Полная версия

Главная arrow Экономика arrow Антикризисный менеджмент

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ ЛИКВИДАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ДИАГНОСТИКА КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ И СОСТОЯНИЕ БАНКРОТСТВА

Важной составляющей системы банкротства является диагностика состояния предприятия, контроль и своевременное упреждение и предотвращение причин кризисных ситуаций. Своевременная и качественная диагностика и профилактическая работа главная задача управления предприятием вообще и кризисного в частности. Работа по диагностике проводится в несколько этапов, главными из которых являются: анализ финансового состояния, прогноз развития рыночной ситуации. Своевременное обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций. Умение обнаружить раньше не заметные для неспециалиста признаки грядущего неблагополучия предприятия как уже отмечалось, причинная зависимость кризисных ситуаций скрытая в самом рыночном хозяйстве, вызвана постоянным изменением рыночной ориентации потребителя. Однако, эта общая экономическая предпосылка вовсе не означает фатального исхода для любого предприятия и тем более для экономики в целом, хотя история знает подобные всеобщие кризисы, которые стали причиной банкротства экономики (экономические кризисы). В классической рыночной экономике, как отмечают зарубежные исследователи, 1/3 вины за банкротство предприятия падает на внешние факторы и 2/3 - на внутренние. Отечественные исследователи еще не провели подобной оценки, однако можно не без основания предполагать, что для современной России характерна обратная пропорция влияния этих факторов. Политическую и экономическую нестабильность, разбалансированность финансового механизма и инфляционные процессы следует отнести к наиболее значительным факторам, ухудшающим кризисную ситуацию российских государственных и частных предприятий. Не обращаясь к экономической теории, которая дала уже объяснения этим явлениям, обратимся к анализу факторов, которые служат непосредственным катализатором кризисной ситуации. Успехи и неудачи деятельности предприятия следует рассматривать как взаимодействие целого ряда факторов: внешних (на них предприятие не может влиять вообще или влияние может быть слабым), внутренних (как правило, они зависят от организации работы самого предприятия). Способность предприятия приспособиться к изменению технологических, экономических и социальных факторов - гарантия не только его выживания, но и процветания. В экономической литературе к внешним факторам, оказывающим сильное влияние на деятельность предприятия, относятся: размер и структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения, а, следовательно, и покупательная его способность (сюда же могут быть отнесены уровень цен и возможность получения потребительского кредита, что существенным образом влияет на предпринимательскую активность). Политическая стабильность и направленность внутренней политики; развитие науки и техники, которое определяет все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность; уровень культуры, проявляющейся в привычках и нормах. Важным является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации:

  • 1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия является отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые предприятием, и их предложения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений предприятий, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в стратегии предприятия. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, является изменение в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних слоях управления. Крах предприятий, как правило, начинается с конфликтов в высшем руководстве предприятия.
  • 2. Другой блок ранних признаков банкротства включает в себя

характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок. Предметом тщательного наблюдения здесь являются: задержки с предоставлением

бухгалтерской отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала. Во всяком случае, и то и другое может говорить специалисту о неэффективности финансового управления; изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности; увеличение или уменьшение материальных запасов, что может свидетельствовать либо о заинтересованности, либо о возможной неспособности предприятия выполнять свои обязательства по поставкам; увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам; уменьшение доходов предприятия и падение прибыльности организации, обесценение акций предприятия, установление предприятием нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию и т.д. Настораживающими признаками являются также внеочередные проверки предприятия, ограничение коммерческой деятельности предприятия органами власти, отмена и изъятие лицензий и т.д. Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Индивидуальность выбора этих средств не означает, что нет некоторых общих, характерных для всех находящихся в подобной ситуации предприятий. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры. По характеру этих мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств. Она характерна для большинства российских государственных и частных предприятий в 1992-1994 гг. - наиболее нестабильном времени всей экономической системы. Однако подобная тактика, если она и может оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности, и благоприятной рыночной конъюнктуры, неприемлема для более или менее значительной, не говоря уже о подавляющей части предприятий. Очевидно, что массовое применение защитной тактики большинством предприятий ведет к еще более глубокому кризису национальной экономики и поэтому не приводит к финансовому благополучию применяющих ее предприятий. И это вполне объяснимо: ведь главные причины кризисной ситуации лежат вне предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий, среди которых следует отметить: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытку улаживания дел с кредиторами (отсрочку долгов) и с поставщиками и другие мероприятия. Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий. В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется

философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу его существованию и связано с ощутимыми потерями капитала собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации. Правильная диагностика - залог принятия верного решения и основание для выбора адекватных мер по реанимации любого хозяйственного объекта. Целью диагностики является формулировка заключения о состоянии объекта исследования, основных факторах воздействия на него и возможностях на дату завершения этого исследования и на перспективу. Диагностика кризисных ситуаций имеет своей целью также устранение возможности банкротства предприятия. В нашей стране процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 26.10.2002 № 127-ФЗ «О

несостоятельности (банкротстве)». В соответствии с данным законом несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Банкротство, как правило, представляет собой не моментальное явление, а постепенный надвигающийся процесс. Исключения составляют внезапные критические ситуации (стихийные бедствия и т.д.). Поэтому банкротство необходимо диагностировать, чтобы прогнозировать его наступление. Прежде всего, необходимо изучить предпосылки банкротства, которые представляют собой совокупность внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам можно отнести: снижение эффективности использования ресурсов и материалов предприятия, его производственной мощности, как следствие, высокая себестоимость продукции. Дефицит оборотных средств предприятия из-за нерациональной политики управления и деятельности предприятия. Низкий уровень сбыта продукции по причине неэффективной деятельности маркетинговых служб предприятия. Привлечение заемных средств на невыгодных условиях. Внешние факторы:

экономические: кризисное состояние экономики, оощии спад

производства, инфляция, неустойчивость и нестабильное положение в финансовой системе, повышение цен на материалы и ресурсы, усиление международной конкуренции, неплатежеспособность и банкротство партнеров. Политические: политическая нестабильность, утрата части рынков сбыта, изменение условий экспорта и импорта, антимонопольной политики, предпринимательской деятельности. Реализация диагностики при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления: осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития. Определение масштабов кризисного состояния предприятия. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия. Создание и реализация плана антикризисного управления. Источники диагностики состояния предприятия достаточно разнообразны. Представление о социально-экономической среде, в которой функционирует предприятие, формируется на основе изучения официальных данных органов государственной статистики, публикаций в научных, отраслевых и региональных изданиях и т.п. Конкретные сведения о размерах и структуре предприятия, характере и масштабах его деятельности могут быть получены из бухгалтерской, статистической и внутренней отчетности предприятия, из учетных регистров, планов, бюджетов и др. Полезная для анализа информация о различных аспектах функционирования предприятия, может быть также собрана в результате проведения опросов экспертов и сотрудников предприятия по специальным анкетам. Для диагностики состояния кризисного предприятия часто приглашаются специалисты из фирм и агентств (независимые аудиторы, маркетологи, исследователи и т. д.). К их помощи прибегают в том случае, если ощущается недостаток собственных специалистов или если затруднительно определить предмет исследования. Диагностика представляет собой определение состояния объекта (предмета, явления, процесса) посредством реализации комплекса исследовательских процедур. Объектом диагностики является социально-экономическая система (предприятие) и её элементы (рис. 12.1). Основные критерии диагностики: критерии эффективности производства, измеряются экономией от увеличения объемов производства, снижения накладных расходов, уменьшения транспортных расходов, экономией трудовых и сырьевых ресурсов. Критерии маневренности производства, измеряются с помощью показателей резерва производственных мощностей,

сбалансированности запасов (товаров, материалов), оценкой связей между технологическими функциями; критерии гибкости стратегии, оценивают способность предприятия реагировать на изменения окружающей среды.

Диагностика как элемент системы антикризисного управления

Рис. 12.1. Диагностика как элемент системы антикризисного управления

Основные показатели: возможность изменения структуры

производственных фондов и мощностей для производства новой продукции, стимулирование новаторства, научно - технический уровень производственных процессов; уровень квалификации кадров. Комплексная диагностика организации включает в себя следующие составляющие:

  • 1. Экономическая диагностика - анализ финансового и производственного потенциала предприятия, себестоимости продукции (работ, услуг).
  • 2. Функциональная диагностика определяет состояние коммерческой и снабженческой служб. Она включает следующие виды анализа: анализ результатов коммерческой деятельности: доля на рынке, конкурентоспособность продукции, рентабельность; изучение маркетинговой политики и плана маркетинга: анализ качества продукции, ассортимента, цен; оценка средств и организации коммерческой деятельности: анализ материальных средств, которыми располагает служба маркетинга, уровня квалификации работников этой службы и организация ее деятельности; аудит методов управления и контроля; разработка рекомендаций по повышению эффективности функционирования коммерческой службы; диагностика снабжения: оценка результатов, анализ управления запасами, политика снабжения, аудит-методы закупок и управления запасами.
  • 3. Техническая диагностика - анализ технических достижений

предприятия и его производственного потенциала проводится по следующим направлениям: техническая политика; средства и

организация работы технических служб; методы управления производством; окружение производственной функции; экономические аспекты использования техники (фондоотдача и фондовооруженность) и проблемы функционирования предприятия.

  • 4. Социальная диагностика - изучение возможностей кадрового потенциала предприятия и измерение его социальных достижений.
  • 5. Диагностика функции финансового менеджмента - измерение качества финансовой политики и эффективности методов управления: анализ финансового состояния, изучение финансовой политики, оценка средств и организации этой функции, аудит методов учета и управления, анализ финансовой активности.
  • 6. Диагностика менеджмента и организации - анализ и оценка результатов работы аппарата управления предприятием, изучение организационной структуры и общей политики, анализ стиля руководства и культуры организации.
  • 7. Диагностика внешней среды - это изучение различных аспектов внешней среды: экономического, коммерческого, технологического, социально-культурного, административного, финансового и политического. Разрабатываются разные варианты рекомендаций в зависимости от различных прогнозов изменения внешней среды.
  • 8. Диагностика стратегии (заключительный этап) - исследование соответствия стратегии условиям внешней среды и возможностям организации.

Этапы диагностики кризиса. Первый этап. Установление объекта анализа. На этом этапе оценивается масштаб кризиса и его возможный уровень и характер. Если кризис локальный, то это свидетельствует о внутренних причинах его возникновения, которые достаточно легко обнаружить. Если же ситуация имеет более глубокий характер и стабильное финансовое положение организации находится под угрозой или уже нарушилось, то можно говорить о совокупности факторов, повлиявших на состояние предприятия. Очень важно определить все уровни предприятия, которые оказались на критической отметке. Упущение из виду какого-либо объекта не позволит разработать точный план анализа, вследствие чего будут получены недостоверные выводы. Второй этап. Определение системы параметров. Определение системы основных параметров и показателей, по данным которых можно будет судить о состоянии предприятия на данный период. Также на этом этапе определяются методы сбора данных показателей. В настоящее время большинство предприятий оснащено современными средствами программного обеспечения на основе использования компьютерной техники, что позволяет значительно сокращать время и усилия сотрудников. Третий этап. Определение ответственных лиц.

Руководитель предприятия обычно имеет команду менеджеров, которая в кризисной ситуации выполняет функции антикризисного отдела (если он не имеется на предприятии). На данном этапе определяются подразделения или отделы, которые оказались в кризисе. Их менеджеры становятся ответственными лицами на период диагностики кризиса. Помимо этого, руководитель назначает главного специалиста, который следит за ходом исследований, суммирует полученные данные и предоставляет их руководителю. Четвертый этап. Исследование среды бизнеса. Если данные о внутренней среде свидетельствуют об отсутствии причин внутри предприятия, то исследуется внешняя среда. Во многих организациях с целью экономии времени идет одновременная оценка внутренних и внешних факторов. Однако это требует больших усилий и затрат. Пятый этап. Обоснование выводов. На этом этапе обрабатывается вся полученная информация. Часто устраиваются переговоры, на которых обсуждается текущее состояние предприятия. Определяются первоочередные направления и задачи. Шестой этап. Разработка плана и выбор стратегии. План составляется на основе работы всех предыдущих этапов. В этом периоде определяются основные меры и методы преодоления сложившейся ситуации. Седьмой этап. Реализация стратегии и оценка результатов. Осуществляется реализация и оценка основных мероприятий по преодолению и ликвидации кризисных явлений, определенных на шестом этапе. Виды диагностики. Диагностика в антикризисном управлении призвана распознавать институционально-нормативную среду предприятия и дополнять тем самым профилактику банкротства и меры предупредительного оздоровления. Анализ условий и факторов повышения эффективности антикризисного управления предприятием приводит к необходимости введения классификации типов и видов диагностики в антикризисном управлении (рис 12.2). Основные методы диагностики. В настоящее время применяются следующие методы диагностики несостоятельности предприятий: горизонтальный - сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим годом. Вертикальный - определение структуры итоговых финансовых показателей и выявление влияния каждой позиции отчетности на результат в целом. Трендовый - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем (очищенной от случайных величин). Относительных показателей (коэффициентов) -расчет отношений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей. Сравнительный -сравнение сводных показателей отчетности с показателями других

предприятий. Факторный - исследование влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистических

Классификация типов и видов диагностики

Рис. 12.2. Классификация типов и видов диагностики

Таким образом, в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры бескризисное функционирование предприятия требует мгновенной реакции руководителя при появлении любого негативного симптома в состоянии субъекта. С этой целью разумно иметь банк профилактических мер, к ним относятся антикризисные процедуры по улучшению правовых, экономических, социальных и иных условий внешней среды предприятий, стимулирующих их деятельность в направлении, важном и полезном для социально-экономического развития региона и страны в целом. Для смягчения социальных последствий банкротства предприятий разрабатываются федеральные, региональные отраслевые и муниципальные государственные программы занятости, которые предусматривают разнообразные меры, направленные на преодоления данных последствий.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>