Типы организации отдела продаж на фирме

Система продаж напрямую влияет на финансовую устойчивость организации. От ее функционирования зависит объем и рентабельность продаж, в конечном итоге — величина прибыли. Очевидно, что основные функции отдела продаж — это поиск новых клиентов, первая продажа найденным клиентам, повторные продажи, т.е. сбыт товара с максимальной прибылью и минимальными затратами, в кратчайшие сроки, обеспечение постоянного роста объемов реализации.

Организационная структура отдела продаж зависит от ряда факторов:

  • • общей численности целевой группы — необходимо определить количество потенциальных покупателей данной продукции;
  • • локализации целевой группы — учет территориальной сосредоточенности потенциальных потребителей и местных различий, чтобы внести изменения в маркетинговый комплекс;
  • • объема документооборота при оформлении продажи — количество документов, необходимых для оформления отношений между фирмой и её потребителем, и время, требуемое на их подготовку;
  • • необходимой квалификации специалистов с учетом бизнес-процесса продажи — определенные этапы процесса продаж могут требовать различных знаний и навыков;
  • • специфики сегментов клиентов — продажи в конкретном сегменте могут отличаться от других продаж, и вполне возможно, что для осуществления эффективных продаж в нем потребуются узкопрофильные специалисты для повышения уровня лояльности со стороны заказчиков;
  • • особенности ассортимента продукции — различные виды товаров требуют определенных навыков организации процесса продаж;
  • • специфики потребления продукции — проявление специфики потребления может накладывать определенные требования к организации процесса продаж (например, неотделимость производства от потребления; ступенчатый характер потребления; продолжительность процесса потребления во времени И Т.П.).

Главное — помнить, что для эффективного управления продажами необходима системность в организации и управлении. Организационная структура отдела продаж должна отражать ориентацию на потребителя при поддержке маркетингового комплекса.

На первом этапе формирования или реорганизации отдела продаж проводится глубокий и комплексный анализ существующих внутренних и внешних факторов развития организации. Результаты проведенного анализа позволят разработать рекомендации по формированию структуры отдела продаж, прописать его цели и задачи, функциональные обязанности сотрудников, процессы взаимодействия с другими структурными подразделениями и контрагентами.

На втором этапе на основании результатов анализа разрабатывается конкретный план реализации поставленных целей и задач по организации системы управления продажами в организации. План содержит подробное описание всех бизнес-процессов — от постановки задачи до этапа подбора, обучения и адаптации сотрудников.

Только после прохождения данных этапов можно приступать непосредственно к формированию отдела продаж или его реорганизации, к подбору персонала.

Типичная ошибка при распределении функций и полномочий в сфере продаж — их оставление за руководителями подразделений, занимающихся продажами. Результат такой ситуации — банальная нехватка времени не только на привлечение новых клиентов, но и на поддержание отношений с существующими. Лояльность клиентов снижается, и через какое-то время это сказывается на финансовых результатах деятельности организации.

Потеря 50% потребителей, как правило, означает скорый уход организации с рынка. Восстановить потерянную клиентскую базу, когда на рынке действуют более активные и успешные конкуренты, практически невозможно.

Полноценный отдел продаж в организации, заработная плата сотрудников которого напрямую зависит от количества привлеченных клиентов и полученных от них заказов, обеспечит и обращения к клиентам, и предложение им более выгодных условий, и использование потенциала личного обаяния. В этом случае задачи в управлении продажами решены: число новых клиентов увеличилось на 30—50%, план продаж перевыполнен, перспективы дальнейшего развития благоприятны.

Организация отдела продаж, делегирование его сотрудникам полномочий по поиску и привлечению клиентов и системный контроль над деятельностью подразделения — необходимое условие успешного развития организации.

Практика показывает, что минимально стабильное количество штатных сотрудников в отделе продаж средней компании — пять сотрудников плюс главный менеджер (руководитель). Такова неоднократно проверенная в деле организационная структура отдела продаж. Обращение к потенциальному клиенту не означает получение заказа. В среднем на 25 контактов приходится одна заключенная сделка. Следовательно, стремясь ограничиться минимальным числом работников, руководители допускают и тактические, и стратегические ошибки.

Посредством правильной организации отдела продаж, являющегося ключевым элементом любой организации, можно в минимальные сроки достичь запланированных показателей деятельности.

Выделяют следующие типы организационных структур отдела продаж:

  • • организация по территориальному признаку;
  • • организация по товарному портфелю;
  • • функциональная организация;
  • • сегментно-клиентская организация;
  • • смешанные формы организации.

Организация отдела продаж по территориальному признаку. Структура отдела продаж по территориальному признаку представляет собой распределение полномочий и обязанностей между сотрудниками отдела (менеджерами по продажам, торговыми представителями) исходя из географических и административных границ рынка функционирования организации. Территориальный принцип применяется, когда реализуется однотипная продукция и рынок распределяется между менеджерами по географической карте.

Если в границах рынка организации принципиально отличаются требования к продукту либо к самому процессу торговли, то в отделе продаж вводятся должности региональных менеджеров, которые несут ответственность за сбыт продукта в определенном регионе. В этом случае за каждым работником отдела продаж закрепляется отдельная территория, внутри которой он отвечает за построение сети товародвижения, обеспечение роста продаж, ввод товаров-новинок и т.п. Если деление происходит по территориальному признаку, то так удобнее, потому что логистика разная, могут также различаться цена, характеристики потребителей и ряд других факторов.

Пример организации отдела продаж по территориальному признаку приведен на рис. 5.1.

Организация отдела продаж по территориальному типу

Рис. 5.1. Организация отдела продаж по территориальному типу

Организация отдела продаж по продукт-портфолио. Структура отдела продаж по продукт-портфолио означает деление полномочий и обязанностей сотрудников отдела продаж в соответствии с товарной специализацией. Данный тип организации отдела продаж применяется для крупных организаций, занимающихся торговлей большим количеством разнообразных продуктов или в случае продаж сложнотехнических товаров.

Особенность этой структуры в том, что каждый специалист отдела продаж отвечает за продажу отдельной товарной группы, осуществляя планирование, исследование рынка по продукту, прогнозирование продаж. Соответственно данному типу организации отдела продаж каждый сотрудник отвечает за конкретную товарную группу, которую он продвигает на всей территории продаж фирмы. На рисунке 5.2 представлена схема организации отдела продаж по товарному портфелю.

Организации отдела продаж по товарному портфелю

Рис. 5.2. Организации отдела продаж по товарному портфелю

Функциональная организация отдела продаж. Организация отдела продаж по функциональному признаку заключается в закреплении определенных функций процесса продаж за сотрудниками отдела или в создании специализированных секторов внутри отдела продаж. Данная структура эффективна как в организациях, которые занимаются торговлей небольшим ассортиментом продукции и количество охватываемых рынков которых невелико, так и в крупных организациях, имеющих положительный имидж, экономическую устойчивость, известность на рынке, поскольку в случае больших объемов продаж одни лишь менеджеры по продажам не в состоянии обеспечивать качественное обслуживание рынка.

Каждая конкретная функция процесса продаж возлагается на определенное должностное лицо, которое несет ответственность за выполнение этой функции. Например, один сотрудник отдела продаж занимается формированием потенциальной клиентской базы, другой — продвижением товаров-новинок, третий — работой с постоянными клиентами.

Схематически данный тип организации отдела продаж представлен на рис. 5.3.

Организации отдела продаж по функциональному признаку

Рис. 5.3. Организации отдела продаж по функциональному признаку

Сегментно-клиентская организация отдела продаж. Данная структура отдела продаж предполагает выделение зоны ответственности внутри отдела по классам и видам клиентов, которые обслуживаются организацией. Данный тип построения сбытовой организации подходит для организаций, которые в своей деятельности выстраивают отношения с принципиально разными потребительскими типами. Как правило, это организации, производящие и продвигающие на рынок стандартные потребительские товары и для которых принципиально важно достижение максимального охвата рынка.

Каждый сегмент закрепляется за своим менеджером, который разрабатывает подходящую конкретному сегменту структуру в соответствии с его характеристиками. Менеджеры по сегментам занимаются исследованиями рынка, прогнозированием, организацией товародвижения в пределах своего сегмента.

Пример сегментно-клиентской организации отдела продаж приведен на рис. 5.4.

Пример организации отдела продаж по сегментно-клиентскому типу

Рис. 5.4. Пример организации отдела продаж по сегментно-клиентскому типу

Смешанные (гибридные) формы организации отдела продаж. Данные формы наиболее часто встречаются на практике. Это наиболее гибкие структуры, способные более четко реагировать на потребности клиентов на рынке и наиболее эффективно развивать собственные сбытовые организации. Смешанные формы формирования отдела продаж также подходят для небольших и средних организаций, так как создают гибкость, являющуюся традиционным конкурентным преимуществом небольших по размеру организаций.

Смешанные формы организации службы сбыта имеют большое количество вариантов, которые состоят в уникальной комбинации множества элементов из территориального, сегментно-клиентского, продуктового и функционального типа.

Примерная гибридная структура отдела продаж приведена на рис. 5.5.

Примерная организация отдела продаж смешанного (гибридного) типа

Рис. 5.5. Примерная организация отдела продаж смешанного (гибридного) типа

Каждый из типов организационных структур отдела продаж имеет преимущества и недостатки (см. табл. 5.2).

Преимущества и недостатки различных типов организационных структур отдела продаж

Преимущества

Недостатки

Организация отдела продаж по территориальному признаку

  • • возможность необходимого охвата рынка;
  • • обеспечение контроля над работниками;
  • • улучшение взаимодействия с рынком за счет постоянных контактов с потребителями;
  • • сокращение уровней в иерархии принятия решений;
  • • наличие информационной базы для оценки потенциала и емкости рынка;
  • • возможность эффективного учета различных территорий
  • • не используются преимущества разделения труда и специализации;
  • • существуют предпосылки для возникновения конфликта внутри отдела продаж в борьбе за повышение маркетинговой мобильности рынка;
  • • новый клиент может начать конкурировать с существующими на этой территории клиентами

Организация отдела продаж по товарному портфелю

  • • тесное взаимодействие сбыта и производства;
  • • ликвидация конкуренции между менеджерами и торговыми представителями;
  • • минимизация складских запасов;
  • • адекватная оценка динамики изменений потребностей рынка
  • • ослабление интереса к клиентской ориентации;
  • • дублирование некоторых функций;
  • • возникновение проблем с логистикой (формирование транспортной партии для заказчика занимает больше времени и требует согласованной работы сотрудников и налаженных коммуникаций);
  • • снижение эффективности коммуникаций по причине необходимости контактов разных сотрудников отдела продаж с заказчиком;
  • • возможна разница в коммерческих условиях сотрудничества;
  • • большое число контактов и значительные затраты времени

Функциональная организация отдела продаж

  • • четкое выполнение функций;
  • • не дублируются функции, что повышает оперативность и скорость реагирования на поступившие заказы
  • • раздробленность и обособленность отделов внутри служб сбыта;
  • • усложнение и бюрократизация организации

Сегментно-клиентская организация отдела продаж

  • • улучшенное качество обслуживания вследствие закрепления за каждым из типов отдельного менеджера;
  • • построение долговременных персональных взаимоотношений с представителями клиентуры;

• зависимость организации от конкретного сотрудника, который является конечным звеном в коммуникации

компании с клиентским сегментом

Преимущества

Недостатки

  • • создание информационной базы по учету требований заказчика;
  • • нестандартные методы продвижения;
  • • гибкая политика в отношении персонала продаж;
  • • более эффективная работа с дебиторской задолженностью

Смешанные формы организации отдела продаж

• максимальная гибкость при адаптации к рынку + все вышеперечисленное

• все вышеперечисленное

Критерии выбора структуры для отдела продаж следующие:

  • 1. Особенности самого продукта — количество продуктов, уровень его сложности.
  • 2. Особенности схемы продвижения продукта на рынок. Необходимо учесть канал сбыта (звонки, встречи, сайт, тендеры и т.д.). Чем спе-циализированнее каналы сбыта под каждый продукт, тем более дифференцированной должна быть структура.
  • 3. Длительность цикла сделки. Необходимо также учесть длительность цикла продажи — время созревания клиента и время реализации/поставки товара/оказания услуги. Чем больше времени отводится на одну сделку, тем больше подходит простая структура, с закреплением клиента на полный цикл за одним менеджером.
  • 4. Особенности сопровождения после оказания услуг (поставки) товара. Если основная работа начинается после продажи, если необходима интеграция (курирование) поставленного решения, формируется структура, закрепляющая ответственность за выполнение этой функции.
  • 5. Планы по увеличению продаж. Если компания ориентирована на расширение оборота за счет существующих клиентов, то формируется структура, нацеленная на ведение клиентской базы.
  • 6. Брендовость продукта. Когда бренд товара выше бренда фирмы, необходимы команды, поддерживающие этот бренд.
  • 7. Широта и разнонаправленность продуктового портфеля фирмы.

Тип корпоративной культуры и система управления. Так как каждая структура несет в себе определенные требования к организации работы, необходимо учитывать организационную культуру и текущие ресурсы фирмы.

При формировании полноценной структуры отдела продаж необходимо соблюдать несколько «золотых» правил:

  • 1. Лучший менеджер по продажам — не всегда лучший руководитель отдела продаж.
  • 2. Каждый руководитель в отделе продаж, у которого в функциях нет задачи продавать, снижает эффективность работы отдела.
  • 3. Разграничения зон продаж между менеджерами или группами должны быть четкими и понятными всем, либо их не должно быть.
  • 4. Вся отчетность отдела продаж должна формироваться автоматически в CRM системе.
  • 5. Если появление новой должности в отделе продаж не влияет на повышение продаж отдела в течение трех месяцев, лучше сократить эту должность и пригласить менеджера по продажам.

Построение организационной структуры отдела продаж не является статичным элементом в развитии организации. Организационная структура должна постоянно меняться и всегда соответствовать стратегии и среде функционирования организации при отсутствии противоречий между элементами структуры.

Организационная структура отдела продаж должна создаваться на основе понимания организации процесса продаж, а не в том, чтобы организовать людей. Этот принцип не всегда выполняется на практике. Наиболее эффективная структура отдела продаж фирмы позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, рационально распределять полномочия и зоны ответственности между сотрудниками и концентрировать их усилия на достижении организационных целей.