Командообразование как явление

Координация сотрудников происходит в рамках функции управления организацией. Профессор Генри Минцберг выделяет три

17

Характеристика трех уровней командообразований_Таблица 2.1

Уровень

Параметры

Уровень А Сплоченная рабочая группа

Уровень В

Эффективная рабочая команда

Уровень С

Эффективный организационный

комплекс

Идентификация

Вначале определение индивидуальной работы, а затем ее места в группе

Высокая идентификация с собственной командой

Осознание причастности к другим командам больше, чем идентификация с собственной командой

Процесс принятия решений

Связан с индивидуальным и групповым вкладом

Разделяется между членами группы

Разделяется между командами и другими частями организации

Коммуникации

Формальные совещания для сообщения о результатах работы группы. Неформальные, спонтанные коммуникации

сведены к минимуму

Обширная обратная связь. Частые спонтанные неформальные коммуникации

Широкое использование внутри- и межкомандной обратной связи. Коммуникации в стиле «наша организация»

Распределение рабочих задач

Индивидуальные задания с минимальной интеграцией рабочих задач

Общая информационная база, рабочий и процесс и производственные проблемы для всех

Постоянное отслеживание прогресса других команд и перестройка работы

Групповая

атмосфера

Комфортная групповая атмосфера

Единство, поддержка, защита командных целей и задач. Чувство принадлежности к «нашей команде»

Главный настрой направлен на сотрудничество и удовлетворение каждого в организации; улучшение и

совершенствование в целом

Уважение и поддержка в группе

В основном уважение и поддержка за индивидуальные

знания и навыки

Уважение и восхищение в команде за выполнение разделяемых целей

Осознание усилий по построению доверия с другими группами и командами в организации

Синергия

Результат индивидуальных вкладов

Чувство победы через достижения целей «нашей команды»

Чувство победы через достижения цели всей организации

17

Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 224 с., С. 163-164.

* Работа по определенному методу

  • * Процедура проведения собрания
  • * Подведение итогов работы команды
  • * Идентификация проблем и формулирование командных целей
  • * Выдвижение идей и разработка решений
  • * Формирование команды, ее развитие и обучение
  • * Распределение задач, времени и ресурсов
  • * слушание — задавание вопросов
  • — развитие идей других участников
  • — конструктивная аргументация позиций участников — достижение понимания точки зрения собеседника — обобщение — вовлечение остальных членов команды — высказывание оценочного мнения — комментарии по работе других участников и получение от них обратной связи — конструктивные переговоры — урегулирование конфликтов
  • * Контроль над соблюдением регламента (арбитр)
  • * Ведение протокола (секретарь)
  • * Наблюдение за работой команды и анализ ее работы (наблюдатель)
  • * Ведение записей на доске
  • * Приготовление кофе, чая и прохладительных напитков
  • * Резервирование комнаты для собраний и ее оснащение.
  • * Поиск тихого помещения с минимумом посторонних раздражителей
  • * Выработка правил пользования мобильными телефонами, курения и перерывов

Рис. 2.2. Составляющие командной работы

уровня управления: управление непосредственным действием,

управление людьми и управление информацией[1].

Все три уровня являются важными для управления и проявляются при индивидуальном и групповом взаимодействии работников организации.

Если рассматривать орган управления организации, состоящий из нескольких работников, то он будет называться рабочей группой. Самое общее определение такого термина дают американский профессор Майкл Мескон: «...Рабочая группа - группа, состоящая из лиц, работающих вместе...»[2]. Таким образом, преобразуя данное определение, рабочая группа управления - группа людей работающих вместе с целью координировать действия подчинённых для достижения конечного результата.

Важно понять: что представляет собой команда, какие

преимущества она даёт по сравнению с рабочей группой и как можно образовать команду управления промышленным предприятием?

Если рассматривать набор определений, то выявляется следующая картина: «...команды представляют собой рабочие группы, которые создаются для решения определенных задач; им даются все необходимые ресурсы и полномочия для достижения конечного результата, за который они, соответственно, несут полную ответственность...»[3]. Данное определение неполно в том смысле, что разница между командой и рабочей группой мало уловима, хотя они же далее утверждают: «...Команда - это просто ещё один из возможных ресурсов для прорыва на новый уровень развития...»[4]. Аргументируют они своё утверждение тем, что команды используют в своей деятельности весь спектр современных технологий, однако сущность отличия от групп остаётся не рассмотренной.

В этом смысле показательной является работа А.Т. Зуба и М.В. Локтионова, в которой они дают подробное определение термина команда: «...Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определённой области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая

свою работу...»[5]. Сравнительные характеристики работы команд и групп приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Сравнительные характеристики работы команд и групп

Наименование

характеристик

Группа

Команда

Производительность зависит от...

индивидуального вклада в работу

индивидуального и группового вклада в работу

Оценка результатов труда...

индивидуальная

индивидуальная и групповая

Члены

заинтересованы в...

достижении установленных целей

формулировании и достижении целей

Работа

определяется...

целями, поставленными

вышестоящими

руководителями

общими целями и обязательствами

Рассмотрим указанные особенности более подробно. Во-первых, в отличие от группы, где исполнение работы зависит от индивидуальной деятельности каждого участника, в команде результат работы зависит от личного вклада каждого члена команды ради достижения общей цели. Во-вторых, в группе степени ответственности и вознаграждения распределяется пропорционально вкладу каждого её члена, в командах же ответственность и вознаграждения распределяют как персонально, так и в совокупности от итогов совместной деятельности. Ещё одно существенное отличие заключается в том, что в группе за деятельностью каждого сотрудника осуществляется контроль, а в команде действует самоконтроль. В-третьих, работа группы направлена на достижение определённой кем-то цели, командная деятельность характеризуется тем, что её члены сначала анализируют поставленную цель, потом, формулируют внутрикомандные цели, а затем сообща достигают её. В-четвёртых, важным является отличие, характеризующее связи с менеджментом: работу группы постоянно контролирует вышестоящее начальство, внося поправки и изменения, а работа команды основана на принципе самоуправления, однако нельзя утверждать, что команды абсолютно не управляемы извне, суть в том, что работа определяется частично целями и обязательствами поставленными внутри команды, а частично целями поставленными руководством, которое проверяет их исполнение, например, сопоставляя их с установленными критериями.

Емельянов Е.Н. отмечает: «...Главное достоинство работы в команде - она позволяет перераспределить нагрузки, связанные с обработкой информации и принятием решений...»[6].

Одно из главных преимуществ команды перед группой заключается в синергическом эффекте, который присущ только командной работе. Так, Смирнов Н.Н., ссылаясь на работу И. Ансоффа, пишет: «...Синергизм (синергия) ... есть комплекс

преимуществ от соединения нескольких предприятий в единую групповую структуру - преимуществ, основанных на внутренней взаимосвязи и осмысленном взаимодействии (иначе говоря, это эффект взаимного усиления). Символом синергизма служит формула «2+2=5» (единое целое больше суммы его частей)...»[7]. Профессор Бизнес школы Ноттингема Дэвид Хасси поясняет: «...Это означает, что, когда к старой бизнес-сфере добавляется некая новая, должно иметь место такое взаимодействие между ними, которое означает, что генерируемая прибыль больше, чем, если бы эти бизнес-сферы работали как две отдельные части...»[8]. Недостаток вышеуказанных определений заключается в том, что оба они (как и многие другие) заявляют о возможности синергии только в отношении совокупности предприятий (бизнес-единиц) и совсем не рассматривают такой важный аспект синергического подхода, как влияние на совокупность членов команды.

В этом смысле оптимальным становится определение А.Э. Смирнова, которое к тому же добавляет в него дополнительное пояснение: «...Закон синергии формулируется так: для любой организации существует такой набор элементов, при котором её потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в неё элементов (людей, компьютеров И Т.Д.), либо существенно меньше...»[9]. Руководителя организации в большей степени интересует положительный эффект синергизма, то есть та ситуация, когда потенциал созданной команды управления будет больше, чем простая сумма потенциалов всех её членов. Необходимо скорректировать формулу предложенную И. Ансоффом для рассмотренного случая так: «2+2>4». В силу того, что сложно точно рассчитать величину превышения командного потенциала над суммой индивидуальных потенциалов, то следует довольствоваться тем, что он будет больше.

Если рассмотреть факторы, свидетельствующие о наличии синергии в организации, то интерес представляет работа Смирнова А.Э., в которой он описывает ряд признаков, характеризующих наличие синергии:

  • • «.. .хорошее настроение в коллективе;
  • • снижение простудных и сердечно-сосудистых заболеваний;
  • • поддержка коллективной, а не сдельной оплаты труда;
  • • сокращение технологического цикла;
  • • использование замороженных ресурсов, в том числе находящихся в личном пользовании;
  • • частичный отказ от услуг сторонних организаций;
  • • рост числа предложений по совершенствованию производства и управления;
  • • усиление интереса работников к повышению профессионального образования;
  • • активное приобретение акций своей компании;
  • • выработка и поддержка традиций организации;
  • • усиление технологической и организационной дисциплины;
  • • усиление лояльности к своей организации и непосредственному руководству;
  • • сокращение количества оперативных (в том числе организационных) вопросов, включаемых в повестку совещаний и увеличение количества стратегических вопросов (продвижение товара на рынки и стимулирование сбыта, качество товаров и услуг, новые виды товаров и услуг);
  • • уменьшение усталости работников;
  • • устойчивость организации к небольшим внешним возмущающим воздействиям;
  • • благотворительная деятельность;
  • • постоянный спрос на продукцию;
  • • выполнение бизнес-плана...»[10].

Однако, синергизм - вовсе не панацея от всех бед, он имеет и свои отрицательные стороны, такого умозаключения придерживается и Николай Николаевич Смирнов: «...Вместе с тем синергизм потенциально опасен, если лежащая в его основе внутренняя взаимосвязь подразделений групповой структуры... подвержена внезапным изменениям... При подобном развитии событий однобокий, чрезмерно специализированный синергизм делает положение фирмы стратегически уязвимым и неустойчивым...»[11]. Если провести аналогию с командой управления, то необходимо создать синергический эффект таким образом, чтобы при уходе одного из участников команды (пусть даже лидера) общая обстановка в команде не разрушалась. Об отрицательном синергическом эффекте писал и Игорь Ансофф, который для его описания приводил формулу: «2+2<4»[12]. Главное условие появления положительного синергического эффекта - грамотное построение процесса командообразования.

  • [1] Минцберг Г. Профессия - Менеджер / Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ, под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Питер, 2001, с. 53-54. 1 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело,
  • [2] 1997, с.692.
  • [3] Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. - М.: АРМАДА, 1998, с. 325.
  • [4] Там же. с. 326.
  • [5] Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. - М.: Генезис, 2001, с. 452.
  • [6] Емельянов Е.Н. Объединяй и властвуй // БОСС, 2001, №5, с. 64.
  • [7] Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2002, с. 55.
  • [8] Хасси Д. Стратегия и планирование / Пер. с англ, под ред. Л.А.Трофимовой. - СПб: Питер, 2001, с. 149.
  • [9] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб, пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, с. 147.
  • [10] Там же, с. 149.
  • [11] Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2002, с. 70.
  • [12] Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. /Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989, с. 125.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >