Полная версия

Главная arrow Экономика arrow Антикризисный менеджмент

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Развитию систем и структур управления (рис.7.2) в первую очередь способствовало изменение внешнего окружения предприятия. По данным американских исследователей для промышленных фирм также характерно постоянное идущее изнутри стремление производить лучше и эффективнее. Эти два воздействия и приводили к непрерывному созданию новых подходов к осуществлению управленческой деятельности. Самая первая попытка систематизировать деятельность руководителей и аппарат управления была предпринята в первой половине XIX в., когда начали вырисовываться контуры современного предприятия. Первоначально были разработана политика и процедуры деятельности — результаты издавались в виде руководств внутреннего пользования, которые и сегодня встречаются на многих предприятиях. Такое руководство содержит правила принятия решений (политика) и меры по их выполнению (процедуры) для устойчивых видов деятельности: от регулирования рабочего времени, отпусков до ведения переговоров с профсоюзами. На ранней стадии были организационно оформлены материально-вещественная и управленческая функции, что получило воплощение в организационной структуре. Первой почти повсеместно распространившейся формальной организационной структурой было объединение однородной деятельности, позволявшее получать экономию от масштаба и специализации. Эта структура, появившаяся примерно в 1910 г., получила название функциональной, более четкие контуры эта структура получила к 50-м годам, в дальнейшем последовало множество альтернативных организационных структур: дивизиональная, матричная, инновационная. Ретроспективный анализ развития управления позволяет сделать следующие выводы:

Развитие систем управления подчинялось логике, которую диктовал меняющийся характер задач. Каждая последующая система не просто заменяла предыдущую, она вбирала в себя ее достижения, расширяла и обогащала их. Все известные организационные формы имеют некоторые общие характеристики:

  • 1. Они конкретизируют ответственность, полномочия, задачи и взаимоотношения организационных подгрупп.
  • 2. Предполагалось, что однажды созданная структура сохранится «навечно» и в обозримом будущем изменению не подлежит. Перемены происходили лишь после того, как устарелость и неадекватность предыдущей структуры начинала «бить в глаза».
  • 3. В период существования той или иной организационной формы (за исключением периодических, мелких реорганизаций) роли, взаимосвязи и распределение полномочий и ответственности считались закрепленными и распространялись на все виды деятельности, в которых участвовало данное подразделение.
  • 4. В организационной схеме никак не отражалось изменение характера работы внутри организации, то есть потоки возникающих задач и их разделение.

Системы управления удобнее всего анализировать по их вкладу в три основных процесса управления: планирование, реализацию, контроль. В процессе планирования устанавливаются цели, основные принципы, организационная стратегия и ограничения деятельности предприятия. Реализация - это процесс обеспечения поведения предприятия, адекватного его целям, основным принципам и субстратегиям. Контроль - оценка качества работы предприятия и определение необходимости корректировок в планировании и реализации. На предприятии, где выпуск продукции остается стабильным в течение длительного периода времени, процесс реализации (рис.7.3) является доминирующим видом управленческой деятельности. Он может применяться как на уровне функционального отдела, так и на уровне предприятия. Процесс, включает в себя анализ выполнения подразделением полученных инструкций (контроль соответствия) и оценку этой информации с точки зрения потребности в дополнительных инструкциях (решение по реализации). Блок, именуемый «распоряжения», подразумевает сложную управленческую деятельность и включает в себя: сообщение сотрудникам о порученных заданиях; обеспечение благоприятного восприятия сотрудниками соответствующих инструкций. Необходимо отметить, что этот вид деятельности оценивается как один из самых сложных компонентов управленческой работы.

Структуры

Системы для решения проблем

П олитика И процедуры (1860)

Функциональная

структура

(1910)

Управление трудом (1900) (нормы и стандарты трудовых процессов)

Эволюция структур и систем управления По мере роста сложности внешней среды усложнялось и управление предприятием благодаря процессу контроля

Рис.7.2 Эволюция структур и систем управления По мере роста сложности внешней среды усложнялось и управление предприятием благодаря процессу контроля (рис.7.4). Введение контроля означало, что к качественной оценке добавилось количественное измерение выполняемой работы. Помимо этого контроль вызвал необходимость формирования на предприятии системы обратной связи. Таким образом, наличие отчетов об эффективности позволяет периодически пересматривать квоты и стандарты. Таким образом, контроль по сути своей не подменил, а дополнил цикл реализации. Эта система явилась важным этапом в развитии управления, его формализации. Она ввела объективное измерение

эффективности работы, дала инструмент для определения характера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффективности работы различных подразделений предприятия.

Управление процессом реализации поставленных целей

Рис. 7.3. Управление процессом реализации поставленных целей

Управление на основе процесса контроля

Рис. 7.4. Управление на основе процесса контроля

Система управления на основе процесса планирования получила свое воплощение в двух основных типах: система управления на основе экстраполяции; система управления предпринимательского типа. Первоначально возникла система на основе экстраполяции (рис. 7.5). Коренное отличие системы управления на основе экстраполяции от системы управления методом контроля состоит в том, что вторая основана на прошлой деятельности, а первая экстраполирует прошлое на будущее.

Управление на основе экстраполяции

Рис. 7.5. Управление на основе экстраполяции

Управление методом экстраполяции предусматривает формирование будущей деятельности предприятия в несколько этапов:

  • - Использование прошлых тенденций в качестве основы для прогнозирования будущих, которые влияют на деятельность предприятия: народонаселение, экономическая ситуация, развитие и используемые технологии, конкуренция и др. Исходя из прогнозируемой эффективности, определяются тенденции изменения рентабельности предприятия.
  • - Сравнение тенденций окружения и эффективности предприятия и формирование целей его деятельности. Принято цели ставить более высокие, чтобы стимулировать улучшение уже достигнутых результатов.
  • - Преобразование целей в скоординированную программу действий для подразделений предприятия. Программа должна содержать графики мероприятий и контрольные сроки.
  • - Формирование финансовых планов распределения ресурсов: трудовых, материальных, денежных средств и производственных площадей, которые необходимы для осуществления принятых программ.
  • - Формирование плана по прибыли на основании мероприятий и планов распределения ресурсов.
  • - Проверка осуществимости планируемых результатов, проверка наличия ресурсов, необходимых для различных подразделений предприятия (деньги, кредитоспособность, наличие компетентных руководителей).

Система управления на основе экстраполяции является более сложной, чем ранее действующие - такое управление требует огромного объема новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и процедур оценки. Эта система управления предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Здесь эффективность обусловливается наличием вертикальной и горизонтальной координации. На первый план теперь выходит новое мышление предприятия - перенос акцента с прошлого на перспективу. На практике система управления методом экстраполяции реализовывалась как система управления долгосрочного (аномального, адекватного, инновационного) планирования, квазистратегического планирования. Предприятия России использовали эту систему, которая при творческом подходе оказывалась весьма эффективной. В результате экономической реформы начала 1990-х гг. должен был осуществиться переход к более высокоорганизованной системе управления

предпринимательского типа (рис. 7.6). Система управления предпринимательского - типа отличается от управления методом экстраполяции рядом существенных положении:

Экстраполяция сегодняшнего положения дополняется прогнозом положительных и отрицательных возможностей, что является результатом анализа тенденций внешнего окружения. В результате анализа изучаются экономические, социальные силы, которые определяют спрос на продукцию предприятия, характер конкуренции на рынках и перспективные политические и социальные изменения, влияющие на предприятие и его внешнее окружение. Особое внимание уделяется научно-техническим факторам. Большое значение придается анализу потенциала предприятия: это помогает определить, к каким последствиям в будущем приведут сильные и слабые стороны деятельности. Особое внимание уделяется корректировке целей. Прогнозируемая степень изменений, нарушений в деятельности предприятия и перераспределение иерархических позиций между его акционерами делают неизбежным корректировку целей, к которым стремится предприятие. Меняют прежние приоритеты целей, связанных с получением прибылей и развитием, добавляют социальные цели; также придается значение гибкости всей системы целей. Цели, отрицательные и положительные возможности, прогнозируемая эффективность и потенциальные возможности - подвергаются самому тщательному анализу при оценке перспектив предприятия. Оценка перспектив определяет разрыв между целями, задачами, с одной стороны, и фактическими результатами - с другой. Такой разрыв вероятен в случае, когда предприятие давно работает на одном рынке (в одной нише рынка), давно не обновляло продукцию, не меняет своих стратегий и потенциалов. При принятии решения использовать открывающиеся перспективы ставятся новые цели, являющиеся началом цепочки: программы - финансовые планы -планы мероприятий по реализации целей. Как правило, принимается решение о поиске новых альтернатив, выявляются последствия каждой из альтернатив. Выбранная альтернатива - решение о действиях - может принять форму нового набора рыночных ниш и соответствующих конкурентных позиций.

Система управления предпринимательского типа предусматривает функции контроля в трех вариантах (на рис. 7.6 соответственно 1, 2, 3): 1) корректировка реализации; 2) изменение целей; 3) переоценка стратегии. Необходимо отметить, что в данной системе контроль носит не только опережающий, но и стратегический характер.

Управление на основе предприимчивости

Рис. 7.6. Управление на основе предприимчивости

Таблица 7.7

Классификация практических систем управления

Система

Информ

ация

Реали

зация

Конт

роль

Финанс

овое

план про

ванне

Прогр

амми

рован

не

Прын

ятие

решен

ый

Контроль

Традиц

ионная

Подр

аздел

ение

Тради

ционн

ый

Корре

ктиру

ющие

дейст

ВИЯ

Финансо

Экстрап

Подр

Тради

Краткое

вехи

Цели

вое

планиров

ание

оляция

аздел

ение

ционн

ый

рочное

Аномаль

ное

долгосро

чное

планиров

ание

(ДП)

Экстрап

оляция

Подр

аздел

ение

Тради

ционн

ый

Долгоср

очное

Прогр

аммы

Цели

Адекватн ое ДП

Экстрап

оляция

Подр

аздел

ение

Опере

жающ

ИЙ

Долгоср

очное

Прогр

аммы

Цели

Инновац

ионное

ДП

Экстрап

оляция

+

проек

ты

Опере

жающ

ИЙ

+

финанс

овые

сметы

проекто

в

+

план

ы

проек

тов

+

проек

ты

Квазистр

атегическ

ое

планиров

ание

Наблюд

ение за средой

+

проек

ты

Опере

жающ

ИЙ

+ смета

на тему

+

план

ы

проек

тов

+

темы

Стратеги

ческое

планиров

ание

+

проекты

в

рыночн ой нише

+

проек

ты

+

страт

егиче

ский

+

стратег

ический

бюджет

+

план

ы

проек

тов

+

задач

и +

страт

егия

Стратеги

ческое

управлен

ие

+

наблюд

ение за

внутрен

ней

ситуаци

ЧУ

ей

Упра

влени

е

перем

єнами

+

страт

егиче

ский

+

стратег

ический

бюджет

+

план

ы

проек

тов

+

потен

циаль

ные

возмо

жност

и

Управлен ие по проблеме

Отдель

ные

события

Проек

ты

+

страт

егиче

ский

По

пробле

мам

+

план

ы

проек

тов

По

пробл

емам

Управлен

ие

неожида

иной

Традиц

ионная

Проек

ты

+

страт

егиче

ский

Проект

ы

План

ы

проек

тов

Ликв

идаци

я

причи

ненно

ситуацие

и

го

ущер

ба

Анализ показывает, что вплоть до начала 1990-х гг. российские предприятия управлялись методами экстраполяции. На практике использовались системы: аномальное долгосрочное планирование; адекватное долгосрочное планирование; инновационное долгосрочное планирование. Кроме того, уже существовали методические разработки ученых, использование которых позволяло отнести систему управления к квазистратегическому планированию. По логике реформы должны были «подтолкнуть» предприятия к разработке и использованию более совершенных систем управления, таких как: стратегическое планирование; стратегическое управление; управление по проблеме; управление неожиданной ситуацией. Но произошло абсолютно обратное. Предприятия сделали не шаг вперед, а шаг назад. Сегодня российские предприятия используют в лучшем случае систему управления «финансовое планирование», а многим по силам только система управления методом контроля. Анализ показывает, что системы управления, хотя и ставят различные цели, но состоят из однородных элементов, выполняющих аналогичные функции. В своей работе «Стратегическое управление» американский исследователь Игорь Ансофф выделяет следующие элементы систем управления [8, с. 331—333] (табл. 7.2): информация на входе; реализация (решения по реализации + распоряжения к действию); контроль (сочетание решения по контролю и оценки эффективности); финансовое планирование (содержание: план по прибыли и план распределения ресурсов); программирование; планирование (сюда входят: задачи, цели, решение о поиске, поиск альтернатив, анализ, решение о мероприятиях).

Таблица 7.2

Элементы системы управления

/

п

ш

IV

V

Информ

ация

Фактиче

ские

данные

о

прошло

м

Экстрап

оляция

Данные

о

внешне

м

окружен

ИИ

Внутриорг

анизацион

ные

данные

Данные об отдельных событиях

Ответст

венност

ь за

внедрен

Организ

ационн

ые

подразд

Руковод

ители

проекта

Руковод

ители

по все

организ

ие

еления

ации

Контрол

ь

По

фактиче

ским

данным

Опереж

ающий

Стратег

ический

Финанс

овое

планиро

ванне

Краткое

рочное

Долгоср

очное

Тематич

еское

Проектное

Стратегичес

кое

Програ

ммиров

ание

Вехи

Програ

ммы

Планы

по

конкрет

ным

проекта

м

Планов

ые

решени

я

Цели

Задачи

проекты

Стратегии

Потенциаль

ные

возможност

и

Как мы видим, каждый из отдельно взятых элементов системы

управления сам является системой со своими элементами, связями, задачами и целями, прошедшей эволюционные этапы I—V. В управленческой литературе понятие «система управления» используется давно, но до сих пор не определены основные компоненты (элементы) такой системы. Необходимо выделить следующие важные элементы, которые входят в систему управления: а) информация на входе организации; информация внутри организации; информация на выходе организации; методы обработки информации; социальные коммуникации с обратной связью; б) технические средства

передачи, переработки и хранения информации; кадры (специалисты, служащие); линейные и функциональные руководители; способы мышления, господствующие в организации. Перечисленные выше элементы более детально отображают

«анатомию» системы управления. В то же время они подчеркивают социально-техническую природу системы управления. Может показаться, что не надо так подробно делить элементы из разряда «информация ...» - но все дело в том, что такое деление подчеркивает различные источники поступления информации, задачи, для которых она предназначена, и зачастую указывает основных потребителей информации. Параллельно с системами управления развивались и организационные структуры управления. Часто в литературе отождествляют понятия «организационной структуры управления» и «системы управления». Действительно, на практике их трудно разделить, они взаимосвязаны, взаимозависимы и дополняют друг друга. Сложность заключается еще и в том, что некоторые исследователи полагают, что проектировать системы и структуры можно одними и теми же методами. Различие систем и структур - не только в понятийном смысле этих слов, самое главное их различие сродни единству и различию философских категорий «форма» и «содержание». Различать и разделять их необходимо для более детального, тщательного анализа с тем, чтобы в дальнейшем, синтезировав знания о «структуре» и «системе», объединить их в единое целое для практического использования.

Организационные структуры управления, как и системы управления, прошли свой эволюционный путь. Эта эволюция отображает отношение предприятия к потребителю и наоборот - потребителя к предприятию. Требования, которые в разное время предъявляла внешняя среда, а также само предприятие к себе, эволюция организационной структуры управления представлены в табл. 7.3.

Формирование организационных структур управления зависит от двух важнейших факторов, которые расположены в верхней части таблицы:

все усложняющаяся внешняя среда организации;

прогрессирующее накопление критических факторов успеха.

Организационная структура является одним из элементов, определяющих реакцию предприятия на требования внешнего окружение. Поэтому, чтобы определить вклад организационной структуры, необходимо сначала понять характер требуемой реакции предприятия, а затем рассчитать в какой мере она относится к структуре.

Таблица 7.3

Эволюция организационной структуры предприятия

Время

1900 г.

1930 г.

1950 г.

1980 г.

Требования

экономическо

й среды

Удовлетв

орение

основного

спроса

Ускорени е роста

Учет

предпоч

тений

потреби

теля

Замедле

ние

роста

Интернацио

нализация

Распростран

ение

технологии

Возможност и роста исчерпаны

Глобальная

конкуренция

Стагфляция

Пределы

роста

Социальнополитически е требования

Критический фактор успеха

Низкая себестоимость + Влияние на заказчика + Инновация и диверсификация + Учет социально-политических факторов, гибкость

Сложность

стратегии

предприятия

Однородная

продукция

Функциональная орг. структура

Многономенк латурное производство, реализация на

многих

рынках

Децентрализованная - дивизиональная Дивизиональная орг. етруктра

Многонациона льный бизнес, разнообразие культурных условий

Международное отделение

Матричная

структура

транснацион

альной

организации

Частые и

интенсивные

изменения в

стратегии

Матричная проектная структура

Двойная

структура

Множество

жизненных

циклов

продукции

Совмещение

разнородны

х орг. структур

Реакция, отстающая от

скорости

изменений

Адаптивная

«стристема»

(стратегичес

кого

управления)

Под реакцией понимаются качество и типы поведения, обусловленные потенциалом предприятия.

В хозяйственной деятельности предприятия необходимо различать следующие четыре типа реакций: в производстве; конкурентной борьбе; инновационной деятельности; предпринимательстве. Пятая реакция предприятия — административная — является способностью эффективно и своевременно обеспечивать эти четыре реакции взаимодействия с внешней средой.

Характеристика производственной и конкурентной реакций

Таблица 7.4

Цель реакции

Производство: минимизация

затрат

Конкуренция: оптимизация прибыли

Производство

Минимизация

себестоимости

Компромисс между затратами и:

Разделение труда

Реакцией на колебания в спросе

Эффект масштаба

Своевременной реакцией

Автоматизация

Текущими возможностями

Соответствие

Своевременной поставкой

возможностей

Маркетинг

Активность в области сбыта

Компромисс между реакцией на требования рынка и минимизацией себестоимости

Реакцию на конкуренцию в

ценах

Содействие сбыту, реклама

Анализ сбыта

Изучение конъюнктуры

Агрессивная стратегия

Научные исследования и разработки

Снижение

себестоимости

продукции

Улучшение товарного вида продукции

Совершенствован ие технологии

Обеспечение сбыта

Надежность

продукции

Снижение себестоимости

Надежность

Управление

Минимально

необходимое

общее

руководство

Хозяйственные подразделения

Максимальная

децентрализация

Балансирование маркетинга и производства со стороны общего руководства

Распределение

конкретных

обязанностей

Гибкие роли

Разработка

финансового

плана

Долгосрочное планирование

Финансовый

контроль

Информационная система управления

Контроль за

реорганизацией

(переменами)

Стимулирование за повышение рентабельности

Премия за снижение

себестоимости

Целью производственной реакции (табл.7.4) является минимизация себестоимости продукции предприятия. Это достигается в первую очередь за счет высокоэффективного производства при минимально необходимой поддержке маркетинга, НИОКР, управления. Лежащий в основе этого организационный принцип построен на специализации, разделении труда и эффекте масштаба.

Современные предприятия неоднозначно используют этот принцип. Они пытаются найти компромисс между эффектом масштаба, получаемым от пространственной концентрации производства, и преимуществами низкой себестоимости в каком-то регионе, достигаемой в результате разбросанности предприятий. Анализ показывает, что производственная реакция достигает максимального уровня, когда производство стандартизировано, накладные расходы и численность управленческого персонала минимальны, а принятие решений децентрализовано до возможно низкого уровня. В теории управления это получило название - принцип максимальной децентрализации. Конкурентная реакция (табл.7.4) подразумевает стремление оптимизировать прибыльность организации в близкой перспективе. Это достигается путем связки производства и маркетинга, а также быстрой реакцией на колебания спроса в условиях конкуренции. При этой реакции решения носят межфункциональный характер и принимаются в короткие сроки. Связи между производственными подразделениями и управленческим аппаратом предельно короткие. Инновационная реакция (табл.7.5) направлена на обеспечение стратегических позиций предприятия. Ее цель — оптимизировать разработку новой продукции и стратегии маркетинга в пределах рыночного сектора предприятия. Центральное место занимает функция НИОКР, а также, для эффективного проникновения новой продукции на рынки, необходимо тесное межфункциональное сотрудничество. Инновационная работа, направленная на обеспечение потенциальной прибыли, не заменяет, а дополняет производственную деятельность, приносящую прибыль в данный момент. Оба вида деятельности требуют как внимания и времени со стороны руководства, так и материально-вещественного обеспечения. В структурном отношении возникает необходимость выделить какие-то силы для инновационной работы и оформить их организационно таким образом, чтобы было обеспечено

своевременное и эффективное межфункциональное сотрудничество. При инновационной реакции заметная роль принадлежит децентрализации. Наивысшей степени инновационная реакция достигает в случаях, когда руководитель проекта наделен полномочиями и ответственностью за его успех, а также финансовыми ресурсами, чтобы «покупать» у функциональных подразделений необходимые для проекта услуги.

Таблица 7.5

Характеристика инновационной и предпринимательской реакций

Цель

Инновационная:

Предпринимательская:

реакции

краткосрочн ы й потенциал

долгосрочный потен циал

Производст

во

Темп обновления выпускаемой продукции

Темп обновления

технологии

Гибкое использование площадей и оборудования

Гибкое использование рабочей силы

Быстрая реакция на необходимость перемен

Маркетинг

Прогнозирование тенденций в конкурентной борьбе

Прогнозирование изменений в конкуренции

Переход к выпуску новой продукции

Внедрение новых образцов продукции

Прогнозирование тенденций спроса

Исследование творческих потребностей

Расширение рынка

Разработка концепции маркетинга

Анализ прибыльности новой продукции

Научные

исследован

ия и

разработки

Разработка новой продукции

Прогнозирование перехода на новую технологию

Прогнозирование тенденций в области

технологии

Создание технологий

Согласование сроков внедрения новой продукции

Создание продукции

Проектирование продукции, ориентированной на прибыль

Адаптация новаторской технологии

Согласование сроков создания новой продукции и технологии

Управлени

е

Научно-технический прогресс в управлении

Прогнозирование уровня изменений окружения

Система управления проектами

Стратегический портфель заказов в высшем звене

руководства

Быстрая реакция на повышение уровня изменений

Управляемая

диверсификация

Вознаграждение за новаторство

Управляема

диверсификация

Стратегическое

планирование

Планирование потенциала

Эффективное управление

кардинальными

переменами

Своевременная реакция на изменение окружения

Вознаграждение за предпринимательство

Предпринимательская реакция (табл. 7.5) создает условия для долгосрочного роста предприятия, прибыльности и преемственности, балансируя набор рыночных ниш, областей стратегических ресурсов и групп влияния извне на стратегию. В отличие от инновационной реакции, где задача общего руководства состоит в том, чтобы направлять естественный ход развития предприятия, в предпринимательской реакции общее руководство - это творческий центр (мозг) предприятия. Предпринимательская реакция должна быть децентрализованной.

В предпринимательской реакции важное значение имеют тесные вертикальные связи между уровнями -руководящим центром («мозгом») предприятия и подразделениями материально-вещественной функции. Без таких связей предпринимательская реакция неосуществима. Необходимо понимать, что децентрализация не означает: спустить, по уровням управления, как можно ниже полномочия по принятию решений. В предпринимательской реакции децентрализация носит характер разделения стратегической ответственности между несколькими иерархическими уровнями. Принцип максимальной децентрализации заменяется здесь принципом обозримости стратегии, согласно которому полномочия и ответственность по каждому важному стратегическому решению должны быть переданы такому уровню в иерархической пирамиде, где видны все переменные и факторы, относящиеся к этому решению.

Осуществление обязательной вертикальной связи между руководящим центром и низовыми подразделениями требует участия значительного числа управляющих всех иерархических уровней и функциональных работников. Это обстоятельство имеет важное значение для организационной структуры. Здесь необходимо отметить ряд важных моментов: тесное межфункциональнос сотрудничество в реализации стратегии; потребность в адекватном потенциале управления для выполнения стратегической работы; необходимый для этого человеческий потенциал; каждодневная оперативная работа не должна мешать стратегической работе и наоборот.

Административная реакция (табл. 7.6) предполагает предвидение потребностей в новых потенциалах, быструю адаптацию и одновременное создание внутри предприятия нескольких типов потенциала. Так, структуры должны носить опережающий характер, быть динамичными, сложными, гибкими и непостоянными. Современные технологии способны обеспечить удовлетворительное требования к структуре.

Административная реакция

Таблица 7.6

Реакция

Характеристика

Цели

Эффективное обеспечение производственной, конкурентной, инновационной и предпринимательской деятельности

Гармоничное осуществление всех видов деятельности

Своевременная адаптация к приоритетам и требованиям видов деятельности

Материально-

техническое

обеспечение

Согласование потенциалов и стратегий

Быстрая адаптация потенциала

Многоцелевые потенциалы

Мощность для нововведений

Мощность для предпринимательства

Мощности, превышающие критическую массу

Управление

Предвосхищение нужд организации

Опережающая адаптация

Многоцелевой потенциал

Мощность для нововведений

Мощность для предпринимательства

Согласование потенциала с уровнем изменений

Реакция на кардинальные изменения

самообновление

Современные требования к административной реакции совершенно другие, чем в первой половине XX в. Тогда административные изменения были редки и не запланированы, а также сильно отставали во времени от изменений, связанных с основной деятельностью предприятия. Получалось, что когда необходимо было провести кардинальные изменения, административное обеспечение не соответствовало новому поведению предприятия. Более того, поскольку управленческое внимание никогда не сосредотачивалось одновременно более чем на одной реакции, потенциал предприятия

носил (и носит) моноцелевой характер и призван обеспечивать лишь основную деятельность в течение определенного периода. Первая современная организационная форма сложилась к середине XX в., как реакция на быстрый рост и усложнение предприятия. Это -функциональная организационная структура [5;8; 10; 19;26;49],

которая до сих пор широко применяется в промышленности, особенно на предприятиях добывающих и обрабатывающих отраслей. В этой структуре объединяются однородные виды деятельности, а ответственность за производство, маркетинг (сбыт), НИОКР возлагается на функциональных руководителей, которые подчиняются единому руководящему центру . Данный руководящий центр является единственным уровнем общего руководства предприятием, который отвечает за все решения, касающиеся функциональных взаимодействий и взаимозависимостей. Эта ответственность охватывает все типы реакций, которые необходимо иметь предприятию. Преимуществом функциональной структуры является ее производственная реакция. Она осуществляется благодаря специализации деятельности по функциям, эффекту масштаба, экономии на накладных расходах и узкой квалификации специалистов. Как правило, функциональную структуру управления используют предприятия, являющиеся монопродуктовыми, монорыночными. Такие предприятия, помимо производственной, могут использовать конкурентную реакцию. Также необходимо отметить, что функциональная структура изначально не обладает инновационной и предпринимательскими реакциями, так как они противостоят производственной и конкурентной реакциям. Это вызвано тем, что высшее руководство предприятия больше обеспокоено получением краткосрочной прибыли, а на вопросы долгосрочного развития предприятия внимания не хватает. Динамика изменения внешнего окружения вызвала необходимость введения в функциональных организационных структурах многоярусного управления. Это привело к формированию развитой функциональной организационной структуры (рис. 7.7). Нижний ярус в таких структурах отвечает за оперативное управление, верхний - за долгосрочную политику. Использование развитых функциональных структур позволяет использовать более сложные виды реакций - инновационную, предпринимательскую, административную. Введение многоярусного управления позволяет освободить высшее руководство от текущей оперативной работы, переключить внимание на функциональный уровень. В свою очередь это позволяет разрабатывать проекты и вводить управление ими. В целом необходимо отметить, что функциональная организационная структура ограничивает [1]

применение широкого диапазона реакций. Этот недостаток подтолкнул предприятия к поиску новых организационных форм.

Развитая функциональная организационная структура

Рис. 7.7. Развитая функциональная организационная структура

Так возникла дивизиональная организационная структура. Выход виделся в организации деятельности предприятия не по функциональному признаку, а по четко различаемым продуктовым рынкам. В нашей стране дивизиональные организационные структуры были реализованы в форме производственных объединений (ПО) и/или научно-производственных объединений (НПО). Предприятия объединялись, как правило, по принципу технологической подчиненности головному предприятию (вертикальная интеграция). Каждое предприятие, входящее в ПО, имело свой собственный потенциал для осуществления функций. Поэтому, внутри ПО, появилось столько же подразделений сбыта, снабжения, производства, НИОКР, сколько и предприятий. На первый взгляд, дивизиональная структура представляется не чем иным, как суммой ряда функциональных структур. Отличительная черта дивизиональной формы связана со спецификой ролей дивизиональных управляющих и управляющих центральной штаб-квартиры. В отечественных объединениях не произошло выделения управляющих штаб-квартиры. Роль штаб-квартиры выполнял аппарат управления головного предприятия, соответственно роль главного руководителя объединения отводилась руководителю головного предприятия. Эта ошибка привела к тому, что подчиненные предприятия попали в полную зависимость от головного, часто не имея свободных ресурсов для решения социальных и производственно-экономических задач развития. Рост числа производств, отделов НИОКР, сбыта и снабжения означал, что общий эффект масштаба пропадал, а синергия сводилась к минимуму. В результате создания объединении не произошло перехода к реакциям более высокого типа. Предприятия не обеспечивали минимизацию себестоимости (основная цель производственной реакции) и в то же время утеряли эффект масштаба. Каждое предприятие в рамках объединения работало как «центр прибыли», что явилось положительным фактом, так как руководитель предприятия и его аппарат были наделены полномочиями и ответственностью за результаты производственно-хозяйственной деятельности. Теоретически ответственность общего руководства возлагалась на аппарат ПО, включая назначение и повышение квалификации управляющих, утверждение планов производственно-хозяйственной, финансовой и социальной деятельности предприятия, контроль за результатами деятельности, распределение ресурсов, привлечение внешних источников финансирования. На практике часто происходило так, что руководство объединения самоустранялось от управления собственными подразделениями. Со стороны руководства ПО произошла подмена перспективного (стратегического) управления на более простое -оперативное. Кроме этого, зачастую руководители подчиненных предприятий оставались один на один со своими проблемами и внешним окружением (как правило, вышестоящими органами), не находя под держки в объединении. Это явилось одной из главных причин выхода предприятий из ПО при первой же возможности. Следующим типом в эволюции организационных структур стала матричная организационная структура. В нашей стране она почти не применяется (ввиду не использования соответствующего типа реакции), поэтому рассмотрим матричную структуру на зарубежной практике [8]: К матричной структуре следует обращаться в тех случаях, когда предприятию требуется сложная система реакций, что может быть обеспечено матричной формой организации. Матричная структура потенциально очень эффективна и может дать высокие результаты при всех типах реакции. Потенциал матричной организации вряд ли можно будет использовать, если руководство предприятия не примет необходимые меры для разрешения конфликтов и избежания сбоев, вызванных разрывом в полномочиях и ответственности, характерным для матричной структуры. Роль каждого подразделения в матричной форме гораздо сложнее, чем ранее: каждое подразделение действует в определенных экономических, политических и культурных условиях, задающих существенные факторы успеха, на которые должны реагировать стратегии предприятия; каждый управляющий обеспечивает сбыт всего, что производит предприятие: услуг, продукции, технологий; разница в степени проникновения на рынок приводит к возникновению различных взглядов на рынки: некоторым рынкам предлагается стандартная продукция предприятия, другим - продукция, включающая нестандартные элементы, третьим - продукция, изготовленная в соответствии со специфическими условиями рынка; управляющий несет ответственность за результативность своего подразделения, при этом: подразделение зависит от деятельности других подразделений; продукция подразделения потребляется другими подразделениями; продукция имеет хождение на «чужом рынке». Рассмотренные выше примеры организационных структур являются моноструктурами, в современности им на смену приходит множественная структура. Примерами множественных структур являются холдинг-организация и конгломерат. Холдинг-организация - это организация, владеющая акциями многих предприятий, но не контролирующая непосредственно их структурную организацию. Конгломерат состоит из нескольких различных филиалов, полностью принадлежащих материнскому предприятию. Предприятие-«мать» осуществляет финансовый контроль над филиалами и предоставляет им помощь, не контролируя ни стратегию, ни структуру филиалов.

Есть все основания полагать, что многоструктурное решение будет все больше использоваться в будущем, поскольку: диверсификация

предприятия и давление конкурентов из внешнего окружения усиливают необходимость оптимизировать структуру каждой рыночной ниши предприятия; управление сложной множественной структурой со стороны единого руководящего центра (штаб-квартиры) облегчится благодаря современной информационной технологии. Как отмечалось выше, компонентами (элементами) системы управления являются: информация, реализация, контроль, финансовое планирование, программирование, принятие решений. Они предопределяют характер практической системы управления1. Для выбора системы управления важно учитывать сбалансированность ее компонентов. Сбалансированность компонентов системы означает, что они являются взаимно соответствующими и взаимообеспечивающими. Процесс выбора системы управления для конкретного предприятия состоит из двух этапов. На первом этапе необходимо определить, какой системой управления предприятие обладает сегодня. Необходимо отметить, что кроме системы аномального долгосрочного планирования все известные практические системы управления сбалансированы. В результате анализа действующей системы управления может оказаться, что она не сбалансирована, то есть условия, определяющие выбор системы, находятся на разных уровнях, или, другими словами, принадлежат различным системам (более сложным или более простым). Как правило, выбор системы зависит от четырех условий: уровень изменений, внешнее окружение, решенные проблемы, вклад в управление (табл. 7.7). На втором этапе определяется система управления, которая в соответствии с условиями обеспечит в наибольшей степени удовлетворение потребностей предприятия в ближайшем будущем. Также необходимо отметить, что предприятие может выбрать для отдельных подразделений несколько отличную от других систему управления. На практике штабные подразделения неоднократно посягают на прерогативы линейного руководства: имея тенденцию представлять низовым иерархиям свое профессиональное умение не как нейтральную информацию, а в виде принудительной политики предприятия. При этом, имея тенденцию при подготовке вариантов решений для руководства, использовать свой опыт, сложность анализа для представления вопроса в необъективном виде и выработки вариантов решения тенденциозного характера; проектируя структуры и системы управления так, чтобы они удовлетворяли потребностям высшего руководства, не учитывая нужды нижестоящих уровней управления.

Резюмируя выбор организационной структуры, отмечаем следующие соответствия:

функциональная структура - производственная реакция; дивизиональная структура - конкурентная реакция; матричная простая структура - инновационная реакция; многонациональная матрица - стратегическая реакция; множественная структура - реакция на различных рыночных секторах.

Выбор системы управления не означает, что можно приступить к ее эксплуатации. За определением и выбором адекватной системы должен последовать комплексный диагноз потенциальных возможностей, или диагноз готовности системы, который также состоит из нескольких этапов. Для диагностики системы необходимо использовать следующие 11 критериев готовности: система управления; культура/характер мышления; квалификация линейного персонала в области планирования; вознаграждения и санкции; ответственность за планирование; информационная база; виды и процедуры планирования; вовлеченность высшего уровня руководства; увязка с практической реализацией планов; увязка с контролем; поддержка штабного персонала; процедуры совершенствования системы.

На первом этапе оценивается имеющаяся система, с использованием вышеизложенных правил, по балльной шкале: высший балл присваивается системе, полностью удовлетворяющей потребностям предприятия. Соответственно низший - системе, которая не отвечает задачам (не удовлетворяет потребностям).

Роль штабных подразделений в управлении предприятием

Таблица 7.7

Тип

изменения

структуры

Тип вклада в общее дело

Входная

информация

Анализ варианта решения

Проектирование и функционирование администрат иеной системы

Производств

енная

Затраты

Капиталовложе

ния

Изучение

трудовых

процессов

Финансовые

результаты

Результаты

капиталовложени

И

Система

бухгалтерского учета

Конкурент

ная

Прогнозы Поведение в конкурентной борьбе

Анализ сбыта Анализ условий конкуренции Анализ производства

Организационная

структура

Долгосрочное

планирование

Информационная

система для

управления

Прогнозирование

Инновацион

ная

Перспективы

рынка

Изучение

конъюнктуры

Оценка

технологии

Эффективность

НИОКР

Повышение квалификации управляющих Управление научно-техническими

проектами

Предприним

ательская

Экономические

технологическ

ие,

социальные,

политические

тенденции и

нарушения

известных

закономерност

V/

ей

Конкурентная

стратегия

Набор рыночных ниш

Проектирование

потенциала

Социально-

политические

последствия

Планирование стратегической позиции Управление по проблеме Стратегическое управление Управление кризисной ситуацией Наблюдение за окружающей средой

Соответствие практических систем управления организационным

структурам

Уровень изменений внаиней среды

Система управления

Организационно, я структура

Реакция

Очень низкий

Контроль

Функциональн

ая

Производственн

ая

Низкий

Финансовое

планирование

Постоянный

Долгосрочное

планирование

Дивизиональн

ая

Конкурентная

Средний

Инновационное Д11

Простая

матрица

Инновационная

Квазистратегическое

управление

Стратегическое

планирование

Многонацион

альная

матрица

Предпринимател

ьская

Высокий

Стратегическое

управление

Множественна я структура

Стратегическая

Управление по проблеме

Административн

ая

Очень высокий

Управление

неожиданной

ситуацией

Таблица 7.9

Условия выбора системы управления

Система

Уровень

изменений

Внешняя

среда

Решенные

проблемы

Вклад вупраачение

Контроль

Очень

низкий

Повторяю

щаяся

Сложность

работы

Управление трудом Контроль по отклонениям

Финансовое

планирование

Низкий

Расширяю

щаяся

Длительные сроки реализации разработок

НИОКР

Распределение

ресурсов,

бюджеты

Аномальное

долгосрочное

планирование

Постоянн

ый

Быстро

расширяющ

аяся

Быстрый

рост

Координация роста Управление прибыльностью

Адекватное

долгосрочное

планирование

Инновационное

долгосрочное

планирование

Средний

Технологии

ески

благоприятн

ая,

нестабильн

ая

конкурента

ая

обстановка

Постепенная

адаптация

Управление

постепенно

нарастающим

объемом

нововведений

Квазистратегич

еское

планирование

Средний

Быстрорасш иряющаяся, предсказуемая, снятие товаров с производст

ва

+ реакция на снятие

товаров с производств

а

+управление меняющейся ситуацией

Стратегическое

планирование

Быстрый

Смешанные разрозненн ые проекты

Определение

страте

гической

позиции

Управление

стратегическими

нововведениями,

стратегическая

адекватность,

стратегическое

распределение

ресурсов

Стратегическое

управление

Высокий

Новые проекты, не имеющие

связи с прошлой деятельностью

+ развитие потенциальн

ых возможностей

Управление стратегическими изменениями, не связанное с прошлой

деятельностью

Управление по проблеме

Высокий

Частично предсказуемые, неожиданные события

Предотвращение неожиданностей

Управление

частично

предсказуемыми

переменами

Управление

неожиданной

ситуацией

Очень

высокий

Неожиданно

сти

«Выздоровле ние» от

неожиданно

стей

Упорядоченная реакция на кризисную ситуацию

На втором этапе оцениваются возможности предприятия по вышеприведенным критериям, в результате будет получен профиль готовности предприятия, который позволит составить скоординированную программу необходимых организационных изменений. Если существующая и проектная системы являются одним и тем же и при этом существующая система не сбалансирована, тогда необходимо разработать мероприятия, которые позволят усовершенствовать блоки, создающие дисбаланс. Если же системы не совпадают, тогда необходимо разрыв ликвидировать. Для этого необходимо заново спроектировать или доработать всю систему. В настоящее время при проектировании системы управления необходимо учитывать, что изменились роли линейных руководителей. Если в системе долгосрочного планирования линейный менеджер планировал, тогда как штабной персонал отслеживал процесс планирования, то

современные формы и методы планирования усложнились - они требуют гораздо большего участия специалистов. В результате этого вырастет численность персонала, который будет занят в

планировании и контроле, увеличатся его ответственность и компетентность; это потребует повышения профессионального уровня. В табл. 7.10 приведен примерный перечень работ, которые необходимо будет выполнять специалистам (штабному персоналу). В то же время необходимо различать деятельность штабного персонала (специалистов) по планированию и ответственность линейного персонала за результаты деятельности.

Линейные менеджеры обязаны: добиваться, чтобы система

управления была адекватна потребностям предприятия; обеспечивать интеграцию процессов управления: планирования, реализации и контроля; принимать решения и брать необходимые обязательства по их реализации; направлять и контролировать деятельность по реализации; обеспечивать достижение запланированных результатов. Как отмечалось ранее, организационная структура управления предприятием зависит от реакции предприятия на внешнее окружение. Соответственно этому тезису выбор организационной структуры необходимо начинать с определения предпочтительной реакции. Данная оценка может быть проведена с помощью таблиц, представленных ниже. Первоначально предприятие выясняет профиль сегодняшней реакции. Для этого необходимо использовать характеристики реакций, приведенные выше. Каждую из них необходимо оценивать по балльной шкале: наивысший балл будет означать, что максимизируется конкретная задача, а низший - что не предпринимается никаких усилий для выполнения задачи. На основе оценок каждой из характеристик реакции выводится средняя, итоговая оценка реакции. Например, минимальная оценка производственной реакции означает, что предприятие максимизирует себестоимость продукции, та же оценка конкурентной реакции — постоянные неудачи в области маркетинга. Итоговый средний уровень реакции заносится в колонку 2 (табл. 7.11). Следующим шагом является установка приоритетов соответствующих типов реакции, которые могут быть продиктованы задачами, стоящими перед предприятием. Эти задачи приведены в колонке 3. Соответственно необходимо в колонку 4 внести их приоритеты, используя балльную оценку (минимальный балл — малозначимая задача, максимальный -важная). Последним шагом является определение приоритетов необходимой реакции. Необходимость соответствующего типа реакции определяется двумя важными факторами: нормой прибыли предприятия; интенсивностью конкуренции.

Таблица 7.10

Задачи штабного персонала по планированию и контролю

Развитие

потенциала

Анализ

варианта

решения

Контроль

процесса

планирован

ия

Контроль

Выполненной

работы

Управление

новыми

проектами

Проектирование

организационной

структуры

Наблюдение за

внешней

средой

Координа

ция

планирова

ния

Измерение

продуктивности

Выявлени

е

возможно

стей

Проектирование систем и процедур планирования

Прогнозирован

ие

положительны

X и

отрицательны

X

возможностей

Интеграци я планов

Диагностика

отставаний

Анализ

возможно

стей

Моделирование

системы

повышения

квалификации

руководящего

персонала

Анализ

потенциала

Оценка

систем

планирова

ния

Выработка действий по корректировке

Создание и развитие

возможно

стей

Пересмотр систем планирования

Выработка

альтернатив

Оценка

планов

Анализ действий по корректировке

Создание систем

поддержки

планирования

Анализ

альтернатив

Отслеживание действий по корректировке

Внедрение систем планирования

Определение предпочтительной реакции

Существующая

Желательная

Необходимая

Предпочти

тельная

Тип

Средаий

уровень

измене

ний

Соответст

вующая

задача

Значим

ость в

приори

тетах

Соответств

ующая

категория

изменений

Значи

мость

в приоритетах

Значимость в

при

орите

тах

Разрыв в реакции

Произво

дственная

Краткосроч

пая

производит

ельность

Очень

низкая —

низкая

Конку

рентная

Краткосроч

ная

производит

ельность

Низкая —

постоянна

я

Иннова

ционная

Краткосрочный потенциал

Постоянна

я —

быстрая

Предприни

мательская

Долгосрочный потенциал

Быстрая — очень

высокая

Админи

стративная

Гибкость

Диверсифи

кация

Диверсиф

икация

значимости в

при

оритетах

Относительная необходимость типа реакции может быть определена с помощью следующей процедуры (табл. 7.11): Выделить рыночный сегмент предприятия (рыночную нишу). Определить уровень будущих изменений в рыночной нише (если их несколько — делается по каждой нише). Сгруппировать рыночные сегменты по четырем основным категориям изменчивости (колонка 1 табл. 7.12). Внести соответствующие обозначения в колонку 2. Рассчитать норму суммарной прибыли за будущие 7-10 лет, ожидаемой в каждом рыночном сегменте предприятия. Здесь важно учесть те сегменты, которые сегодня дают минимальную прибыль, но могут приобрести значение в перспективе. Эти данные необходимо занести в колонку 3. Для каждой рыночной ниши оценить по балльной шкале степень интенсивности рыночной

конкуренции на ближайшие 5—7 лет. Полученный результат занести в колонку 4. Произведение данных колонки 3 на данные колонки 4 даст значимость соответствующей рыночной ниши. Результат необходимо занести в колонку 5 табл. 7.12 и колонку 6 табл. 7.11. На основе разброса величин в колонке 6 (табл. 7.11) определить значимость диверсификации потенциала предприятия. Значимость диверсификации в приоритетах будет близкой к максимальной, если этот разброс велик. Это в свою очередь означает необходимость наличия большинства имеющихся типов реакций. Если доминирующая значимость имеется у одного или двух типов реакции, значит необходимость в реакции низкая. Наибольшие значения приоритетов в колонках 4 и 7 (табл. 7.11) занести в колонку 8. Они покажут приоритеты, которые будут эталонными, развивая соответствующие типы реакции из колонки 1 (табл. 7.11); Из максимального значения балльной оценки вычесть величину из колонки 2 и полученную разность занести в колонку 8 табл. 7.11. Это «разрыв в реакции», который является критерием относительного объема работы, необходимой для обеспечения 100 % уровня реакции.

Таблица 7.12

Определение необходимого типа реакции

Категория

изменении

Рыночный сегмент (ниша)

Процент

прибыли

Интенсивность

конкуренции

Значимость в приоритетах

Очень низкая

— низкая

Общая

Низкая —

постоянная

Общая

Постоянная — быстрая

Общая

Очень быстрая — быстрая

Общая

В табл. 7.10 приводились задачи штабного персонала в современных, системах управления. В свою очередь, обязанности руководящих органов предприятий сведены в табл. 7.13. Принятие центральным или главным органом руководства предприятием на себя приведенных обязанностей определяется двумя факторами: Предпочтением высшего руководства иметь подвижную структуру управления предприятием. Отсюда и выбор формы внутриорганизационной организации: холдинг-организация или конгломерат, с одной стороны, или функциональная, дивизиональная - с другой.

Обязанности руководящего органа предприятия

Таблица 7.13

Реакция

Обязанности (роли)

Рекомен дуем ы е организа1ионные формы

Финансовая

1. Капиталовложения в филиалы

Холдинг-организация, все другие формы

2. Контроль финансовой деятельности

Конгломерат, все другие формы

3. Финансирование из внешних источников

Все формы

Производственн

ая

4. Контроль прибыльности филиалов

Дивизиональная,

матричная

5. Оптимизация общезаводских прибылей

Функциональная, дивизиональная, матричная

Стратегическая

инновационная

+

предпринимател

ьская

6. Приобретения, слияния, управление венчурными проектами

Все формы

7. Контроль развития инициативы снизу

Дивизиональная,

матричная

8. Управление стратегическим портфелем заказов

Дивизиональная,

матричная,

функциональная

9. Реакция общества

Все формы

Административн

ая

10. Бухгалтерский учет, вознаграждение, повышение квалификации руководителей

Конгломерат,

дивизиональная,

матричная

11. Потенциал предприятия

Дивизиональная,

матричная

12. Функциональный потенциал

Функциональная

  • [1] Практические системы управления приведены в табл.7.1 гл 7.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>