ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ

СУЩНОСТЬ И НЕОБХОДИМОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование деятельности промышленного предприятия (фирмы) любой организационно-правовой формы является непременным условием его эффективности, залогом устойчивости и способности противостоять неопределенности и риску в условиях жесточайшей конкуренции рыночной экономики.

План производства и реализации продукции (товаров, работ, услуг) тесным образом взаимоувязан с потребностью в сырье и материалах, численностью промышленно-производственного персонала и в фонде заработной платы, уровнем снабжения и сбыта продукции, формированием затрат на производство и реализацию продукции, ценовой политикой предприятия и в конечном итоге — достижением главной целевой задачи производственно-хозяйственной деятельности — прибылью. Планирование производства и реализации продукции на предприятии приобретает первостепенное значение.

Планирование — целенаправленная деятельность руководства предприятия (компании), направленная на достижение количественных и качественных показателей его сбалансированного развития по основным направлениям функционирования: финансовым, технико-экономическим, инвестиционным и инновационным, социальным и внешнеэкономическим.

В современных условиях развития российских предприятий и их экономического положения процесс планирования предполагает разработку следующих документов (рис. 6.1).

Следует отметить, что в настоящее время ни в российских, ни в крупнейших западных национальных и транснациональных компаниях не имеется единого образца плана производства и развития, но неизменно имеет место высокоорганизованное внутрифирменное планирование. Единый план не нужен, но на каждом предприятии

Источники планирования

Рис. 6.1. Источники планирования

должна быть своя система планирования, которая учитывала бы лучший отечественный опыт работы, а также использовала отдельные элементы планирования западных компаний, бесспорно, полезные и в российских условиях.

Диагностика деятельности предприятия — аналитический обзор, разрабатываемый экономическими службами предприятия за истекший период. В этом документе содержится не только анализ деятельности предприятия, но расчеты, обоснования и возможные пути решения проблем и способы их устранения в будущем. Диагностика деятельности предприятия включает анализ всех ее направлений, но крайне необходимы следующие:

  • • плана производства и реализации;
  • • издержек производства и реализации;
  • • финансовых показателей деятельности;
  • • инвестиционной и инновационной деятельности;
  • • внешнеэкономической деятельности;
  • • социального развития коллектива предприятия;
  • • выводы и предложения по каждому разделу.

Аналитический обзор содержит строго конфиденциальную информацию и предназначен только для руководства предприятия. На основании такого обзора руководители предприятия могут обоснованно формировать текущий план, на ближайший плановый год, и перспективный — 3—5-летний план развития.

Концепция экономической ситуации — прогноз ситуации на рынке предприятия предполагает прежде всего учет экономических факторов, независящих от самого предприятия. Это — внешние факторы, в частности риски; деятельность конкурентов; уровень инфляции, в том числе изменение цен на материальные и энергетические ресурсы; изменение курса рубля к иностранным валютам; колебание спроса на изготовляемую предприятием продукцию и ряд других факторов.

При разработке прогноза экономической ситуации на рынке учитываются позиции основных конкурентов предприятия, их доля и доля товаров (продукции, работ, услуг) данного предприятия. Осуществляется сопоставление не только с прогнозируемыми и планируемыми технико-экономическими показателями, но и с показателями предприятий-конкурентов. При этом сравнение может осуществляться по большому кругу показателей: от безопасности и экологичности, до внешнего вида, упаковки, уровня обслуживания, условий реализации, расхода энергии и т.п.

Как правило, разрабатывают несколько вариантов прогноза: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный, что в значительной степени зависит от информационной обеспеченности и уровня квалификации экономических служб предприятия. При разработке вариантов прогноза, кроме проблем народнохозяйственного характера, следует также учитывать региональные и отраслевые особенности как производителей, так и потребителей продукции, что обеспечивает большую достоверность и точность прогнозов.

Плановый документ — концепция или стратегия развития — разрабатывается на 3—5 лет в зависимости от конкретных обстоятельств данного предприятия, она определяет основные направления деятельности с позиций реструктуризации, т.е. организационной перестройки и изменения производственного профиля предприятия. Организационная перестройка направлена на изменение организационной структуры предприятия. Эти преобразования предполагают предоставление структурным подразделениям большей самостоятельности, — на базе существующих цехов, служб или хозяйств создаются дочерние предприятия как самостоятельные юридические лица. Это расширяет их предприимчивость, возможности формирования плана производства продукции и оказания услуг, проявления инициативы внутри коллектива.

Другим направлением организационной перестройки является создание на базе существующих цехов самостоятельных структурных подразделений так называемых центров затрат и прибыли (ЦЗП). Эти ЦЗП могут иметь самостоятельный баланс и даже расчетный счет, что позволяет им в полной мере использовать инициативу и предприимчивость. Работают такие подразделения на основе сметы затрат, предоставляемой головным предприятием, они также имеют свою систему расчетных (трансфертных) цен с другими структурными подразделениями предприятия.

Изменение производственного профиля предприятия в последнее время в значительной степени связано с тем, что от массового и крупносерийного малономенклатурного производства предприятия вынуждены перейти к мелкосерийному, партионному, а зачастую — единичному производству. Резко увеличилась номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции при одновременном сокращении объема производства и жизненного цикла модельного ряда.

В этих условиях предприятиям приходится в значительной степени реорганизовывать производственный профиль, т.е. снимать с производства устаревшие изделия, разрабатывать и запускать в производство новые образцы продукции, отвечающие мировым стандартам качества и другим потребительским свойствам. Однако такая перестройка производственного процесса требует новых технических и технологических решений. В частности, на ряде крупных и средних предприятий широко применяется кооперация производства с другими, зачастую малыми, предприятиями. Для выполнения плана предприятия сторонним организациям заказывают изготовление отдельных узлов и деталей, которые они и получают по кооперационным поставкам от своих предприятий-смежников. Такая система производственных заказов называется аутсорсингом, она состоит в отказе от собственного производства некоторых изделий (деталей, узлов) или услуг и переходе на закупку их у сторонних предприятий. Такая система реорганизации имеет определенные недостатки, так как в этом случае возрастают транспортные расходы и издержки производства, нередко предприятие получает продукцию низкого качества.

Поэтому многие предприятия сдают в аренду высокоспециализированное оборудование, а вместо него приобретают универсальное оборудование и осуществляют специализацию отдельных участков внутри цеха: токарные, фрезерные, сверлильные работы и т.п. Такое изменение технологического процесса позволяет сокращать простои оборудования, число переналадок и затрат времени на подготовку производства. Именно широкая номенклатура деталей и узлов позволяет специализировать одинаковые технологические процессы, что обеспечивает достижение высоких экономических результатов.

В последние годы на промышленных предприятиях страны широко внедряется диверсификация производства. Этот прием организации направлен на снижение риска. Предприятия распределяют свои средства и потенциал в различных сферах деятельности. Если постигает неудача в одной сфере, то предприятие имеет возможность ее компенсировать в другой сфере деятельности, что позволяет ему выживать в условиях конкуренции. Метод диверсификации производства охватывает как внутреннюю, так и внешнюю сферу деятельности предприятия. Он позволяет расширить номенклатуру и ассортимент продукции (работ, услуг); освоить новые рынки; маневренно использовать ресурсы, например снизить отходы, организовать безотходное производство; гибко использовать финансовые ресурсы; организовать деятельность в различных регионах и видах деятельности; снизить и перераспределить риск.

Иными словами, этот метод развития производства обеспечивает прибыльность и повышает синергетическую[1] эффективность, когда общий результат превосходит сумму результатов от отдельных видов деятельности.

Предприятия шире занимаются стратегическим планированием, которое ориентировано на эффективное развитие предприятия в условиях рынка. Мировой опыт показывает, что при разработке плана перспективной деятельности предприятия используют различные методические подходы.

Первый подход предполагает осуществление планирования от прошлого к будущему. Это — так называемое долгосрочное планирование, за основу здесь принимаются исходные данные прошедшего периода с учетом ожидаемых изменений во внешней и внутренней среде предприятия, они уточняются, и на их базе разрабатывается долгосрочный план. Такой подход характерен для предприятий со стабильным технологическим процессом, исходным сырьем, насыщенностью рынка продукцией, стабильностью номенклатуры.

Второй подход — планирование от будущего к настоящему. Это — так называемое стратегическое планирование, которое предполагает обновление номенклатуры продукции, создание новых производств и реорганизацию действующих. Для стратегического подхода характерен рост объема научно-исследовательских, опытноконструкторских и технологических работ, значительное увеличение объема инвестиций, организационная перестройка производства. Этот метод формирования плана повышает степень неопределенности и риска, предполагает совершенствование системы управленческого учета и информационного обеспечения.

Предприятия интересуют не столько прошлые результаты, сколько возможности будущего, именно этот подход позволяет четче определять перспективу развития. Только те предприятия, которые:

  • • осуществляют взаимосвязь с клиентами и понимают их проблемы;
  • • учитывают быстро меняющиеся потребности рынка;
  • • используют общепризнанную систему ценностей;
  • • быстро реагируют на изменения в окружающей среде;
  • • повседневно учитывают и контролируют поведение конкурентов;
  • • рассматривают план не как неизменную догму, рассчитанную на длительный период, а как руководство для повседневного действия и изменения — смогут удержаться на рынке. Руководство таких предприятий придерживается стратегической концепции развития и обладает стратегическим мышлением.

Бесспорно, применение стратегических концепций развития

предприятия потребует кардинального изменения работы службы менеджмента и маркетинга.

Итак, планирование — сложный и трудоемкий процесс, его выполняют специалисты предприятия. Однако планирование нельзя рассматривать как исключительную прерогативу узкой группы специалистов. До тех пор пока в разработке плана не примут участие многие структурные подразделения, а также практически весь инженерно-технический персонал (менеджеры), рассчитывать на успех плана нельзя. Ни один план производства не будет успешно решен, если нет увязки производственных с маркетинговыми решениями;

неизвестно, какие ресурсы, когда и в каком объеме понадобятся, нет четкого понимания задач, трудностей в определении издержек производства и в системе предоставления надежной и достоверной информации.

Необходимость разработки плана обусловлена тем, что план позволяет:

  • • видеть будущее своего предприятия;
  • • повысить координацию действий между всеми структурными подразделениями и рассматривать предприятие как единый живой организм;
  • • четко определять задачи и экономические установки, которые позволяют осуществлять контроль хода их выполнения во временном и пространственном разрезе;
  • • быть более подготовленным к внезапным переменам внешней и внутренней среды предприятия;
  • • качественно и количественно оценивать взаимосвязь между всеми должностными лицами и лучше использовать уровень их профессионализма.

  • [1] Синергизм (от греч. зупе^а — сотрудничество, содействие) — комбинированное действие, при котором суммарный эффект превышает действие, которое производит каждый компонент в отдельности.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >