ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНТРОЛЯ

Контроль определяется качеством потока информации, поступающей к лицу, ответственному за контроль той или иной деятельности. На рис. 14.1 (см. п. 14.2.1) показаны различные линии, связывающие блоки, и путь сообщений. Линии обратной связи снабжают контролирующее лицо информацией о результатах планирования и действий. Однако поскольку деятельность постоянно усложняется, существует тенденция и к усложнению информации.

Приведем пример. Десять продавцов направляют отчеты менеджеру по продажам. Каждый продает 15 видов продукции, у каждого свои расходы и каждый претендует на выплату комиссионных помимо базовой заработной платы.

Помимо этого существуют различные статистические отчеты, письменные и устные, требующие огромного количества усилий и времени. На самом же деле лишь небольшая часть этих усилий требует некоторого внимания. Каждого менеджера подстерегает опасность погрузиться в болото информации, которая может быть интересной или даже иметь отношение к делу, но которая не может быть использована для принятия решений.

Чтобы решить эту проблему, существует технология «контроль по отклонениям», с помощью которой менеджер определяет, что является существенными изменениями, и просит информировать его только о них. Однако он должен быть уверен, что люди действительно сообщат, если произойдет что-то значительное. Контроль по отклонениям может работать только тогда, когда существуют детально согласованные планы. Для этого также важно, чтобы вся система работала автоматически.

Автоматический контроль. Наглядным примером автоматического контроля является система центрального отопления современного дома. Домовладелец устанавливает термостат на заданную температуру, и, начиная с этого момента, система является саморегулирующейся. Если температура упадет ниже заданного уровня, то термостат даст команду бойлеру усилить нагрев, а по достижении заданной температуры — прекратить нагрев.

Похожим образом в организациях могут быть установлены способы работы менеджера. Например, многие компании продают товары и услуги в кредит. Другими словами, в момент продажи деньги не переходят из рук в руки. Автоматическая система сбора денег от клиентов, которые осуществили покупку в кредит, будет построена, если персонал проинструктировать следующим образом:

  • 1) выслать счет заказчику через 7 дней после поставки товара;
  • 2) если еще через 21 день деньги не получены, выслать заказчику напоминание;
  • 3) если деньги не получены и через 7 дней после этого, направить последнее предупреждение (или позвонить клиенту);
  • 4) еще через 7 дней выслать письмо покупателю с извещением о том, что к нему могут быть применены меры юридического воздействия, и копию соответствующему менеджеру.

Данный пример во многом упрощает реальный процесс контроля должников, поскольку нередко необходимо изучить ситуацию и быть дипломатичным с некоторыми заказчиками. Такой способ изучения проблемы освобождает менеджера, и ему не требуется участвовать в процессе контроля, за исключением возникновения нештатных ситуаций, а все действия по корректировке осуществляются автоматически.

Данная самоуправляемая и саморегулирующаяся система может быть реализована в виде механизма либо как работа, которую люди исполняют без использования оборудования. С одной стороны, имеется множество предприятий, где оборудование для контроля является столь же важным и столь же дорогостоящим, как непосредственно производственное оборудование. Это особенно важно, когда выпускаемый продукт очень дорогой или когда формула должна соблюдаться с исключительной точностью, например, если речь идет о некоторых химикатах, которые могут быть опасными. С другой стороны, существует много систем контроля, осуществляемых исключительно людьми.

Компьютер революционизировал всю область контроля, прежде всего благодаря своей способности очень быстро взаимодействовать с огромными объемами информации.

Уровень и диапазон контроля. Точно так же, как цели и планы могут устанавливаться на различных уровнях в пределах организации, так и системы контроля могут создаваться на различных уровнях. Должен быть установлен общий контроль над всей организацией, чтобы была уверенность в том, что достигаются глобальные цели. На данном уровне информация может отличаться от той, которую получают линейные менеджеры, хотя они должны контролировать деятельность в пределах своей ответственности.

Подобным образом контроль может охватывать все стороны деятельности организации: деньги, материалы, оборудование и даже персонал. Что касается проблем, не связанных с персоналом, таких как деньги или материалы, вопрос заключается в том, чтобы решить — насколько тщательный контроль необходим, чтобы избежать заметных потерь. Если речь идет о людях, то появляются дополнительные элементы, например вводится контроль соответствия работы индивидуума некоторому ожидаемому стандарту — система хронометрирования прихода и ухода, чтобы убедиться, что отрабатываются указанные в контракте рабочие часы. Некоторые системы могут контролировать каждую минуту рабочего времени. Экстремальным примером системы контроля над персоналом были римские галеры с гребцами-рабами. Каждый раб находился под надзором управляющего гребцами, и любое небольшое отклонение в скорости вознаграждалось ударом плети.

Большинство менеджеров считают, что они должны осуществлять некоторый контроль за деятельностью своего персонала. Трудно решить, какой объем контроля необходим не только за вопросами, которые могут привести к денежным потерям, но и за другими аспектами, особенно за тем, как персонал проводит свое рабочее время. Очевидно, что избыточный контроль ведет к недоверию и потере мотивации, а недостаточный — провоцирует безделье.

Пределы, в которых контроль остается эффективным, зависят от того, насколько менеджер доверяет своему персоналу. Если доверия нет, то контроль очень тщательный, если существует определенное доверие — контроль упрощается. При этом следует задать вопрос: если в организации нет доверия, является ли это хорошей основой для функционирования организации?

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >