессы, системы, в каждодневную практику. Только посредством систематического предотвращения проблем можно производить продукцию и услуги, которые будут поставляться заказчикам по более низким ценам и приводить к более полному удовлетворению их запросов. Таким образом, если раньше условия ^[6] бизнеса позволяли полагаться на простые подходы к качеству — контроль продукции и учет расходов из-за низкого качества в продажной стоимости, то постоянно возраставшие запросы покупателей потребовали новых подходов к бизнесу, чтобы компании могли выжить в конкуренции на мировых рынках.

Тейлоризм и управление качеством. Причины данных проблем уходят корнями к событиям, имевшим место более столетия назад. Изобретение американским инженером Фредериком Тейлором научного подхода к управлению на стыке XIX—XX веков привело к кризису качества в США в 1960— 1970-х гг. Тейлор разработал систему оценки временных затрат и перемещений, призванную повысить производительность в промышленности. Центральным моментом тейлоризма являлось разделение функций. Как результат качество было отделено от планирования, производства и поставки продукции. Это разделение потребовало введения систематических проверок с целью обеспечения качества продукции и услуг. Популярность теории Тейлора наряду с повышением производительности привела к возникновению «средневековых» структур управления, которые пронизывали большинство компаний США.

В 1911 г. Тейлор сформулировал четыре принципа научного менеджмента, весьма прогрессивных для его времени: 1) изучение процессов производства; 2) отбор и обучение рабочих; 3) применение полученных знаний к решению производственных задач; 4) сотрудничество рабочих и администрации для достижения общих целей. Однако современникам сложно было воспринять теорию Тейлора. Главная причина: при разработке своих принципов Тейлор впервые применил хронометрирование рабочего времени, которое позволило на научной основе приступить к планированию производства, но при этом он допустил некоторые «перегибы» (за что он отвечал даже перед Конгрессом США). На основании хронометрирования Тейлор предложил разделить рабочих на две категории («А» и «В») — годных для найма и тех, кому нельзя поручать выполнение ответственной работы. Слушания в Конгрессе длились 24 часа, но Тейлор достойно преодолел это испытание, объяснив, что рабочим «низшей» категории, не справляющимся с «нормативами», может быть предложена менее оплачиваемая работа, в том числе в «непрестижных» штатах, что будет достаточно для содержания семьи (этот вопрос рассматривается в главе 4). В те годы это соответствовало применяемой в промышленности США теории мотивации ЛГ и оправдывало вышеописанную «дискриминацию».

Тейлоризм, разработанный с целью усиления позиций промышленности США, сделал практически невозможным внедрение непрерывного повышения качества и эффективности предприятий. Ответственность за качество представлялась весьма туманно.

С ростом численного состава и технической вооруженности отделов и цехов качество начинало падать. Профессионалы в области обеспечения качества, оснащенные самыми современными методиками, «боролись» с дефектами, возникавшими как следствие выделения управления качеством в специализированную функцию. В результате на производство однотипной продукции или услуги в США требовалось больше трудозатрат, чем в Японии. При этом чем сложнее было производство, тем хуже оказывалось соотношение между трудозатратами и затратами, связанными с браком и переделками.

Пересмотр концепций управления качеством. Неудачи попыток внедрения японских подходов в Западной Европе привели к необходимости пересмотра концепций управления качеством. В рамках Международной организации по стандартизации (ИСО; International Organization on Standardization, ISO') был организован Технический комитет 176, которому было поручено разработать международные стандарты на системы качества (тогда еще не существовало определение системы менеджмента качества, оно появилось в 2000 г.). Первоначальная версия стандартов (русский перевод был издан в 1988 г.) была небольшой по объему, хотя и включала все стандарты ИСО 9000, 9001—9003, 9004, а также словарь терминов ИСО 8402. Следующая, пересмотренная версия от 1994 г. (переведенная на русский язык в 1996 г.) уже представляла собой значительный пакет документов. Однако наиболее значительные изменения международные стандарты ИСО серии 9000 претерпели в 2000 г., когда они были гармонизированы с моделью премии по качеству EFQM^{[7] [8]}. Стандарты прошли очередной плановый пересмотр в 2008 г., однако внесенные изменения незначительны, в основном для специалистов. Версия стандартов 2008 г. используется при проведении аудита систем менеджмента качества, в том числе с целью сертификации.

Результатом разработки и внедрения стандартов на системы качества явилась вторая «веха» развития мировой конкуренции (см. рис. 2.1). Постепенно и очень медленно, поскольку это связано с изменением менталитета компаний в сторону повышения «культуры качества», американские и западноевропейские компании начали отвоевывать свои позиции в мировой конкуренции, и кривая начала расти вверх. Последняя, третья «веха» на рис. 2.1 у слушателей семинаров автора всегда вызывает удивление. Что разве японцы стали производить товары хуже европейцев или перестали заботиться об управлении качеством? Ведь многие из россиян по-прежнему отдают предпочтение японской электронике, автомобилям, даже питанию.

Ответ простой: в условиях глобальной конкуренции покупательский спрос естественным образом ограничен численностью населения мира. Поэтому, если возросло потребление продукции и товаров американских и западноевропейских производителей, это естественно привело к снижению «продаваемости» японской продукции. И здесь японским компаниям просто необходимо правильно выстроить ценовую стратегию и определить целевые сегменты рынка, в чем японцы, безусловно, преуспевают.

За рассматриваемые 50 лет, проделав путь из Америки в Японию и обратно, управленческие методы, направленные на внедрение систем качества в компаниях, претерпели эволюцию и получили название «всеобщее управление качеством». Изменение подходов к управлению качеством показано на рис. 2.2, где учтены три составляющих, определяющих подход: 1) на что он нацелен; 2) кто его внедряет; 3) какие методики и организационные механизмы применяются при внедрении.

Всеобщее

управление

качеством

Все процессы

силы

Инструменты Выходной Статистический

контроль контроль процес

сов, обучение, «кружки качества»

Менеджмент, сотрудники и заказчики

Статистические методы, мотивация, интегрированные системы менеджмента, участие всех сотрудников

Рис. 2.2. Развитие концепций управления качеством

Таким образом, в современных условиях качество становится главным приоритетом для большинства организаций во всем мире. Эти подходы эволюционируют, изменяя методы ведения бизнеса.

Вот основные их них:

• 1) конкуренция качества и конкуренция цен. Высокое качество при прежних подходах обычно означало необходимость повышения издержек производства и, как следствие, повышение продажной цены продукции. Теперь покупатели могут получить высокое качество и низкие цены одновременно. Таким образом, недостаточно иметь только «имидж высокого качества». Если внутренние расходы (отбраковка, переделки, отходы) на достижение такого имиджа высокие, компания будет терять покупателей, поскольку эти расходы из-за низкого качества придется покрывать за счет повышения цен;
• 2) изменение запросов заказчиков. Вновь созданные компании выходят на рынки впервые. Заказчики таких компаний интересуются не столько возможным объемом производства, сколько системой качества поставщика;
• 3) изменение состава продукции. Например, производители компьютеров переходят от выпуска их первоначальных моделей малой мощности, имеющих высокую цену, к производству мощных компьютеров при одновременном снижении цен. Это новое направление вызывает необходимость снижения внутренних расходов из-за низкого качества;
• 4) возрастание сложности продукции. Это приводит к усилению требований по надежности комплектующих, закупаемых у поставщиков;
• 5) повышение уровня ожидании заказчиков. Более высокие запросы, порожденные конкуренцией, выражаются в разных формах. Примером может служить требование более низких отклонений параметров продукции от заданного значения, даже если параметры всей продукции находятся в пределах, определенных техническим заданием. Другая форма повышения запросов — более высокое качество обслуживания (см. параграф 1.2).

• [1] Очевидцы рассказывают, что накануне войны к товарам с наклейкой Made in Japan люди относились примерно так же, как мы сегодня воспринимаем лейбл Made in China, хотя отношение к китайским товарам постепенно начинает изменяться.
• [2] В настоящее время практически все страны мира учредили национальные премии по качеству. В частности, отметим Malcolm Baldridge Quality Award (1986) — Национальную премию США, названную в честь сенатора Малкольма Болдриджа, который внес большой вклад в становление основ управления качеством в американских корпорациях и пропаганду этого подхода на национальном уровне. В России в 1996 г. учреждена премия Правительства РФ в области качества (автор имел непосредственное участие в подготовке и учреждении данной премии), после чего стали учреждаться региональные премии по качеству, в частности премии правительств Санкт-Петербурга и Ленинградской области.
• [3] Деминг У.Э. Выход из кризиса. — Тверь: Альба, 1994.
• [4] По мнению автора, они практически не применимы в российских условиях.
• [5] По мнению автора, они практически не применимы в российских условиях.
• [6] Интересен факт «разрядки», когда в коридоре фирмы выставляется резиновое чучело начальника, которое можно попинать, побить с главной достижимой целью — снятия стресса. Пенсии в Японии весьма значимые, о чем можно судить по наличию массы японцев пенсионного возраста, обвешанных самыми современными образцами фото- и видеоаппаратуры, во всех странах Европы (может быть, и в других, где автор не был). Данный список составлен по сведениям, которые автор «черпал» из внешних источников. Возможно, он может быть дополнен на основе чьих-то личных впечатлений от посещения Японии.
• [7] Буква d подчеркнута умышленно, поскольку термин «стандарт» отличается от английского аналога не только написанием, но и по смысловой нагрузке.
• [8] Рассмотрению этой модели посвящен параграф 6.1.