ПЛАН МАРКЕТИНГА АЭРОПОРТА

Турбулентная динамика конкурентной ситуации в бизнесе аэропортов (конверсия военных аэропортов в гражданские, процессы дерегулирования в ранее монопольных сферах услуг типа хэндлинга, растущая конкуренция со скоростным железнодорожным сообщением, видеоконференции и пр.) вынуждает игроков проводить ре-инжениринг своих стратегий, поскольку это единственный путь сохранения долгосрочной жизнеспособности. Необходимы изменения в культуре управления аэропортом и переход от менталитета монополиста, стригущего купоны со своего естественного положения, к проактивному взгляду, позволяющему построить солидное конкурентное преимущество на основе плана маркетинга аэропорта.

Процесс создания маркетингового плана аэропорта может быть разделен на четыре этапа.

  • 1. Выбор допущений, макро- и микроэкономических показателей, применяемых при идентификации позиции аэропорта. Анализируются прогнозируемые макроэкономические показатели, тенденции изменения ситуации на рынке, причины успехов и провалов основных конкурентов, прогнозы и планы по развитию бизнеса авиакомпаний-партнеров, изменение рыночной позиции собственно аэропорта и пр. Этот вид анализа охватывает деятельность всех стратегических бизнес-единиц и содержит прежде всего финансовые показатели. Кроме того, оценке подвергаются достигнутый уровень лояльности и темпы изменения численности клиентов аэропорта, качество предлагаемого аэропортом продукта и др.
  • 2. Определение основных целей и задач деятельности аэропорта.

Производится оценка имеющейся позиции аэропорта обычно с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы (BCG — Boston Consulting Group), разработанной для каждой стратегической бизнес-единицы. После этого следует выбор стратегических целей развития аэропорта, т.е. определение направления развития аэропорта и целевых ориентиров в количественном выражении (подробнее см. главу 5).

Затем выбирается стратегия поведения аэропорта (нападение, оборона, сохранение завоеванных позиций, развитие новых направлений бизнеса). На основе выбранной стратегии формируются стратегические и тактические задачи с указанием целевых значений ключевых показателей, сроков их достижения, потребных средств для выполнения плана и ответственных менеджеров.

  • 3. Организация процесса достижения поставленных целей. Определяются бизнес-процессы и подразделения, а также назначаются руководители, отвечающие за достижение поставленных целей, определяются потребные ресурсы и бюджет.
  • 4. Контроль и анализ полученных результатов. Конкретизируются процессы контроля и анализа полученных результатов в соответствии с утвержденными сроками их достижения. Проводится анализ отклонений и разрабатывается план корректирующих действий для выполнения плановых заданий в отчетном периоде.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >