Сущность, место отдела продаж и специфика его взаимодействия с подразделениями фирмы

Организационная структура отдела продаж должна отражать маркетинговую ориентацию компании. Продажи — это только часть такой системы, как организация. Кроме того, следует помнить о том, что ни одно структурное подразделение не должно без наличия серьезных причин становиться более значимым, чем прочие. Продажи — это итоговая составляющая работы всех структурных подразделений и всего коллектива организации. Закон С. Бира гласит: улучшение работы одного из элементов системы не приводит к улучшению работы системы в целом. Поэтому как бы эффективно ни работал отдел продаж, без скоординированной работы всех подразделений невозможно достичь желаемых результатов деятельности.

Улучшение работы одного из структурных подразделений организации может не привести к улучшению ее в целом. Следовательно, в управлении организацией необходима эффективная координация не только между отделом продаж и другими маркетинговыми маркетинговыми подразделениями фирмы, но и немаркетинговыми подразделениями.

Результат работы отдела продаж связан с работой практически всех подразделений организации. Перечислим некоторые моменты, которые могут препятствие росту объемов продаж при эффективной работе отдела: производство не своевременно изготавливает полученный заказ, отдел логистики не успел своевременно доставить заказ клиенту;

ошибки документооборота при оформлении заказа и выставлении счета, а сотрудники заказчика не могут связаться с отделом продаж, так как в связи с переходом к 1Р-телефонии все телефонные линии были заняты. Очевидно, что заказ может быть потерян из-за проблем, возникших и по вине других подразделений.

В одних фирмах отдел продаж является самостоятельной единицей, в других — входит в отдел маркетинга. В нашем случае рассмотрим организационную структуру с самостоятельным подразделением, когда отдел продаж функционирует как самостоятельное подразделение. В случае обособленной работы отдела продаж он будет взаимодействовать со всеми подразделениями, которые, так или иначе, связаны с процессом организации продаж.

Приведем примеры такого взаимодействия:

  • • отдел продаж — производственные подразделения: отдел продаж обеспечивает производство сведениями о прогнозе объемов продаж, на основе чего производство формирует план-график выпуска продукции;
  • • отдел продаж — планово-экономическая служба: эти подразделения совместно контролируют цены на продукцию и осуществляют работу с дебиторской задолженностью;
  • • отдел продаж — отдел маркетинга: совместно формируют клиентскую базу; отдел продаж выступает заказчиком маркетинговых услуг: оформление мест продажи, анализ рынка, разработка информационных и рекламных материалов, анализ продаж.

На практике наиболее сложно выстраивается взаимодействие отдела продаж и отдела маркетинга. Основная причина — непонимание сотрудниками этих отделов того, что цели у них общие, а средства по достижению этих целей — разные.

Отдел маркетинга может и должен навязать покупателю потребность в приобретении продукта; отдел продаж может и должен помогать покупателю реализовывать его потребность в приобретении продукта. А цель их деятельности общая: увеличение объема продаж и прибыли организации Наладить эффективные коммуникации и отношения между отделом маркетинга и отделом продаж можно при выполнении следующих условий:

  • 1. Эффективные коммуникации между подразделениями (своевременная реакция на представленные запросы, четкая регламентация коммуникаций, совместные совещания, совместное планирование акций и маркетинговых мероприятий).
  • 2. В положениях об отделе маркетинга и отделе продаж, где прописаны (обязательно) полномочия и зоны ответственности, взаимодействие с другими подразделениями.
  • 3. Закреплены и используются критерии оценки деятельности каждого отдела.
  • 4. Сотрудники отделов мотивированы на конечный результат, а не на процесс.
  • 5. Руководство организации осознает необходимость работы обоих подразделений и их вклад в конечный результат.

Основные направления взаимодействия отдела маркетинга и отдела продаж представлены в табл. 5.3.

Направления взаимодействия отдела продаж и отдела маркетинга

Таблица 5.3

Информационные потоки «отдел маркетинга — отдел продаж»

Информационные потоки «отдел продаж — отдел маркетинга»

• сведения о состоянии и прогнозы развития спроса на продукцию

на внутреннем и внешнем рынках;

  • • рекомендации по созданию собственных каналов продаж;
  • • рекомендации по развитию альтернативных дистрибьюторских сетей;
  • • анализ посредников по различным критериям и разработка рекомендаций по привлечению посредников с целью совершенствования процесса продаж;
  • • разработка маркетинговых инструментов поддержки дилерской сети;
  • • формирование ассортимента

и поддержание необходимого количества товаров на складах;

  • • разработка мероприятий мерчандайзинга (оформление упаковки, дизайн мест продажи, выкладка товаров);
  • • организация рекламной деятельности;
  • • промоушен — поддержка продаж;
  • • разработка инструкции по осуществлению коммуникаций между торговым персоналом и клиентами;
  • • информирование о предстоящих выставках, ярмарках, тендерах, конкурсах;
  • • корректировка цен и изменения форм оплаты товаров, согласованные с финансовыми структурами;
  • • разработка программ повышения лояльности
  • • планирование объемов продаж и сбор отчетности по продажам;
  • • организация сбора маркетинговой информации в отношении совершенствования товаров и услуг,

в товаросопровождающих сетях;

  • • разработка предложений по увеличению объемов продаж, сокращению расходов по сбыту, изменению условий работы с клиентами;
  • • формирование графика поступления средств за оплату товаров и услуг с указанием норматива по дебиторской задолженности;
  • • анализ товаропроводящей сети и совершенствование схемы товародвижения;
  • • предложения о совершенствования ассортимента;
  • • сбор и распространение информации о рекламациях заказчиков, отказах от продукции;
  • • поквартальные данные о количестве поставляемой продукции по номенклатуре, предусмотренной заключенными договорами;
  • • рекомендации по содержанию рекламных сообщений;
  • • участие в разработке ценовой политики, формировании системы скидок;
  • • определение форм оплаты товаров и услуг в зависимости от типа заказчиков и условий сделки;
  • • выявление потенциальных покупателей и установление деловых контактов с ними

Можно выделить следующие модели взаимодействия отдела продаж и службы маркетинга:

Внутренний цикл. Отдел продаж и маркетинг фокусируются на зоне своей ответственности, цели не согласуются, проектный и другие виды деятельности подразделения осуществляют самостоятельно.

Информирование. Проводятся совместные совещания, выработаны негласные правила предотвращения конфликтных ситуаций, согласуются позиции по общим вопросам.

Совместная модерация развития. Прописаны четкие, но гибкие границы зон ответственности и полномочий, совместные планирование и координация проводимых мероприятий, служба маркетинга сопровождает процесс продаж.

Полная интеграция бизнес-процессов. Активно используют информационно-аналитические системы; действует общая система мотивации и стимулирования; подразделения работают на единую цель, достигая синергетический эффект; разделяют ответственность за результат.

Информационное взаимодействие между структурными подразделениями организации — традиционно проблемное место большинства из них. И даже высокая степень информатизации в организации не всегда позволяет решить проблему выстраивания эффективного взаимодействия подразделений организации. Все горизонтальные связи между подразделениями необходимо прописать в должностных инструкциях. В процессе своей деятельности отделу продаж приходится взаимодействовать и с другими подразделениями организации (см. табл. 5.4).

Таким образом, при проведении мероприятий по оценке деятельности отдела продаж и по совершенствованию его работы необходимо ответить на следующие вопросы:

  • • Какое влияние на эффективность управления продажами оказывают те или иные подразделения организации?
  • • Насколько скоординированно работают подразделения при достижении запланированных параметров деятельности?

Ответы на эти и подобные вопросы, которые не всегда явно просматриваются, можно получить при проведении аудита продаж организации.

Во время аудита системы управления продажами нередко можно выявить конфликты, препятствующие эффективным продажам организации (см. табл. 5.5). Игнорирование или недопонимание возникших конфликтов приводит к прямым убыткам или упущенной выгоде.

Эффективное управление продажами требует организации налаженных каналов взаимодействия всех служб, отделов, подразделений, которые сопровождают процесс продаж. Это предполагает использование при формировании стратегии продаж, при выборе состава, структуры, механизма управление продажами единой маркетинговой концепции.

Таблица 5.4

Порядок информационного взаимодействия отдела продаж с основными структурными подразделениями организации

Входящий поток в отдел продаж

Исходящий поток

Планово-экономические и финансовые службы

Цены и система скидок на весь товарный ассортимент Финансовый план и бюджет наличности с разбивкой по периодам и информация о выполнении плановых показателей

Инвентаризация готовой продукции на скалах

Текущая информация о наличии продукции на складах Нормативы оборотных средств по готовой продукции Информация о заказчиках, допустивших нарушение сроков оплаты

Обеспечение учета готовой продукции

Сведения о расходах на организацию процесса продаж

Бюджет (план) продаж

Анализ продаж, их структуры. Проведение факторного анализа прибыли от продаж

Анализ продаж по каналам сбыта

Товарно-транспортные накладные и документы на отгрузку готовой продукции

Сведения об отгрузке готовой продукции

Ведомости на транспортные тарифы

Проект затрат на сервисное обслуживание

Сведения о заключенных договорах на поставку продукции Планы отгрузки товарной продукции

Документооборот на отгруженную продукцию

Данные о предоставленных скидках и об изменении индивидуальных условий форм и способов оплаты

Производственные службы

План-график выпуска продукции

План производства по периодам в разрезе ассортиментных групп. Данные о достигнутых показателях объема производства

Технические характеристики продукции, подлежащей реализации

Данные о надежности продукции и условиях эксплуатации. Информацию о снятии с производства устаревшей продукции

Комплект нормативной технической документации, необходимой для предпродажного, гарантийного и послегарантийного обслуживания

Планы производства в развернутом ассортименте по периодам и данные о его фактическом выполнении

Отчеты о выполнении показателей коммерческой деятельности и объемах продаж

Проекты смет на работы и услуги, выполняемые отделом Сметы на содержание товаропроводящей сети, сервисных центров

Информация и отчеты по уровню надежности изделий о выявленных дефектах и отказах

Предложения по совершенствованию или изменению выпускаемой продукции, совершенствованию потребительских характеристик продукции

Рекомендации по совершенствованию упаковки, модернизации дизайна продукции

Статистические данные о затратах на гарантийное обслуживание

Данные маркетинговых исследований, полученные в товаропроводящей сети относительно качества продукции

Окончание табл. 5.4

Входящий поток в отдел продаж

Исходящий поток

Планы мероприятий по разработке товаров-новинок, модернизации, совершенствованию качества продукции. Планы технического перевооружения производства, освоения новых видов продукции или сокращения объемов (снятие с производства) отдельных видов продукции, переход на новые виды фасовки и упаковки

Службы НИОКР

Информация о разработке товаров-новинок

Данные о технических характеристиках продукции, об описании преимуществ, информация о тестировании

План подготовки производства новых товаров

Служба логистики

Информация об организации транспортировки, складирования и хранения продукции

Информация об организации доставки, ее сроках и стоимости Информация о прохождении продукции на пути к заказчику Планы отгрузки продукции всеми видами транспорта

Информация о сокращении объема продаж в связи с устареванием изделия или появление более совершенных товаров-аналогов

Запросы технической информации

Предложения по модернизации продукции, разработке новых продуктов

Предложения по расширению возможного диапазона применения продукции на основе анализа потребительских предпочтений

Предложения по созданию модификаций продукции для отдельных сегментов рынка

Заявки на отгрузку готовой продукции

Планы отгрузки по заявкам на подачу тары, транспортных средств

Предложения по оптимизации логистических потоков Рекомендации по совершенствованию системы складской логистики

Предложения по оптимизации материальных и информационных потоков с учетом требований логистики Планы-графики поставки комплектующих, запасных частей на склады

План поставок продукции по заключенным договорам в территориальном разрезе

Отдел кадров

Перспективные планы потребности в кадрах

Рекомендации о квалификационных характеристиках менеджеров по продажам

Предложения по повышению квалификации сотрудников отдела, организации стажировок

Формирование благоприятного социальнопсихологического климата и разработка кодекса корпоративной этики

Отчеты по вопросам движения, подбора, расстановки и обучения кадров

Предложения о выдвижении в резерв руководящих кадров Заявки на удовлетворение потребности в кадрах

Заявки на обучение менеджеров

по продажам, повышение квалификации сотрудников отдела

Таблица 5.5

Конфликты отдела продаж со структурными подразделениями организации,

их причины и методы устранения

Содержание конфликта

Причина возникновения

Способ разрешения

Отказ других подразделений сотрудничать с отделом продаж

Нечетко определены полномочия и зоны

ответственности отдела продаж и взаимодействие между подразделениями

Формализация всех бизнес-процессов и доведение информации до всех структурных подразделений

Претензии отдела маркетинга к отделу продаж в части завышения ожиданий клиента от продукции

Недостаточные квалификация и опыт менеджеров по продажам, плохое взаимодействие с отделом маркетинга и производственными службами

Детальный анализ возникших ситуаций, дополнительное обучение менеджеров по продажам

Претензии отдела продаж к подразделениям, осуществляющим поставку продукции или оказание услуг, следствием чего является

нарушение организации процесса продаж

Отсутствие четко разграниченной ответственности за результат работ, неэффективные коммуникации с отделом логистики и производством

Выявление и анализ причин возникших ситуаций, выработка соответствующих мер организационного воздействия с доведением их до всех структурных подразделений

Сотрудники отдела продаж отказываются взаимодействовать с отделом маркетинга, так как возникли разногласия по вопросам сбытовой политики

Отсутствие эффективного сотрудничества между отделами продаж и маркетинга, работа отделов в отрыве друг от друга,

межличностные конфликты сотрудников

Выявление причин разногласий на уровне руководителей подразделений, выработка мероприятий по улучшению взаимодействия и налаживанию коммуникаций

Возможность координации взаимодействия отдела продаж со структурными подразделениями организации предопределяется как самой организационной структурой, так и совокупностью отдельных частей ее и существующих устойчивых связей, отношений. Нарушение связей отдела продаж со структурными подразделениями может приводить к перерывам или полному прекращению взаимодействия, что снижает эффективность управления продажами. Поэтому разработка организационной структуры, закрепление границ зон ответственности и полномочий, формирование принципов взаимодействия подразделений должны сопровождаться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональных связей организации.