ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА ПЕРСОНАЛА И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Технология предполагает последовательность действий по подготовке, организации и проведению аудита персонала (рис. 7.6).
Рис. 7.В. Технологическая схема аудита персонала и системы управления персоналом
1. Этап целеполагания. Этот этап начинается с определения основных целей и задач аудита персонала по совершенствованию системы управления персоналом и повышению эффективности использования кадрового потенциала организации. Цели и задачи аудита персонала должны определяться с учетом стратегических целей организации, так как стратегия управления персоналом должна учитывать стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
После определения целей и задач аудита персонала в организации наступает подэтап выбора целевых показателей аудита персонала, по которым затем производится непосредственно оценка системы управления персоналом. Пример выбора целевых показателей аудита персонала приведен в табл. 7.3—7.6.
Основные показатели аудита кадрового потенциала
Таблица 7.3
|
Объект |
Показатель |
Рекомендованный уровень (значение) |
|
Аудит |
Уровень соответствия профессионально-квалификационных |
100% |
|
кадрового |
качеств работников требованиям рабочего места |
|
|
потенциала |
Уровень соответствия деловых и личностных качеств работников |
100% |
|
Уровень занятости работников в организации |
100% |
|
|
Численность работников по категориям и должностям |
# |
|
|
Удельный вес работников аппарата управления и руководителей в общей численности персонала |
20% |
|
|
Половозрастная структура. Показатель идеальной половозрастной структуры применительно к организации |
и V |
|
|
Образовательная структура. Количество персонала с высшим, средним специальным, средним, дополнительным образованием (второе высшее, МВА, ученая степень и т.д.) |
||
|
Показатели стажа, т.е. средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации |
и V |
|
|
Коэффициент текучести кадров |
5% |
|
|
Коэффициент абсентеизма |
0 |
|
|
Коэффициент внутренней мобильности персонала |
10% |
|
|
Интенсивность продвижения руководителей и специалистов в организации |
||
|
Количество вакантных должностей, заполненных с помощью внутренних резервов в общем числе вакантных должностей |
Таблица 7.4
Основные показатели аудита функций системы управления персоналом
|
Объект аудита |
Показатель |
Рекомендованный уровень [значение) |
|
Планирование персонала |
Коэффициент соответствия фактической численности плановой |
100% |
|
Подбор и отбор персонала |
Количество вакантных мест, шт. |
0 |
|
Коэффициент конкурса |
# |
|
|
Коэффициент результативности технологий отбора |
100% |
|
|
Мотивация и стимулирование персонала |
Степень удовлетворенности работников оплатой труда |
100% |
|
Средний уровень оплаты труда на одного работника по категориям |
* |
|
|
Удельный вес оплаты труда в общих издержках организации |
||
|
Коэффициент превышения/экономии затрат на оплату труда |
1 |
|
|
Коэффициент соответствия уровня заработной платы региональному уровню |
1 |
|
|
Степень социальной защищенности |
100% |
|
|
Доля издержек на персонал в общем объеме реализации товаров и услуг |
* |
|
|
Адаптация персонала |
Средняя производительность труда работника после адаптации по сравнению с производительностью труда в период адаптации |
100% |
|
Средний срок адаптации персонала |
VI V |
|
|
Доля работников, уволенных по собственному желанию в течение определенного периода времени (полгода) из числа вновь принятых |
0 |
|
|
Количество конфликтов у вновь принятых работников с работающими |
0 |
|
|
Обучение пер-сонала |
Коэффициент результативности обучения |
# |
|
Коэффициент отсева в ходе обучения |
0 |
|
|
Количество учебных программ |
* |
|
|
Частота обучения |
% |
|
|
Использование внешних и внутренних источников обучения |
||
|
Доля издержек на обучение в общем объеме издержек на персонал |
||
|
Коэффициент успешности применения знаний, полученных в ходе обучения |
* |
|
|
Доля сотрудников, прошедших обучение |
100% |
|
|
Ожидаемый результат обучения |
Окончание табл. 7.4
|
Объект аудита |
Показатель |
Рекомендованный уровень (значение) |
|
Оценка персо-нала |
Охват работников системой аттестации |
100% |
|
Доля работников, прошедших аттестацию |
100% |
|
|
Использование методов оценки персонала при принятии кадровых решений |
* |
|
|
Количество используемых методов оценки |
и V |
|
|
Движение пер- сонала (прием, увольнение, перемещение, повышение, понижение) |
Коэффициент оборота по выбытию |
0 |
|
Коэффициент ротации кадров общий |
* |
|
|
Коэффициент ротации кадров межструктурный |
* |
|
|
Подготовка руководящих кадров |
Коэффициент отсева резерва |
0 |
|
Соответствие профессионально-квалификационных характеристик руководителей требуемым |
100% |
|
|
Коэффициент результативности обучения среди руководителей |
и V |
|
|
Коэффициент отсева в ходе обучения руководителей |
0 |
|
|
Доля руководителей, прошедших обучение |
100% |
|
|
Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного руководителя |
||
|
Количество учебных программ для руководителей |
||
|
Значимость учебных программ |
||
|
Социально-пси- хологический климат |
Число внутренних конфликтов в организации |
0 |
|
Доля работников, удовлетворенных работой в организации |
100% |
|
|
Организация труда |
Коэффициент соответствия условий труда допустимым нормам |
100% |
|
Коэффициент соответствия техники безопасности условиям труда |
100% |
|
|
Коэффициент эффективности программ устранения травматизма |
100% |
|
|
Частота травматизма |
0 |
|
|
Наличие профзаболеваний |
0 |
|
|
Уровень технической оснащенности |
100% |
|
|
Коэффициент нормирования |
1 |
|
|
Коэффициент применяемости рациональных методов труда специалистов |
100% |
Таблица 7.5
Основные показатели аудита организационной структуры системы управления
персоналом
|
Объект аудита |
Показатель |
Рекомендованный уровень (значение) |
|
Служба управления персоналом |
Коэффициент количественной укомплектованности службы управления персоналом |
100% |
|
Коэффициент качественной укомплектованности службы управления персоналом |
100% |
|
|
Линейные руководители |
Коэффициент качественной укомплектованности линейных руководителей |
100% |
|
Уровень административной нагрузки |
* |
|
|
Степень вовлеченности линейных руководителей в процесс принятия кадровых решений |
* |
|
|
Коммуникации |
Степень взаимодействия службы управления персоналом с линейными руководителями и другими подразделениями |
* |
|
Коэффициент скорости принимаемых решений |
* |
|
|
Коэффициент качества предоставляемой информации |
100% |
|
|
Коэффициент дублирования функций управления |
0 |
|
|
Качество функций управления |
Коэффициент использования технических средств управления при выполнении функции |
1 |
|
Коэффициент организации рабочих мест исполнителей |
1 |
|
|
Коэффициент нормирования труда исполнителей функций |
1 |
|
|
Коэффициент регламентации функций управления |
1 |
|
|
Коэффициент использования рабочего времени в производственных подразделениях, зависящих от работы аппарата управления |
0 |
Таблица 7.6
Основные показатели аудита эффективности управления персоналом
|
Объект аудита |
Показатель |
Рекомендованный уровень (значение) |
|
|
Показатели экономической эффективности |
Производительность труда |
Объем реализации на одного работника и его динамика |
|
|
Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика |
% |
||
|
Улучшение каче-ства продукции, услуг |
Количество рекламаций и их динамика |
0 |
|
|
Удельный вес брака и его динамика |
0 |
||
|
Издержки на персонал |
Общие издержки организации на персонал за период |
и л" |
|
|
Доля издержек на персонал в объеме реализации и ее динамика |
и V |
||
|
Издержки на одного работника и их динамика |
и л- |
||
|
Эффективность управленческих программ |
Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника |
* |
|
|
Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и организации в целом |
100% |
||
|
Показатели социальной эффективности |
Социально-психо-логический климат в коллективе |
Взаимоотношения с коллегами |
* |
|
Взаимоотношения с руководством |
|||
|
Взаимоотношения с общественностью, клиентами |
|||
|
Соответствие организационных и личных целей |
100% |
||
|
Уровень удовлетворенности персо- нала |
Коэффициент текучести персонала и его динамика |
5% |
|
|
Уровень абсентеизма |
0 |
||
|
Уровень конфликтности в коллективе |
0 |
||
|
Количество жалоб от работников |
0 |
||
Примечание
* Устанавливается применительно к конкретной организации в зависимости от целей, категорий персонала и прочих факторов.
Классификация типов и определение целей аудита персонала
Таблица 7.7
|
Признак классификации |
Тип аудита персонала |
Основные характеристики |
Цели аудита персонала |
|
1. Периодичность проведения |
Текущий |
Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени |
Оценка влияния системы управления персоналом на эффективность организации |
|
Оперативный (специальный) |
Проводится по оперативному распоряжению руководства |
Оперативная информация о состоянии системы управления персоналом в организации |
|
|
Регулярный |
Проводится через определенные промежутки времени |
Оценка системы управления персоналом в динамике |
|
|
Панельный |
Проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах |
Совершенствование системы внутреннего контроля |
|
|
2. Полнота охвата изучаемых объектов |
Полный |
Охватывает все объекты |
Комплексная оценка системы управления персоналом на соответствие стратегическим целям |
|
Локальный |
Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект |
Диагностика конкретного объекта |
|
|
Тематический |
Включает все объекты, но по одной тематике |
Нахождение узких мест в определенных областях |
|
|
3. Методика анализа |
Комплексный |
Использует весь арсенал методов |
Получение комплексной характеристики системы управления персоналом |
|
Выборочный |
Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике — выборке |
Оценка эффективности и производительности деятельности персонала |
|
|
4. Уровень проведения |
Стратегиче ский |
Оценка производится на уровне высшего руководства |
Комплексная оценка системы управления персоналом на соответствие стратегическим целям |
|
Линейный |
Оценка производится на уровне линейных руководителей |
Оценка качества управления персоналом в организации |
|
|
Функцио нальный |
Оценка производится на уровне службы управления персоналом |
Оценка деятельности службы управления персоналом |
|
|
5. Способ проведения проверки |
Внешний |
Проводится силами сторонних специалистов (организаций) |
Независимая оценка системы управления персоналом |
|
Внутренний |
Проводится работниками самой организации |
Совершенствование отдельных процессов по управлению персоналом |
После выбора типа аудита персонала и уточнения его целей осуществляется предварительный сбор и анализ информации об организации и действующей системе управления персоналом.
Сбор информации осуществляется путем проверки документации и отчетности, мониторинга персонала, наблюдения, опросов, анкетирования, бесед с сотрудниками, предварительной обработки статистических данных, компоновки бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.
Важным элементом подготовки к аудиту персонала является определение аудиторского риска. Риск в аудите персонала можно определить как вероятность того, что аудитор ошибется, сформировав неверное мнение о действующей в организации системе управления персоналом. В аудиторские риски входят:
- • неотъемлемый риск — вероятность того, что какие-то события и действия могут оказать неблагоприятное влияние на объект проверки, например компетентность штатных сотрудников и их соответствие занимаемым должностям, сложность и разнообразность видов деятельности, недостаточный уровень компьютеризации и информационных систем, эффективность систем внутреннего контроля и управления персоналом, принятые меры по исправлению нарушений, выявленные ранее проведенными проверками, обман аудитора при предоставлении данных для аудита персонала;
- • контрольный риск — субъективно определяемая аудитором вероятность того, что существующие в организации и регулярно им применяемые средства внутреннего контроля за исполнением функций по управлению персоналом не позволяют своевременно обнаруживать и исправлять нарушения, являющиеся существенными в отдельности или в совокупности, и (или) препятствовать возникновению таких нарушений;
- • риск необнаружения — субъективно определяемая аудитором вероятность того, что применяемые в ходе аудита персонала методы не позволят обнаружить имеющиеся существенные в отдельности либо в совокупности проблемы управления персоналом. Допустимый риск необнаружения определяется на основе оценки неотъемлемого риска и риска средств контроля. Риск необнаружения является показателем эффективности и качества аудита персонала.
Для правильного планирования и рациональной организации аудита персонала необходимо не только оценить аудиторский риск, но и отследить взаимосвязь между его составляющими и уровнем существенности риска. Между риском необнаружения и комбинацией неотъемлемого риска и контрольного риска существует обратная связь. Если неотъемлемый риск и контрольный риск высокие, необходимо снизить, насколько возможно, риск необнаружения, т.е. следует более детально и тщательно осуществлять проверку, модифицировать применяемые аудиторские процедуры, изменяя их количество или содержание, увеличивать затраты труда и времени, затрачиваемые на проверку.
В процессе проведения аудита персонала аудиторам необходимо иметь в виду и дополнительно оценивать другие виды риска, с которыми может столкнуться аудитор. Их можно классифицировать следующим образом.
Юридические риски — связаны с несовершенством трудового законодательства, нечетко оформленными документами и регламентами в области управления персоналом, двоякими трактовками. Мерами по снижению данного вида рисков являются:
- • четкая и однозначная формулировка соответствующих статей документов;
- • привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области.
Производственные риски — связаны со сложностью компьютерной техники, быстро развивающимся техническим прогрессом в сфере информационных технологий, недостаточно высоким качеством предоставляемых аудиторских услуг.
Мерами по снижению данного вида рисков являются:
- • подбор профессиональных кадров, имеющих опыт по проведению аудита персонала;
- • постоянное поощрение повышения квалификации данных работников, если они являются сотрудниками организации;
- • разработка и использование продуманной системы контроля качества аудита персонала;
- • своевременное выделение достаточных финансовых средств для приобретения необходимого оборудования, технологий и документации.
При проведении аудита персонала необходимо принять меры для того, чтобы снизить аудиторский риск до разумного минимального уровня.
Практически все предлагаемые специалистами в области аудита методики не позволяют дать точной оценки аудиторского риска ввиду трудоемкости расчетов или затруднений при получении необходимой информации. Наиболее простой является мультипликативная модель, в которой аудиторский риск (АР) представлен в виде произведения его составляющих — неотъемлемый риск (НР), КОНТрольный риск (РК), риск необнаружения (PH), юридический риск (ЮР) и производственный риск (ПР):
АР= НРх РКхРНх ЮРх ПР
Оценка рисков производится экспертным методом (не менее трех экспертов). Для определения вероятности наступления различных рисков рассчитывается средняя оценка экспертов. Для интерпретации полученных значений предлагается следующая шкала (%):
- — О — риск рассматривается как несущественный;
- — 25 — риск скорее всего не реализуется;
- — 50 — о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;
- — 75 — риск скорее всего проявится;
- — 100 — риск наверняка реализуется.
Затем составляется общий план аудита предполагаемых объемов и порядка проведения аудита персонала. Пример общего плана аудита персонала приведен в табл. 7.8.
Такая форма плана позволяет оценить круг задач, перечень вовлеченных в их решение специалистов и их конкретные обязанности.
В общем плане аудита персонала необходимо указать:
- а) наименование проверяемого подразделения;
- б) период аудита персонала;
- в) количество человеко-часов;
- г) руководителя аудиторской группы;
- д) состав аудиторской группы;
- е) планируемый уровень существенности аудиторской информации и аудиторский риск.
Задания общего плана на проведение аудита персонала детализируются в соответствующей программе аудита персонала, которая является набором инструкций для аудитора, выполняющего проверку, а также средством контроля и проверки надлежащего качества выполнения работ. В отличие от общего плана аудита персонала, где содержатся общие рекомендации, в программе должно быть достаточно конкретно описано, что и как следует проверять, на что обращать внимание, с чем сопоставлять и т.д. Например, в программе по проверке расчетов по оплате труда необходимо записать следующее:
- 1) запросить у сотрудников службы управления персоналом действующее штатное расписание и другую кадровую документацию;
- 2) проверить соответствие оформления (унифицированная форма, наличие реквизитов организации, даты, подписи ответственных лиц и их расшифровки, наличие приказа и т.д.) отобранного для аудиторской выборки количества кадровых документов согласно Инструкции по кадровому делопроизводству;
Общий план аудита персонала (пример)
|
№ п/п |
Определение типа аудита персонала, планируемые виды работ или виды деятельности |
Исполнитель (лицо или лица, осуществляющие данный вид работ) |
Трудозатраты (число человеко-дней или человеко-часов, необходимых для выполнения данного вида работ) |
Срок исполнения или период, на протяжении которого следует выполнить данный вид работ |
Примечание (отметки о выполнении данного вида работ) |
|
1 |
По периодичности проведения — оперативный. По полноте охвата изучаемых объектов — полный. По методике анализа — комплексный. По уровням проведения — на всех уровнях. По способу проведения проверки — внешний, с привлечением сотрудников организации |
Аудиторская группа, директор по персоналу |
16 человеко-дней |
С 31.08.2011 по 15.09.2011 |
|
|
2 |
Сбор информации о службе управления персоналом |
Аудиторская группа, директор по персоналу |
1 |
31.08.2011 |
|
|
3 |
Аудит кадрового потенциала |
Аудиторская группа, директор по персоналу |
3 |
|
|
|
4 |
Аудит функций системы управления персоналом |
Аудиторская группа |
4 |
|
|
|
5 |
Аудит организационной структуры и функционального разделения труда |
Аудиторская группа |
2 |
|
|
|
6 |
Аудит эффективности управления персоналом |
Аудиторская группа, директор по персоналу |
2 |
|
|
|
7 |
Формирование аудиторского заключения |
Аудиторская группа |
2 |
|
|
|
8 |
Формирование рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом, оценка экономической и социальной эффективности |
Аудиторская группа, директор по персоналу, финансовый директор, экономист |
2 |
|
- 3) сопоставить данные, отраженные в кадровой документации, и данные бухгалтерского учета (расчетные, платежные ведомости, ведомость начислений);
- 4) проверить положение по оплате труда, положение по премированию, наличие приказов, служебных записок, табелей учета рабочего времени, которые являются основанием для дополнительных выплат сотрудникам денежных средств.
Для повышения качества планирования целесообразно обсуждать отдельные разделы общего плана аудита персонала и определенные программами контрольные процедуры с руководителями и специалистами службы управления персоналом и руководителями подразделений, т.е. когда и что будет проверяться. В этом случае нужные при проверке сотрудники будут на месте, а необходимые документы заранее подготовлены.
- 3. Этап оценки и анализа системы управления персоналом за определенный (текущий) период или в динамике. Этот этап целесообразно проводить в два подэтапа:
- 1) оценка системы управления персоналом за текущий период;
- 2) оценка эффективности системы управления персоналом текущего периода по сравнению с предыдущим.
Данный путь позволит выявить динамику показателей оценки системы управления персоналом, проанализировать причины изменений и составить обоснованное аудиторское заключение.
Эффективность системы управления персоналом оценивается посредством ряда показателей, которые сравниваются с заранее определенными рекомендованными значениями (табл. 7.9). При наличии отклонения от заданных значений анализируются причины выявленных отклонений.
По результатам оценки и анализа системы управления персоналом составляется аудиторское заключение, которое должно состоять из четырех частей:
- 1) реквизитная часть — включает наименование организации, юридический адрес, сведения об аудиторе, сведения об аудируемом лице;
- 2) вводная часть — должна содержать перечень проверенной информации, документации, отчетности по управлению персоналом и деятельности организации с указанием периода, за который идет проверка ее состава;
- 3) аналитическая часть — должна включать тип аудита персонала; описание: организации, стратегии организации, существующей системы управления персоналом, принципов и методов управления персоналом, определение главных оценочных значений, оценки состояния внутреннего контроля; оценку аудиторских рисков, системы управления персоналом по основным направлениям;
Показатели аудита кадрового потенциала
|
№ п/п |
Объект исследования |
Период исследования |
Показатель |
Фактическое значение |
Рекомендованное значение |
Предварительный вывод |
|
1 |
Формирование и использование кадрового потен- |
01.01.2011 — 30.08.2011 |
Уровень соответствия профессиональноквалификационных качеств работников требованиям |
78% |
100% |
Довольно высокий уровень, но не достаточный для существующей стратегии организации |
|
циала |
Уровень соответствия деловых и личностных качеств работников |
82% |
100% |
В целом высокий |
||
|
Занятость работников в организации |
Рациональная |
Рациональная |
Наиболее эффективный уровень |
|||
|
Удельный вес работников аппарата управления и руководителей в общей численности персонала |
16% |
20% |
Наиболее эффективный |
|||
|
Показатели стажа, т.е. средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. |
1,5 года |
3,5 года |
Не удовлетворительный, может объяснятся быстрым ростом и постоянным подбором новых сотрудников |
|||
|
Коэффициент текучести кадров. Причины текучести кадров |
25,6% |
5% |
Очень высокий, говорит о нестабильной ситуации |
|||
|
Коэффициент абсентеизма. Причины неявки |
10,8% |
0 |
Высокий, говорит о слабом контроле, недостаточно хорошей организации труда |
|||
|
Коэффициент внутренней мобильности персонала |
50% |
10% |
Слишком высокий, может отражаться на производительности и командообразовании |
|||
|
Совокупный потенциальный фонд рабочего времени |
949 |
1301 |
С учетом сменности и продолжительности рабочего дня — умеренный |
|||
|
Показатель соответствия наличных трудовых ресурсов требуемому уровню |
84% |
100% |
Возможно играет роль сезонность бизнеса |
4) итоговая часть — содержит выводы об эффективности действующей системы управления персоналом, кадрового потенциала в соответствии с целями и задачами организации, рекомендации по достижению краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной эффективности управления персоналом, их совершенствованию и внедрению изменений.
Пример итогового аудиторского заключения приведен в табл. 7.10.
4. Этап формирования комплекса рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом организации. На заключительном этапе аудита персонала формируется комплекс рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом.
Итоговое аудиторское заключение (реферативно)
Таблица 7.10
|
Реквизитная часть |
|
|
Общество с ограниченной ответственностью « сведения об аудиторе |
». |
|
Вводная часть |
В ходе аудита персонала была изучена следующая документация и отчетность по управлению персоналом и деятельности организации за период с_._.20_по_._._г.: финансо
вая и бухгалтерская отчетность; отчетность по управленческому учету; система бюджетирования; кадровая документация; положения по оплате труда; положение о персонале; инструкции по охране труда и технике безопасности; приказы по личному составу; личные дела; штатное расписание; отчетность по управлению персоналом в головную компанию; регламенты по управлению персоналом; расчеты по оплате труда; положения о подразделениях; должностные инструкции. Также были проведены интервью с генеральным и исполнительным директорами, техническим директором, финансовым контролером, территориальными руководителями розничной сети, директором по персоналу, менеджерами по персоналу, тренинг-менеджером, линейными руководителями
Аналитическая часть
Тип аудита персонала:
По периодичности проведения — оперативный По полноте охвата изучаемых объектов — полный По методике анализа — комплексный По уровням проведения — на всех уровнях
По способу проведения проверки — внешний, с привлечением сотрудников организации.
ООО «_» находится на стадии глобального роста методом поглощения и слияния. Цель
организации — занять 10% рынка до конца 20_г. Существующая система управления
персоналом подстраивается под постоянно изменяющиеся условия организации, используя современные методы управления персоналом. Состояние внутреннего контроля оценивается как высокое; аудиторские риски как низкие. Оценка системы управления персоналом производилась по функциональным направлениям. Стратегия управления персоналом в целом соответствует стратегии развития организации
|
Итоговая часть |
||
|
Для руководителей организации |
Для сотрудников службы управления персоналом |
Для линейных руководителей |
|
Стратегия системы управления персоналом соответствует стратегии организации в целом. Цели и задачи системы управления персоналом сформулированы правильно и реализуются на достойном уровне, корректировка не требуется. Директор по персоналу правильно понимает поставленные задачи и поступально движется к достижению поставленных целей. Служба управления персоналом перегружена. Это связано с выполнением несвойственных ей функций и недостаточным количеством человеческих ресурсов. Необходимо увеличить бюджет на такие функции, как: обучение персонала и его развитие; подбор, отбор персонала, адаптация персонала; мотивация и стимулирование персонала. Необходимо повысить квалификацию персонала службы управления персоналом в области мотивации, подбора и отбора персонала. Необходимо зафиксировать стратегию развития организации и провести информационные семинары для линейных руководителей, так как социально-психологическое состояние кадрового потенциала весьма неустойчиво. Необходимо снижать долю заработной платы в общем объеме реализации. Наблюдается низкий уровень доверия к организации у персонала |
Необходимо повышать квалификацию линейных руководителей, совершенствовать методики подбора и отбора, разработать программу адаптации и развития персонала, систему мотивации персонала аппарату управления. Рекомендуются организация корпоративных мероприятий и тренинги по командообразованию. Особое внимание следует уделить совершенствованию организационной структуры и кадровой политики, с подробным доведением ее до персонала всех уровней. Необходимо снизить затраты на анализ рынка труда, использовать более современные методы. Рекомендуется не использовать сезонных сотрудников, так как производительность труда снижается на 35-40%. Долю заработной платы в общем объеме реализации следует снижать за счет увеличения валовой выручки, путем более эффективных продаж, для этого необходимо повышение квалификационного уровня сотрудников подразделения розничной торговли в области продаж и тайм-менеджмента. Необходимо привлекать к выработке стратегических и оперативных решений линейных руководителей. Требуется увеличение качества функций без роста затрат. Наибольшее внимание следует уделить системе оценки персонала и проводить ее систематически, желательно каждые полгода, учитывая специфику деятельности |
Слабые система контроля и организация работы персонала. Необходимо: выработать нормы труда с учетом сезонного характера бизнеса, производить более четкий расчет потребности в персонале с учетом сезонности и избегать использования временного персонала, участие в адаптации персонала и его профориентации. Линейным руководителям необходимо участвовать в подборе персонала для соответствующего обособленного подразделения. Следует обратить внимание на социально-психологический климат. Необходимо усилить контроль после обучения |
