БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Процесс бизнес-планирования, о котором шла речь в главе 1, начинается со сбора всей необходимой информации об организации и ее деятельности.

Бизнес-планирование — это процесс составления и обоснования предпринимательского проекта, способствующего развитию организации, повышению ее конкурентоспособности и экономической эффективности.

Перед составлением бизнес-плана необходимо продумать следующие моменты:

  • — на какой срок должен быть рассчитан бизнес-план;
  • — для кого предназначен бизнес-план;
  • — для чего необходим бизнес-план.

Бизнес-план включает в себя семь основных разделов (рис. 2.4). Рассмотрим основные разделы бизнес-плана более подробно.

Раздел 1

Раздел 2

Раздел 3

Раздел 4

Раздел 5

Раздел 6

Раздел 7

Резюме:

обоснование целесообразности применения бизнес-плана, его краткое изложение

Описание деятельности организации: анализ ситуации и на рынке в настоящем и будущем, выявление угроз и перспектив

Рыночная стратегия:

определение целевого рынка рыночных сегментов, места организации на рынке

Анализ конкуренции:

поиск сильных и слабых сторон конкурентов и возможностей их использования

Разработка плана:

описание перспектив развития организации с приведением планового бюджета

План управления и операционной деятельности: рекомендации по управлению организацией для достижения поставленных целей

Финансовый план:

приведение плановых финансовых показателей (прибыль, рентабельность и т.д.)

Рис. 2.4. Основные разделы бизнес-плана

Раздел 1. Резюме. В рамках общего контура бизнес-плана резюме будет следовать за титульным листом. Резюме содержит в себе краткую, но очень емкую информацию о бизнес-плане в целом. В резюме излагаются конкретные цели и условия его реализации, необходимые для этого ресурсы, а также обосновывается целесообразность его применения с описанием перспектив развития организации.

Резюме необходимо для того, чтобы привлечь читателя, которым может быть потенциальный инвестор, владелец бизнеса или руководитель организации. Чтобы устранить необходимость изучения всего бизнес-плана, размер которого может достигать более сотни страниц, создается его краткое резюме, в котором можно ознакомиться с сущностью бизнес-плана и оставить общее представление о нем.

Раздел 2. Описание деятельности организации. Описание бизнеса, как правило, начинается с краткого описания отрасли или рынка. При описании рынка необходимо проанализировать текущую рыночную ситуацию и составить прогноз его развития выделением возможных угроз и возможностей, преимуществ для организации.

Этот раздел также должен содержать информацию обо всех различных рынках в данной отрасли, в том числе новых продуктах и событиях, которые могут принести пользу или негативно повлиять на бизнес. Необходимо подробно оценить влияние взаимодополняемых товаров и услуг (товаров-комплиментов) и взаимозаменяемых товаров и услуг (товаров-субститутов), а также перспективы развития этих рынков.

Раздел 3. Рыночная стратегия. Стратегия поведения организации на рынке рынка является результатом тщательного анализа рынка. Анализ рынка заставляет предпринимателя ознакомиться со всеми аспектами рынка, так что может быть определен целевой рынок и его целевые сегменты для организации, а также место, которое она может занять на этом рынке.

Раздел 4. Анализ конкуренции. Цель данного анализа заключается в определении сильных и слабых сторон конкурентов на целевом рынке и поиске стратегии, которая обеспечит организацию преимуществами перед конкурентами. Также выявляются любые недостатки существующей на рынке продукции, представленной конкурентами, которые могут быть использованы в течение полного цикла разработки продукта.

Раздел 5. Разработка плана. Цель составления плана развития организации заключается в предоставлении владельцам бизнеса или инвесторам информации о возможностях развития бизнеса: разработке и выпуске новой продукции, оптимизации производственного процесса, внедрении инноваций, использовании новых маркетинговых инструментов и т.д. Здесь также приводится плановый бюджет, необходимый для реализации плана.

Раздел 6. План управления и операционной деятельности. Здесь фактически должны быть представлены задачи, необходимые для достижения цели, поставленной в предыдущем разделе. Данный раздел содержит рекомендации по управлению организацией для достижения поставленных целей, логистику организации, описание обязанностей управленческой команды, задач, возложенных на каждое подразделение внутри компании, а также описание расходов, связанных с операционной деятельностью организации.

Раздел 7. Финансовый план. Финансовые данные всегда приводятся в заключительном разделе бизнес-плана, но это не означает, что они менее важны, чем предыдущий материал. Здесь определяются срок окупаемости инвестиций, планируемая норма прибыли, рентабельности и т.д.

Бизнес-план выполняет две следующие основные функции:

  • 1) внешнюю функцию: ознакомить заинтересованных субъектов внешней среды (институты финансово-кредитного сектора, инвесторов, учредителей, партнеров по бизнесу и т.д.) с сущностью и основными аспектами бизнес-плана;
  • 2) внутреннюю функцию: создать целостную систему управления реализацией бизнес-плана (аппаратом управления, персоналом) предприятия.

Можно выделить следующие главные принципы бизнес-планирования:

  • — адекватность — бизнес-план в общем и содержание его отдельных разделов должны соответствовать имеющимся рыночным условиям, размерам и возможностям предприятия, его ресурсному обеспечению и т.д.;
  • — целевой характер — содержание отдельных разделов бизнес-плана должно раскрывать предпринимательскую идею;
  • — системность — показатели, рассчитанные во время бизнес-планирования, должны быть увязаны в единую систему и согласовываться между собой;
  • — научность — все расчеты, проведенные при разработке бизнес-плана, должны основываться исключительно на научных подходах и методиках;
  • — оптимальность — во время бизнес-планирования нужно обеспечить избрание лучшего варианта реализации предпринимательского проекта.

Основными методами проведения плановых расчетов и обоснования идей при бизнес-планировании являются:

— метод оптимизации — предусматривает проведение расчетов согласно отдельным сценариям и избрание оптимального

по выбранным перед разработкой бизнес-плана критериям оптимальности;

  • — метод целевой прибыли — основывается на определении размера прибыли, который является желанным для организации, после чего рассчитывается ресурсное обеспечение и объемы товарооборота, за счет которых он может быть обеспечен;
  • — индикативный метод — предусматривает расчет критических ограничений объемов деятельности организации, при которых достигается целесообразность ее функционирования, безубыточность ее деятельности, минимальная рентабельность вложенного в организацию (проект) капитала, эффективность использования ресурсов и т.п.;
  • — балансовый метод — основывается на увязке (посредством составления условного баланса) желаемых результатов деятельности организации (реализации предпринимательского проекта) с соответствующим ресурсным обеспечением для достижения этих показателей;
  • — нормативный метод — предусматривает расчет показателей на основе использования научно обоснованных норм и нормативов;
  • — опытно-статистический метод (используется в условиях, когда невозможно применить приведенные выше методы для расчета плановых показателей) — предполагает использование накопленного опыта и интуитивных подходов для определения необходимых плановых показателей.

Информационную базу бизнес-планирования можно условно разделить на внутреннюю, которую можно получить непосредственно в самой организации (финансовая и статистическая отчетность, информация управленческого учета) и внешнюю, получение которой возможно только из внешней среды функционирования организации (статистические бюллетени, результаты маркетинговых исследований рынка, нормативно-правовые акты). Предпринимательская идея, воплощенная в конкретном товаре или услуге, может быть успешной только тогда, когда она пользуется спросом у потребителей.

Поэтому чрезвычайно важной для организации является маркетинговая информация (о потенциальных потребителях ее товаров, их потребностях, платежеспособном спросе, технических, эксплуатационных и потребительских качествах аналогичных видов товаров и ценах на них, особенностях продажи товаров и послепродажного обслуживания; конкуренции на рынке и т.д.).

Сбор производственной информации (организация и технология продажи, необходимое торгово-технологическое оборудование, специальности и квалификация работников, потребность в складских и торговых площадях, ожидаемые издержки обращения и т.д.) является необходимым элементом подготовительной стадии разработки бизнес-плана.

С целью обеспечения надлежащего уровня рентабельности и окупаемости затрат на реализацию бизнес-плана следует собрать финансовую информацию: об уровне рентабельности аналогичных предпринимательских проектов, которые были реализованы (реализуются); о размерах необходимых капиталовложений, связанных с подготовкой реализации проекта; о потребности в кратко- и долгосрочных кредитах; об особенностях движения денежных средств в сфере бизнеса и т.д.

Можно основываться на таких источниках получения информации, как бухгалтерская, статистическая и оперативная отчетность; собственный опыт практической работы; непосредственные контакты с потенциальными потребителями, поставщиками, контрагентами; информация о конкурентах, полученная в результате приобретения их товаров, посещение специализированных выставок, сбор рекламной информации; статистическая информация о тенденциях развития отрасли; текущие аналитические обзоры экономической ситуации; публикации по вопросам развития бизнеса и т.д.

Обобщение опыта предпринимательской деятельности позволяет выделить во время работы над бизнес-планом три стадии: начальную, подготовительную и основную. Начальная стадия разработки бизнес-плана предполагает поиск предпринимательской идеи и ее обоснование. На подготовительной стадии собирается и обрабатывается информация, которая касается предпринимательского проекта, его характеристик, сильных и слабых сторон и т.д. На основной стадии производится непосредственно разработка бизнес-плана.

Бизнес-планирование позволяет выполнять целый комплекс задач организации, связанных с реализацией предпринимательского проекта: определением потребности в материальных, финансовых, трудовых и интеллектуальных ресурсах, мобилизацией источников их получения, оценкой ожидаемой эффективности использования указанных ресурсов. Именно бизнес-планирование позволяет сформировать организационно-экономический механизм инвестиционной и инновационной деятельности современных организаций.

Вопросы для повторения

  • 1. В чем заключается различие между долгосрочным и стратегическим планированием?
  • 2. Каковы механизмы координации деятельности предприятия?
  • 3. Какова модель структуры организации?
  • 4. Каковы основные части организации?

Какие аспекты теории функционирования организации вы можете назвать?

6.

Какие основные разделы выделяются в бизнес-плане?

Примеры решения задач

Задача 1

Дано: рассчитайте, какое количество рекламных объявлений (Рекл) предприятию необходимо разместить за 1 месяц, чтобы получить максимальную прибыль:

  • — функция объема продаж: ?) 1000 ? (1 — 0,5А+|);
  • — цена продукции: Р = 20 000 руб./шт.;
  • — стоимость объявления: К = 1000 руб./шт.;
  • — переменные затраты: I = 500 руб./шт.;
  • — постоянные затраты: М = 3000 руб.

Порядок решения задачи:

1. Функция дохода (Д) рассчитывается по следующей формуле:

Д = Р-<2.

2. Функция затрат (ФЗ) рассчитывается по следующей формуле:

ФЗ = М + 0Ь + АЯ.

3. Предельный доход рассчитывается (ПД) по следующей формуле:

ПД = Д — (Д — 1).

4. Предельные затраты (ПЗ) рассчитываются по следующей формуле:

П3 = 3-(3- 1).

5. С помощью табличного метода подставляем поочередно целые значения Рекл (0, 1,2, 3 и т.д.) в табл. 2.1. Значение Рекл, когда значение ПД будет наиболее близким к ПЗ, является оптимальным.

Расчет оптимального количества рекламных объявлений

Таблица 2.1

Количество рекламных объявлений (Рекл)

Доход (Д), тыс. руб.

Предельный доход (ПД), тыс. руб.

Затраты (3), тыс. руб.

Предельные затраты (ПЗ), тыс. руб.

0

1

2

и т.д.

Решение

Заполненная таблица выглядит следующим образом.

Количество рекламных объявлений (Рекл)

Доход (Д), тыс. руб.

Предельный доход (ПД), тыс. руб.

Затраты (3), тыс. руб.

Предельные затраты (ПЗ), тыс. руб.

0

10 000,00

253,00

1

15 000,00

5000,00

379,00

126,00

2

17 500,00

2500,00

442,50

63,50

3

18 750,00

1250,00

474,75

32,25

4

19 375,00

625,00

491,38

16,63

5

19 843,75

468,75

504,09

12,72

6

19 921,88

78,13

507,05

2,95

7

19 960,94

39,06

509,02

1,98

8

19 980,47

19,53

510,51

1,49

9

19 990,23

9,77

511,76

1,24

10

19995,12

4,88

512,88

1,12

11

19 997,56

2,44

513,94

1,06

12

19 998,78

1,22

514,97

1,03

13

19 999,39

0,61

515,98

1,02

Как видно из таблицы, предприятию необходимо разместить 12 рекламных объявлений за 1 месяц.

Задача 2

Дано: имеются три предприятия (А, В, С), основные показатели которых приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Основные показатели предприятий (А, В, С)

Показатель

Значения по предприятиям

А

В

С

Объем продаж, руб.

200

300

400

Прошлые затраты, руб.

50

60

70

Добавленная стоимость:

руб.

150

240

330

%

75

80

82,5

Оцените целесообразность их горизонтального или вертикального объединения, ответ обоснуйте.

Решение задачи

Представим производственную цепь хлеба:

Горизонтальная интеграция предполагает объединение конкурентов. То есть мы предполагаем, что предприятия А, В и С — это три конкурирующих завода по переработке пшеницы в хлеб. Необходимо рассмотреть следующие варианты интеграции предприятий: А + В, В + С, А + В + С.

Вертикальная интеграция предполагает объединение представителей разных уровней производственной цепи. То есть мы предполагаем, что предприятие А — это фермер, В — это завод, С — это магазин.

Необходимо рассмотреть следующие варианты интеграции предприятий: В + А, В + С, В + А + С.

Для решения задачи необходимо заполнить табл. 2.3 и 2.4.

Таблица 2.3

Показатель

Значения по предприятиям

А + В

В + С

А + В + С

Объем продаж, руб.

Объем

продаж А + объем продаж В

Объем продаж В + объем продаж С

Объем

продаж А + объем продаж В + объем продаж С

Прошлые затраты, руб.

Среднее арифметическое

прошлых затрат Ли В

Среднее арифметическое

прошлых затрат В и С

Среднее арифметическое

прошлых затрат А, ВиС

Добавленная

стоимость:

руб.

Объем продаж — прошлые затраты

Объем продаж — прошлые затраты

Объем продаж — прошлые затраты

%

Добавленная стоимость • 100/ объем продаж

Добавленная стоимость • 100/ объем продаж

Добавленная стоимость • 100/ объем продаж

Таблица 2.4

Показатель

Значения по предприятиям

В + А

В + С

В + А + С

Объем продаж, руб.

Объем продаж В + объем продаж А

Объем продаж В + объем продаж С

Объем продаж В + объем продаж А + объем продаж С

Показатель

Значения по предприятиям

В + Л

В + С

В + А + С

Прошлые затраты, руб.

Прошлые затраты В + прошлые затраты А

Прошлые затраты В + прошлые затраты С

Прошлые заграгы/1+прошлые затраты В + прошлые затраты С

Добавленная

стоимость:

руб.

Объем продаж — прошлые

затраты

Объем продаж — прошлые

затраты

Объем продаж — прошлые

затраты

%

Добавленная стоимость • 100/ объем продаж

Добавленная стоимость • 100/ объем продаж

Добавленная стоимость • 100/ объем продаж

Затем необходимо сравнить значения относительной добавленной стоимости (%) в табл. 2.3 и 2.4 и выбрать наибольшие значения данного показателя — при них достигается наибольшая эффективность.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >