АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ, ВЫПОЛНЯЕМЫХ ПЕРСОНАЛОМ, И ЗАТРАТ НА ИХ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ

На аналитическом этапе осуществляются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, а также определяется стоимость выполнения. Здесь оценивается степень значимости функций, определяются степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством выполнения функций.

Функции управления необходимо разделить на главные, основные и вспомогательные.

Для службы персонала главная функция — обеспечивать персоналом, его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных имеет важное значение, так как среди последних находятся излишние или несвойственные службе персонала функции — важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения стоимости выполнения совокупности управленческих функций.

Классификация функций позволяет построить функциональностоимостную диаграмму, которая представляет собой графическое изображение функций управления службы персонала (рис. 6.1).

Диаграмма строится по следующим правилам.

Все функции службы персонала отражены на диаграмме между двумя вертикальными пунктирными линиями. Левая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более высокого уровня (главной функцией подразделения). Основные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более низкого уровня (не относящейся к функциям анализируемого подразделения). Все вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями. Это необходимые вспомогательные или излишние, несвойственные, дублируемые функции. Диаграмму следует читать справа налево.

При помощи тестов «как?», «зачем?», «когда?» отсеиваются излишние и несвойственные функции. Функции, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть изъяты из диаграммы и состава функций службы персонала, так как относятся к категории излишних или несвойственных. Все основные функции должны от-

вечать (по направлению слева направо) на вопрос «как?», а по направлению справа налево — на вопрос «зачем?» Все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос «когда?» (когда возможно осуществление основной функции?). В случае необходимости количество тестов можно увеличить.

В табл. 6.3 приведен пример расчета затрат на выполнение функции «осуществлять наем, оценку и отбор персонала».

Затраты на выполнение функции определяются следующим образом. При расчете этих затрат учитывается фонд заработной платы, взносы и расходы на содержание и эксплуатацию технических средств управления. Это составляет 95% всех затрат на выполнение функций службы персонала.

Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемой функции, составляет 36 400 руб. (14 000 + 2800 + 11 200 + 8400). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления составят 3640 руб. (36 400 : 10). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 173,4 ч. Данные технические средства используются в течение года примерно два месяца (340 : 173,4). Значит, доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составит 606 руб. (3640 : 6).

Затраты труда на выполнение функции в месяц составят 38 500 руб. (23 500 + 15 000). Но данная функция выполняется в течение двух месяцев (340 ч), поэтому трудозатраты составят 77 000 руб. (38 500 х 2). Начисления на заработную плату равны 20 020 руб. Затраты на выполнение функции составят 97 626 руб. (77 000 + + 20 020 + 606). Подобным образом рассчитываются затраты на осуществление всех остальных функций службы персонала.

Данные, полученные в результате формулировки, классификации функций службы персонала и определения затрат на их осуществление, которые рассчитываются на основе отчетной документации, а также экспертного опроса специалистов и руководителей службы персонала, сводятся в табл. 6.4.

Стоимостная оценка функций и нанесение их на диаграмму позволяют выявить распределение стоимостей по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретной функции управления.

При помощи диаграммы выявляются излишние и несвойственные службе персонала функции, а также функции, не выполняемые в настоящее время работниками службы персонала.

Как?

основные функции, вспомогательные функции

19 774

:Ж1

необходимые основные функции, не выполняемые в настоящее время

необходимые вспомогательные функции, не выполняемые в настоящее время излишние несвойственные функции

Контролировать качество обучения

260

Когда?

Рис. В.1. Функционально-стоимостная диаграмма деятельности службы персонала продюсерского центра

Пример определения затрат на осуществление функций службы персонала

Полное

наимено

вание

функций

службы

персо

нала

Виды документов, исходящих из службы в течение

года по функции

Виды документов, входящих в службу для обработки или составления

данного документа по функции

Подразделение или

организация, откуда поступают документы или исходные данные

Подразделение, куда направляются обработанные документы или данные по функции

Технические средства, необходимые для обработки документов или данных по функции

Количество

технических

средств, их

стоимость и

доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение функций

Должности лиц, участвующих в обработке документа или данных по функции, их месячные оклады, руб.

Периодичность обработки или

составления

документа в течение года,

количество

раз

Затраты труда на обработку или составление

документа по функции каждого исполнителя в

течение года, ч

Затраты на осуществление функции в течение года, руб.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

и

Осуще

ствлять

наем, оценку и отбор персонала

Предложения по

замещению

вакантных

должно

стей.

Схемы

замещения.

Штатное

расписание

Предложения от внешних и

внутренних

источников. Личные планы карьеры. Оценочные листы

Рекрутинговые агентства.

Физические

лица

Все функциональные подразделения организации

Компьютер.

Принтер.

Телефон-

факс.

Ксерокс

Одно,

14 000 руб.

Два, 2800 руб. Три,

11 200 руб.

Четыре,

8400 руб.

Амортизация — 606 руб.

Начальник службы персонала -23 500 Менеджер по работе с персоналом -15 000

В среднем

10 раз в год

  • 340
  • 340

97 626

Формулировка и квалификация функций службы персонала

Таблица 6.4

п/п

Наименование функций

Вид функции (0основная,

Ввспомогательная, Иизлишняя, несвойственная]

Затраты на осуществление функции в течение года, руб.

глагол

существительное

дополнение к

наименованию

1

Формировать

организационную

структуру

службы персонала

0

14 400

2

Разрабатывать

штатное расписание

службы персонала

В

13 536

3

Осуществлять

делопроизводство

кадровое

В

66 655

4

Организовывать

систему учета и

отчетности

В

29 768

5

Разрабатывать

кадровую политику и стратегию

управления

персоналом

0

0

6

Анализировать

деятельность

службы персонала

В

0

7

Осуществлять

маркетинг

персонала

В

0

8

Осуществлять

планирование

кадровое

0

30 009

9

Определять

потребность

в персонале

В

24 250

10

Осуществлять

нормирование и тарификацию

В

0

11

Осуществлять

наем, оценку и отбор

персонала

0

97 626

12

Разрабатывать

систему

тестирования

В

54 524

13

Поддерживать

связь

с внешними и внутренними

источниками

привлечения

персонала

В

80 283

14

Разрабатывать

систему

оценки и отбора персонала

В

43 546

15

Осуществлять

адаптацию

персонала

0

6209

16

Осуществлять

социализацию

персонала

В

0

17

Осуществлять

профориентацию

персонала

В

2995

18

Формировать

коллектив

трудовой

0

43 770

19

Разрабатывать

философию

управления

персоналом

В

0

20

Формировать

культуру

корпоративную

В

18 432

21

Управлять

конфликтами

социальными и производственными

0

23 397

22

Управлять

этическими нормами

взаимоотно

шений

В

0

п/п

Наименование функций

Вид функции (0основная,

Ввспомогательная, Иизлишняя, несвойственная)

Затраты на осуществление функции в течение года, руб.

глагол

существительное

дополнение к

наименованию

23

Управлять

мотивацией и стимулированием

персонала

0

64 224

24

Осуществлять

стимулирование

моральное

В

17 343

25

Разрабатывать

системы

организации и оплаты труда

В

30 009

26

Управлять

развитием

социальным

0

0

27

Обеспечивать

безопасность

персонала

В

0

28

Обеспечивать

защиту и страхование

социальные

В

0

29

Управлять

карьерой

трудовой

0

31 202

30

Разрабатывать

систему

служебно-про

фессионального

продвижения

В

0

31

Управлять

резервом

кадровым

В

0

32

Составлять

планы карьеры

личные

В

19 774

33

Организовывать

обучение, переподготовку и повышение квалификации

персонала

0

59 864

34

Организовывать

разработку

учебных планов и программ

В

31 910

СО

сл

Контролировать

качество

обучения

В

19 774

36

Проводить

аттестацию

персонала

0

46195

37

Разрабатывать

процедуру

аттестации персонала

В

51 477

38

Осуществлять

подбор и расстановку

персонала

0

55 469

39

Разрабатывать

методику

подбора и расстановки персонала

В

57 905

40

Контролировать

использование

персонала

В

0

41

Рассчитывать

заработную плату

сотрудников службы персонала

И

43 649

42

Выдавать

заработную плату

сотрудникам службы персонала

И

1647

43

Работать

со средствами массовой информации

в области паб-лик-рилейшнз

И

83111

Излишними и несвойственными службе персонала функциями являются:

  • • рассчитывать заработную плату сотрудникам службы персонала, затраты — 43 649 руб. в год;
  • • выдавать заработную плату сотрудникам службы персонала, затраты — 1647 руб. в год;
  • • работать со СМИ в области паблик-рилейшнз, затраты — 83 111 руб. в год.

В результате исполнения излишних функций нагрузка работников службы персонала становится чрезмерной, что мешает осуществлению ими своих непосредственных обязанностей. Так, служба персонала не выполняет основные функции — «разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом», «управлять социальным развитием» и вспомогательные функции — «анализировать деятельность службы персонала», «осуществлять маркетинг персонала», «осуществлять нормирование и тарификацию», «осуществлять социализацию персонала», «разрабатывать философию управления персоналом», «управлять этическими нормами взаимоотношений», «обеспечивать безопасность персонала», «обеспечивать социальные защиту и страхование», «разрабатывать систему служебно-профессионального продвижения», «управлять кадровым резервом», «контролировать использование персонала».

Поэтому перечисленные выше несвойственные службе персонала функции необходимо передать в соответствующие подразделения продюсерского центра (бухгалтерию и отдел по работе с клиентами).

Далее строится схема функциональных взаимосвязей службы персонала (табл. 6.5), с помощью которой выявляются излишние и недостающие горизонтальные и вертикальные связи службы персонала с другими функциональными подразделениями продюсерского центра по каждой функции.

В табл. 6.5 функциональные взаимосвязи представлены в виде дроби. В числителе приведены фактические функциональные взаимосвязи, а в знаменателе — нормативные, наиболее рациональные функциональные взаимосвязи. Из табл. 6.5 видно, что излишними являются взаимосвязи службы персонала с бухгалтерией по функциям — «управлять социальными и производственными конфликтами» и «проводить аттестацию персонала», так как нет необходимости согласовывать с бухгалтерией документы по этим функциям. В то же время отсутствуют необходимые функциональные взаимосвязи службы персонала с другими функциональными подразделениями организации по функциям — «формировать организационную структуру службы персонала», «разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом», «осуществлять кадровое плани-

Схема функциональных взаимосвязей службы персонала с другими функциональными подразделениями продюсерского центра

(на примере основных функций)

Наименование функционального подразделения

п/п

Наименование функций службы персонала

служба

персо

нала

отдел

по

работе с клиентами

бухгал

терия

служба

разме

щения

заказов

отдел маркетинга И рекламы

техни

ческий

отдел

прези

дент

1

Формировать организаци-

онную структуру службы персонала

0

п

п

п

п

п

р

2

Разрабатывать кадровую

политику и стратегию управления персоналом

0

п

п, с

п

п

п

р

3

Осуществлять кадровое

0

п

с

п

п

п

р

планирование

0

п, У

У, с

п. У

п. У

П,у

р

4

Осуществлять наем,

0

У

У

У

У

У

р

оценку и отбор персонала

0

У

У

У

У

У

р

5

Осуществлять адаптацию

0

У

У

У

У

У

р

персонала

0

У

У

У

У

У

р

6

Формировать трудовой

0

У

У

У

У

У

р

коллектив

0

У

У

У

У

У

р

7

Управлять социальными и

0

У

У, с

У

У

У

р

производственными конфликтами

0

У

У

У

У

У

р

8

Управлять мотивацией и

0

п

п

п

п

п

р

стимулированием персонала

0

У. п

У. п

У. п

У. п

У. п

р

9

Управлять социальным

развитием

0

У

У

У

У

У

р

10

Управлять трудовой карье-

0

У

У

У

У

У

р

рой

0

У

У

У

У

У

р

11

Организовывать обучение,

0

п

с

п

п

п

р

переподготовку и повышение квалификации персонала

0

П,У

У, с

П,У

П,У

П.У

р

12

Проводить аттестацию

0

У

У, с

У

У

У

р

персонала

0

У

У

У

У

У

р

13

Осуществлять подбор и

0

У

У

У

У

У

р

расстановку персонала

0

У

У

У

У

У

р

Примечание'. О — отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П — представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У — участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С — согласовывает подготовленный документ по функции; Р — принимает решение, утверждает, подписывает документ.

рование», «управлять мотивацией и стимулированием персонала», «управлять социальным развитием», «организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала». Например, все функциональные подразделения должны не только представлять исходные данные и информацию, необходимые для выполнения функций — «осуществлять кадровое планирование», «управлять мотивацией и стимулированием персонала» и «организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала», но и участвовать в выполнении этих функций (см. табл. 6.5).

Для определения степени значимости функций службы персонала была создана экспертная группа. В ее состав вошли начальник службы персонала, работник отдела маркетинга и рекламы и специально приглашенный эксперт — специалист по работе с персоналом из сторонней организации.

Каждый из членов экспертной группы заполнил по две матрицы попарных сравнений функций, отдельно анализировались основные, отдельно — вспомогательные функции. В табл. 6.6 приведена одна из матриц попарных сравнений, заполненная начальником службы персонала.

По строкам и столбцам матрицы записываются соответствующие наименования или номера управленческих функций. Каждый член экспертной группы заполняет матрицу следующим образом: например, в табл. 6.6 при сравнении функций 1 и 5 предпочтение отдается функции 1. В строке, соответствующей функции 1, в столбце 5, соответствующем функции 5, выставляется 2 балла. Аналогично в строке 5 и столбце 1 выставляется 0. Если эксперт затрудняется отдать предпочтение какой-либо функции, то в соответствующей строке и столбце проставляется по одному баллу. После заполнения всей матрицы баллы суммируются по строкам.

Полученные значения все эксперты заносят в сводную матрицу (табл. 6.7).

Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяются по формуле

к = з/з2,

где К — коэффициент устойчивости экспертного ряда; 3, — максимальное значение в экспертном ряду; 32 — минимальное значение в экспертном ряду.

Затем коэффициент устойчивости экспертного ряда сравнивают с нормативным значением этого коэффициента (Кн), который равен 2,0. Если значение К > Кн, то необходимо одно из значений ряда вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение К и рассчитываются среднеарифметические значения значимости каждой

Матрица попарных сравнений основных функций службы персонала

продюсерского центра (эксперт № 1)

функции

Наименование функции

Номер функции

Сумма в баллах

7

2

3

4

5

6

7

8

9

10

77

12

13

1

Формировать организационную структуру службы персонала

"

1

1

1

2

1

2

1

1

1

1

1

2

15

2

Разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом

1

1

1

2

1

1

0

1

1

1

2

1

13

3

Осуществлять кадровое планирование

1

1

1

1

2

1

0

1

1

0

2

1

12

4

Осуществлять наем, оценку и отбор персонала

1

1

1

2

2

2

1

1

2

1

1

1

16

5

Осуществлять адаптацию персонала

0

0

1

0

1

2

0

1

1

0

1

1

8

6

Формировать трудовой коллектив

1

1

0

0

1

2

1

1

1

1

1

1

11

7

Управлять социальными и производственными конфликтами

0

1

1

0

0

0

0

0

1

0

1

2

6

8

Управлять мотивацией и стимулированием персонала

1

2

2

1

2

1

2

'

1

1

1

2

2

18

9

Управлять социальным развитием

1

1

1

1

1

1

2

1

1

1

2

1

14

10

Управлять трудовой карьерой

1

1

1

0

1

1

1

1

1

0

1

1

10

11

Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала

1

1

2

1

2

1

2

1

1

2

2

1

17

12

Проводить аттестацию персонала

1

0

0

1

1

1

1

0

0

1

0

1

7

13

Осуществлять подбор и расстановку персонала

0

1

1

1

1

1

0

0

1

1

1

1

9

функции. В нашем примере экспертные ряды не требуют выравнивания.

Сводная матрица позволяет проранжировать все функции службы по степени их значимости с учетом мнений всех экспертов. Количе-

Сводная матрица попарных сравнений основных функций службы персонала

продюсерского центра

функции

Наименование функции

Номе

р эксперта

Среднеарифме-тическое значение в баллах

Ранг

функции

7

2

3

1

Формировать организационную структуру службы персонала

15

14

9

12,6

6

2

Разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом

13

14

10

12,3

7

3

Осуществлять кадровое планирование

12

10

14

12,0

8

4

Осуществлять наем, оценку и отбор персонала

16

17

15

16,0

2

5

Осуществлять адаптацию персонала

8

10

11

9,7

10

6

Формировать трудовой коллектив

11

13

15

13,0

5

7

Управлять социальными и производственными конфликтами

6

5

7

6,0

13

8

Управлять мотивацией и стимулированием персонала

18

16

15

16,3

1

9

Управлять социальным развитием

14

15

16

15,0

4

10

Управлять трудовой карьерой

10

12

13

11,7

9

11

Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала

17

15

15

15,6

3

12

Проводить аттестацию персонала

7

9

8

8,0

11

13

Осуществлять подбор и расстановку персонала

9

6

8

7,7

12

ство экспертов может быть больше трех. Причем чем больше число экспертов, тем точнее результат.

Такие же матрицы строятся и для вспомогательных функций. Далее строится совмещенная диаграмма значимости функций службы персонала и затрат на их осуществление (рис. 6.2).

Уровень качества осуществления функций определяется следующим образом:

Кк„,у = (К, + К2 + К3 + К4 + К5 + К6) / 6,

где Ккфу — коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления.

Расчетные формулы определения коэффициентов Кр К2, К3, К4, К5, К6 приведены в табл. 6.8.

Методика расчета значимости функций известна читателю. Не будем приводить расчетов уровня качества функций, а приведем

го

?

о

о

со

СВ

со

в

со

ш

=п

со

аэ

3п

со

“О

со

со

со

=п

со

о ооооооооо о ооооооооо о ооооооооо^ о оооооооооо

|II||IIII|

-1II1IIII|

Ю Ю ^ 1Л Ф ^ СО

|IIII11_

о

о

со

си

ч

о>

ч

?

I

си

0 г» X

в

а>

п

ч ь

со со

-©-

х

I

7

п

X

04

Управлять мотивацией и стимулированием персонала

,°4

и»

о

X л

  • 04

со

  • 04
  • -рь

Осуществлять наем, оценку и отбор персонала

Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала

Управлять социальным развитием о

л л

о

А Степень значимости функции, баллы

-8-

х;

со

со

“О

со

со

о

о

в

со

о

со

со

?

о

:=]

оч

сг

со

“О

о

о

=п

со

со

со

=1

“О

со

“О

со

о

о

ш

о

со

п:

сг

X

-ь.

л

X

X

о

со

о

о

о

СО

и»

ю

о

м

Формировать трудовой коллектив

л

о

О

О

Формировать организационную структуру службы персонала

Разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом

Осуществлять кадровое планирование

Управлять трудовой карьерой

Осуществлять аттестацию персонала ю

о

СО

04

Осуществлять

СО

адаптацию

Л

персонала

00

о

л

л

-и со

Осуществлять подбор и расстановку персонала

Управлять со-

м

л

циальными и

л

СО

производствен-

X

ными конфлик-

тами

04

о

го

04

N

и»

о

со

X

X

X

Таблица 6.8

Определение показателей качества функций управления

Показатель

Обозначение

показателя

Формула

расчета

показателя

Наименование показателей, составляющих формулу

Коэффициент использования технических средств управления при выполнении функции

|<1

УГР

Тф — суммарное фактическое время использования технических средств управления в год, ч;

7р — суммарное расчетное время использования технических средств управления в год, ч

Коэффициент организации рабочих мест исполнителей функций

к2

к,п0

Ктп — количество рабочих мест, отвечающих требованиям типовых проектов;

К0 — общее количество рабочих мест

Коэффициент нормирования труда исполнителей функций

К3

вя / в2

В1 — время, затраченное на выполнение нормированных работ в год, ч;

В2 — общее время работы в год, ч

Коэффициент регламентации функций управления

К4

к/ к

р 0

Кр — количество функций (процедур),

обеспеченных регламентирующей документацией;

К0 — общее количество функций (процедур)

Коэффициент дублирования функций управления

К5

к/к

Д о

Кд — количество функций (процедур), дублируемых подразделениями аппарата управления, а также излишних функций

Коэффициент использования рабочего времени в производственных подразделениях, зависящих от работы аппарата управления

К6

II

П(- — потери рабочего времени в /=1

производственных подразделениях за год из-за несвоевременного или некачественного выполнения соответствующих управленческих функций, ч; т — число функций (подсистем) управления;

— ГОДОВОЙ фонд Времени В

/=1

соответствующих производственных подразделениях, ч; п — число подразделений

лишь их результаты и построим совмещенную диаграмму значимости функций службы персонала и уровня их качества (рис. 6.3). Рассчитаем средний коэффициент качества функций:

КК ф у=(°’8 + 09 + 075 + 075 + 07 + 085 + 075 + 07 + 09 +

+ 0,85 + 0,75)/!! =0,79.

о

I-

о о

40 00

р

VI

р р

04 4/1

о

р р

и» К)

0-‘к)Ы^Ш04'ЧОЭЮ О—* к) Ы 44 1л

со

?

о

о

го

го

в

го

о

и;

  • -©-
  • -е-

р

Управлять мотивацией и стимулированием

со

персонала

Р

го

VI

_1_

00

_1_

го зп

го

го

го

го

т

го

п>

і

н

ч:

  • 0 го
  • 1 X 74

го

  • 0 п> п н го го
  • -е-

X

1 т; г:

о

Осуществлять наем, оценку и отбор персонала

о

Организовывать обучение,

VI

СП

переподготовку и повышение

квалификации персонала

4Л ш

о

р

О

і Степень значимости функции, баллы

о

о

Управлять социальным развитием

і

і

і

і

о

Формировать трудовой

го

і

і

і

і

і

VI

сл

коллектив

о

о

Чі

ю

Формировать организационную структуру службы персонала

о

го

=п

40

X

го _с го о —I го го

О

СП

сг

го

о

о

ІС

го

С1

го

о

Разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом

Осуществлять кадровое планирование

о

о

VI

Управлять трудовой

карьерой

О

VI

р

VI

Осуществлять адаптацию персонала

Проводить

аттестацию

персонала

со

о

м

и»

го

=]

VI

'•V

Осуществлять подбор и расстановку персонала

го

О

4/1

го

1

Управлять со-

о

о

=п

о

  • 1
  • 1
  • 1

р

VI

циальными и

производствен-

04

о

го

=п

  • 1
  • 1

ными конфлик-

сг

  • 1
  • 1

тами

X

  • 1
  • 1
  • ?&
  • ?

Нанесем значение этого коэффициента на диаграмму пунктирной линией, которая показывает, качество осуществления каких функций следует повышать в первую очередь.

Совмещенные диаграммы значимости функций и затрат на их осуществление, значимости функций и уровня их качества строятся и для вспомогательных функций службы персонала.

Анализ совмещенных диаграмм на примере основных функций приведен в табл. 6.9.

С учетом выявленных в результате анализа качества функций и затрат на их осуществление формулируются важнейшие задачи по совершенствованию деятельности службы персонала:

  • • избавление от лишних и несвойственных службе персонала функций: «рассчитывать заработную плату сотрудников службы персонала», «выдавать заработную плату сотрудникам службы персонала», «работать со СМИ в области паблик-рилейшнз» (см. рис. 6.1);
  • • организация выполнения функций: «разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом», «управлять социальным развитием», «анализировать деятельность службы персонала», «осуществлять маркетинг персонала», «осуществлять нормирование и тарификацию», «осуществлять социализацию персонала», «разрабатывать философию управления персоналом», «управлять этическими нормами взаимоотношений», «обеспечивать безопасность персонала», «обеспечивать социальные защиту и страхование», «управлять кадровым резервом», «разрабатывать систему служебно-профессионального продвижения», «контролировать использование персонала» (см. рис. 6.1);
  • • организация полного выполнения основных функций: «формировать организационную структуру службы персонала», «осуществлять адаптацию персонала» (см. табл. 6.9), а также ряда вспомогательных функций;
  • • сокращение затрат на выполнение следующих основных функций: «осуществлять наем, оценку и отбор персонала», «проводить аттестацию персонала», «осуществлять подбор и расстановку персонала» (см. табл. 6.9), а также на выполнение ряда вспомогательных функций;
  • • повышение качества выполнения основных функций: «управлять мотивацией и стимулированием персонала», «организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала», «формировать трудовой коллектив», «формировать организационную структуру службы персонала», «управлять трудовой карьерой», «осуществлять адаптацию персонала», «управлять социальными и производственными конфликтами» (см. табл. 6.9), а также ряда вспомогательных функций;
  • • совершенствование функциональных взаимосвязей службы персонала с другими функциональными подразделениями организации на основе нормативной схемы функциональных взаимосвязей (см. табл. 6.5);
  • • повышение уровня регламентации деятельности службы персонала;
  • • компьютеризация процессов выполнения функций службы персонала и т.п.

Анализ совмещенных диаграмм значимости функций и затрат на их осуществление, значимости функций и уровня их качества

(для основных функций)

Таблица 6.9

п/п

Наименование

функций

Затраты на осуществление функций, руб.

Коммента

рий

Коэффициент уровня

качества

функций

Коммента

рий

Рекомендации

1

Управлять мотивацией и стимулированием персонала

64 224

Уровень затрат сбалансирован со

степенью

значимости

о

со

Уровень

качества

следует

повысить

Необходимо повысить уровень качества без увеличения затрат

2

Осуществлять наем, оценку и отбор персонала

97 626

Уровень

затрат

следует

суще

ственно

снизить

0,9

Уровень

качества

достаточно

высокий

Рекомендуется снизить уровень затрат без снижения уровня

качества

3

Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала

59 864

Уровень затрат сбалансирован со

степенью

значимости

0,75

Уровень

качества

следует

повысить

Следует повысить уровень качества без увеличения затрат

4

Управлять социальным развитием

0

Функция не выполняется

0

Функция не выполняется

Необходимо

организовать

выполнение

функции

5

Формировать трудовой коллектив

43 770

Уровень затрат сбалансирован со

степенью

значимости

0,75

Уровень

качества

следует

повысить

Рекомендуется повысить уровень качества без увеличения затрат

п/п

Наименование

функций

Затраты на осуществление функций, руб.

Коммента

рий

Коэффициент уровня

качества

функций

Коммента

рий

Рекомендации

6

Формировать организационную структуру службы персонала

14 400

Функция выполняется частично

0,7

Уровень

качества

следует

повысить

Необходимо выполнять функцию полностью с возможным соответствующим увеличением затрат и повысить уровень

качества

7

Разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом

0

Функция не выполняется

0

Функция не выполняется

Необходимо

организовать

выполнение

функции

8

Осуществлять кадровое планирование

30 009

Уровень затрат сбалансирован со

степенью

значимости

0,85

Уровень

качества

достаточно

высокий

Можно оставить функцию без изменений

9

Управлять трудовой карьерой

31 202

Уровень затрат сбалансирован со

степенью

значимости

0,75

Уровень

качества

следует

повысить

Необходимо повысить уровень качества без увеличения затрат

10

Осуществлять адаптацию персонала

6209

Функция выполняется частично

0,7

Уровень

качества

следует

повысить

Следует выполнять функцию полностью с

возможным

соответствующим увеличением затрат и повысить уровень качества

11

Проводить аттестацию персонала

46195

Уровень затрат не сбалансирован со

степенью

значимости

0,9

Уровень

качества

достаточно

высок

Рекомендуется снизить уровень затрат без потери качества функции

п/п

Наименование

функций

Затраты на осуществление функций, руб.

Коммента

рий

Коэффициент уровня

качества

функций

Коммента

рий

Рекомендации

12

Осуществлять подбор и расстановку персонала

55 469

Уровень затрат не сбалансирован со

степенью

значимости

0,85

Уровень

качества

достаточно

высокий

Рекомендуется снизить уровень затрат без потери качества функции

13

Управлять социальными и производственными конфликтами

23 397

Уровень затрат сбалансирован со

степенью

значимости

0,75

Уровень

качества

следует

повысить

Следует повысить уровень качества без увеличения затрат

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >